Adviesbureau BOLD profiteert van de noodzaak tot herstructureren door coronacrisis en groeit Geplaatst 12 augustus 2020 door ZiPredactie Adviesbureau BOLD is gespecialiseerd in turnarounds, transformaties en transacties op (inter)nationaal niveau. Momenteel krimpt de economie stevig en zijn de onzekerheden voor veel ondernemingen groot. Schulden lopen op en verdienmodellen staan onder druk. Dat vraagt om herstructurering om een succesvolle weg naar voren in te zetten. “Naast klassieke turnarounds zetten wij sterk in op digitaliseren”, vertelt Martijn Hulshof, partner en Chief Strategy Officer bij BOLD. “Dankzij ons innovatie-center BOLD.lab hebben wij nieuwe digitale diensten in de markt gezet. We helpen bedrijven om een digitale transformatie te realiseren, door samen met hen de IT-architectuur op orde te brengen én nieuwe digitale oplossingen toe te passen met behulp van data-science, kunstmatige intelligentie en invoering van nieuwe technologieën.” BOLD is niet in specifieke sectoren actief, hoewel midsized corporates en familiebedrijven vaak tot hun klanten behoren. Ook BOLD.interim, met focus op plaatsingen van directies, controllers en IT-specialisten, laat een stevige groei zien. De inzet van interim-managers is veelal gekoppeld aan het adviestraject. “Dat komt omdat ons modus operandi een hands-on ‘analyseren-adviseren-uitvoeren’ aanpak is. We helpen niet alleen met het opstellen van een nieuwe strategie, maar implementeren deze ook. Dat vraagt een ander type professional dan de traditioneel opgeleide consultant of interim-manager.” Nieuwe ondernemende professionals De vraag naar de diensten is en blijft groter dan BOLD met het huidige team (40+ professionals) aankan. Het bedrijf is daarom per direct op zoek naar meer dan twintig ondernemende professionals. Zij gaan bedrijven helpen om relevant en succesvol te zijn en te blijven. Ten tijde van crisis, ten tijde van verandering en ten tijde van fusies en overnames. Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags BOLD | Laat een reactie achter
‘Ondernemer in crisistijd, manage je mindset en vraag je af wat wél kan’ Geplaatst 11 augustus 2020 door Pierre Spaninks De crisis, as we speak, is nog geen drie maanden oud. En jij hebt al een boek in de winkel liggen over hoe ondernemers daarmee om kunnen gaan. Ik begrijp dat je het zelfs in maar drie weken tijd hebt geschreven. Hoe heb je hem dat geflikt? Ik denk dat het allereerste mijn pure enthousiasme is geweest en meteen daarbovenop mijn drive om dat te doen. Dus echt het besluit van ‘Ja, dat ga ik doen.’ Ik ben dol op boeken schrijven, dit is mijn vijfde. Ik ervaar het als een soort hyperfocus en het is heerlijk om daarin te zitten. Toen ik deze vraag kreeg, van de uitgever, voelde ik meteen ‘Wat een gaaf onderwerp, hoe geweldig is het om zó actueel te kunnen zijn, natuurlijk ga ik dat doen.’ Daarna kwam pas de vraag naar het hoe. En zoals ik ook in mijn boek beschrijf: ‘How, is the least relevant question.’ Want door het hoe ondergeschikt te maken aan het waarom en aan het wat, geef je jezelf enorm veel ruimte. Als ik meteen had gedacht ‘Ja maar hoe dan?’ was alles daar gewoon gestopt. Terwijl, als ik zeg ‘Fantastisch idee, dat ga ik doen’ dan volgt de hoe vanzelf. Die kwam ook, met eigenlijk meteen het antwoord erbij: ‘Dat is gewoon een kwestie van 2500 woorden per dag schrijven.’ Normaal als ik aan een boek begin, neem ik wat meer tijd om over de opzet en de structuur na te denken, maar dat kon ik me nu niet permitteren. Ik ben gewoon gaan schrijven, ondertussen heb ik ook nog eens met veel ondernemers gesproken die met de crisis te dealen hebben, en op een gegeven moment viel het allemaal op zijn plek en had ik een structuur. Klaar! Je zegt het zelf al, je hebt afgelopen weken met heel veel ondernemers gesproken, mensen uit je netwerk die je ook al wat langer volgt – heb je inmiddels een beetje in beeld hoe deze crisis ondernemers raakt? Ik zie een tweedeling. Er is een groep die zegt: ‘Er zit voor mij niks anders op dan wachten tot het over is, hoe ga ik het zo lang uitzingen?’ En je hebt de mensen die na een korte aarzeling van ‘Shit, dit is vervelend’ eigenlijk heel snel hebben doorgepakt en die zichzelf de vraag hebben gesteld ‘Hoe gaan we dit varkentje wassen?’ Uit die tweede groep heb ik mensen voor mijn boek geïnterviewd. Ik sprak met een aantal zzp’ers, maar vooral met ambitieuze ondernemers uit het klein mkb, bedrijven tot zo’n vijftig medewerkers. Ik was op zoek naar lessen, naar tips. Een tweedeling, zeg je, in ondernemersland. Wat maakt nou wie bij de splitsing welke kant op gaat? Twee dingen: ondernemerschap en mindset. Waarbij ondernemerschap is: breder kunnen denken dan alleen maar ‘Wat kan ik’ en ‘Wat vind ik leuk’. Het is ook je ook afvragen ‘Welk probleem los ik op voor wie, hoe doe ik dat op een efficiënte manier, wat voor team heb ik daarvoor nodig, welke systemen en processen?’ Daar begint het mee, en dan komt wat ik in deel 1 van dit boek behandel, het managen van je mindset en jezelf liefdevol de kant op duwen waar je kijkt wat nu nog wél kan. Dan zet je je ondernemende en creërende mindset aan. Deel twee van je boek gaat over de financiële situatie van de ondernemer. Dat is natuurlijk waar veel mensen jou van kennen, uit Winstgevende plannen, De winstadviseur, Financiën voor zzp’ers en Profit first. Daarbij komt een heet hangijzer aan de orde: het opbouwen van reserves. Ligt daar een relatie met het eerste deel, is reserves opbouwen ook een kwestie van ‘Willen is kunnen’? Ja, vind ik wel. Ook reserves opbouwen begint met het besluit dat je dat gaat doen. En ook daar volgt de hoe pas later. Dat heeft ook te maken met de wet van Parkinson die zegt dat we financieel altijd de beschikbare ruimte benutten. Als je vandaag een tientje in je portemonnee hebt, dan is het morgen weg en dan weet je overmorgen niet eens meer waar je het aan hebt uitgegeven. En als je meer gaat verdienen dan houd je vaak niet meer over, want je gaat ook meer uitgeven. Het besluit nemen dát je reserves gaat aanleggen, is het allerbelangrijkste. De hoe, die volgt dan wel. Je leert je bedrijf om meerdere doelen te dienen: niet alleen de behoeften van vandaag maar ook de behoeften van later. Terwijl wij hier zitten te praten is in de Tweede Kamer een debat aan de gang over de tweede fase van de steunmaatregelen voor zelfstandigen en voor werkgevers en werknemers. In de samenleving en in de politiek wordt er best argwanend gekeken naar met name de inkomenssteun voor zelfstandigen. Ondertussen zijn er ook veel die een steuntje in de rug echt kunnen gebruiken en die er ook voor in aanmerking komen, maar die er als een berg tegen opzien om het aan te vragen. Ze denken dat ze dan gefaald hebben. Moet je je ervoor schamen, als je nu steun nodig hebt? Ben je dan een slechte ondernemer? Nee, ik vind absoluut niet dat je dan een slechte ondernemer bent. Maar ik heb hier wel een sterke andere mening over. Ik vind dat ondersteuning aanvragen echt een zakelijk besluit moet zijn. Er zijn hele heldere criteria voor die maatregelen. Je moet op jaarbasis minstens 1225 uur per jaar aan je bedrijf besteden, je omzet moet door de corona-crisis met minstens twintig procent zijn gedaald, en je persoonlijk inkomen moet onder het sociaal minimum zijn gezakt. Ik vind dat je heel zakelijk naar je bedrijf moet kijken, of je die steun nodig hebt en of je binnen die termen valt. Stel, je zit in de evenementenbranche of je bent kapper of je hebt een sauna – dan kun je nog zo’n gezond en levensvatbaar bedrijf hebben, dan heb je gewoon al twee maanden niets mogen doen en geen cent kunnen verdienen. Dat moet vreselijk zijn, als je van de overheid geen omzet mag maken terwijl je vaste lasten wel gewoon doorlopen. Dan moet je echt die strohalm grijpen en van die regeling gebruikmaken. Dat maakt je niet tot een slechte ondernemer, dat past juist bij een goede ondernemer zijn. Maar als je het wél redt, doordat je in een goede branche zit of doordat je op tijd de koers kunt bijstellen, dan moet je ook niet proberen een graantje mee te snoepen van de maatregelen. En dat zie ik helaas wel gebeuren. In deel 3 gaat het over strategieën die je nu als ondernemer kunt ontwikkelen. De eerste optie die je presenteert, is stoppen met je bedrijf. Iets wat geen ondernemer zal willen maar wat soms onontkoombaar is, en jij geeft allerlei tips hoe je dat zo clean mogelijk kunt doen. Vervolgens behandel je drie strategieën die gericht zijn op het voortzetten van je bedrijf: zien te overleven en straks weer verder bouwen (Survive), het roer om en een draai maken (Pivot), en de crisis gebruiken als springplank naar succes (Thrive). Als je moet stoppen, moet je stoppen. Maar als je niet hoeft te stoppen, heb je die drie opties. Tenminste: is dat echt een vrije keuze, of dringt er zich afhankelijk van bepaalde factoren een van die strategieën op? Ik denk het laatste. Ondernemers die in een branche zitten waar ze eigenlijk niet meer kunnen ondernemen, hebben maar twee van die drie opties hebben: overleven, of een draai maken. Dat laatste kan alleen maar als je erin slaagt een antwoord te vinden op de vraag waar nu met jouw bedrijf wél business mogelijk is waardoor je nog wél omzet kunt maken en winst. Denk aan het restaurant dat geen gasten meer mag ontvangen maar dat wel een afhaal- of bezorgservice kan aanbieden. De derde strategie, Thrive, is alleen mogelijk als je tot de ontdekking komt dat jouw bedrijf, met jouw product of dienst, met jouw systemen en processen en met jouw mensen, op dit moment juist een enorme toegevoegde waarde heeft. Daarvoor moet je risico kunnen en durven lopen. Daar geef ik meerdere voorbeelden van in mijn boek. Mijn favoriet is misschien wel UgenTec. Dat helpt laboratoria te digitaliseren met behulp van artificieel intelligente softwareoplossingen, zodat er bij het interpreteren van medische testen zo min mogelijk menselijke interventie nodig is. Die hebben meteen bij het begin van de crisis al hun andere onderzoeken stilgelegd en hebben alle aandacht gericht op oplossingen die ze konden aanbieden voor het testen van covid-19. Dat hadden ze nog niet eerder gedaan en het was bepaald niet vanzelfsprekend dat het ze zou lukken, ze hebben er grote risico’s voor moeten nemen. En het is het waard geweest, want ze hebben in een paar weken tijd een enorme groei doorgemaakt. Tot slot, Femke: als al deze ellende nou straks achter de rug is – en laten we hopen dat dat snel gebeurt – wat is dan nog de waarde van Ondernemen in crisistijd? Ergens op het eind van mijn boek zeg ik dat je als ondernemer altijd zult moeten dealen met onzekerheden. Er komt altijd weer een volgende crisis. Je weet niet wanneer of in welke vorm, maar dat er weer een zal komen, heeft de geschiedenis ons wel geleerd. De lessen uit dit boek hebben wat mij betreft blijvende waarde. Het managen van je mindset, van je geld en van je strategieën, dat is iets wat nooit stopt. Misschien wel het allerbelangrijkste wat ik mijn lezers nu wil meegeven is: ‘Je hebt invloed.’ Op je eigen leven, op je bedrijf, op het leven van de mensen om je heen. Neem af en toe de tijd om stil te staan, om na te denken en om de juiste actie af te wegen. Creëer je eigen succes. You got this. Dit interview is eerder verschenen op ManagementBoek. Geplaatst in ZP en Ondernemen | Tags Femke Hogema, managementboek, ondernemen in cisistijd | Laat een reactie achter
Werk, werk, werk heeft hoogste prioriteit in de post-coronawereld Geplaatst 10 augustus 2020 door NBBU Coronacrisis of niet, in maart 2021 zijn er Tweede Kamerverkiezingen. Als NBBU informeren we politieke partijen over de toegevoegde waarde van de arbeidsmarktintermedair, adviseren we over de aanpak van malafiditeit en over actuele ontwikkelingen zoals de Loopbaan Intermediair en dragen we oplossingen aan voor onder andere de inrichting van de arbeidsmarkt en het sociale en fiscale stelsel. In juli stuurden we onze position paper naar de verkiezingsprogrammacommissies van de politieke partijen. Van één partij kregen we de volgende reactie: “Er kunnen geen ideeën meer worden aangedragen. De sluitingsdatum van 20 maart 2020 voor ideeën voor het verkiezingsprogramma 2021 / 2025 is gepasseerd.” Een bijzonder antwoord op zijn minst. Het is deze commissie kennelijk ontgaan dat de wereld inmiddels is te verdelen in een tijdperk vóór en een tijdperk ná corona. De wereld is door de coronacrisis volledig op zijn kop gezet. We hebben niet alleen te maken met een wereldwijde gezondheidscrisis, maar ook met een economische neergang die zijn weerga niet kent. De economische krimp in landen als Duitsland en de Verenigde Staten was in het tweede kwartaal ongekend. De cijfers over Nederland volgen in augustus, maar zullen niet veel rooskleuriger zijn. De crisis dwingt tot saneringen en veel mensen raken hun baan kwijt of hebben die al verloren. Grote bedrijven als KLM en NS kondigden aan duizenden banen te schrappen. Belangrijke vragen Het is geen vrolijke boodschap, maar wel een noodzakelijke, want hiermee moet rekening worden gehouden in beleid. De belangrijkste vragen: Hoe krijgen we de economie weer op de been? Wie zorgt ervoor dat mensen weer aan het werk komen? Het antwoord op de laatste vraag is de flexbranche. Uitzendondernemingen, payrollbedrijven en zzp-intermediairs zijn als geen ander in staat mensen als eerste weer aan werk te helpen of te herplaatsen van plekken met overschot naar plekken met tekorten. Mogelijk dat daar ook de flinke opleving in het vertrouwen van de flexbranche in de economie vandaan komt. De prioriteit voor de arbeidsmarkt is in de post-coronasituatie anders. Anders dan in de financiële crisis van 2008 en 2009 bespeur ik optimisme bij bedrijven en ondernemers. De oorzaak voor de crisis ligt dit keer ook buiten de economie. Iedereen begrijpt waar de neergang door komt en iedereen lijkt te popelen om de schouders er weer onder te kunnen zetten zodra een verandering in de situatie daar aanleiding toe biedt. Zekerheid De prioriteit voor de arbeidsmarkt is in de post-coronasituatie anders. Partijen moeten daar in hun programma’s rekening mee houden. Wat is nu belangrijk en wat is straks belangrijk? Zekerheid voor werkenden is een essentieel thema. Als je alleen focust op behoud en het creëren van vaste banen en andere werkvormen tegenwerkt of duurder maakt, dan weet je zeker dat de dip langer gaat duren en de werkloosheid hoger oploopt. Neem dus de drempels weg die de werkgelegenheid belemmeren. Zorg tegelijk dat er een basisregeling komt voor alle werkenden, zodat een gelijker speelveld ontstaat en ingezet wordt op werkzekerheid in plaats van baanzekerheid. Uiteraard helpt de NBBU graag bij de uitwerking van plannen en blijven zij wijzen op de wezenlijke rol van arbeidsmarktintermediairs. Dan is het wel belangrijk dat sommige verkiezingsprogrammacommissies hun sluitingstermijn oprekken en hun plannen voor de komende jaren niet baseren op de wereld van gisteren. Brigitte van der Burg, Voorzitter NBBU Geplaatst in Toekomst van Werk | Tags NBBU, Verkiezingen 2021 | Laat een reactie achter
10 tips voor succesvol werken op afstand Geplaatst 6 augustus 2020 door Mark van Assema Thuiswerken, we hebben het allemaal massaal gedaan de afgelopen maanden. En voor velen onder ons bleek dat goed te gaan. Ook bedrijven die daar eerder negatief tegen stonden, herkennen de voordelen. Maar als je op lange termijn succesvol op afstand wil werken, zijn er een aantal fundamentele veranderingen nodig. Een positieve draai uit deze crisis De vraag is of we straks weer teruggaan naar oude gewoontes of dat we in staat zijn de positieve lessen die we nu leren kunnen meenemen. Want de voordelen van werken op afstand (‘remote’ werken) zijn groot: minder woon-werkverkeer en internationaal reizen is beter voor het milieu, bespaart kosten en levert meer privétijd op; hogere productiviteit door minder afleiding; meer creativiteit; meer snelheid; een flexibeler werk-privébalans; en het belangrijkste: een oneindig veel grotere pool talent, omdat in principe iedereen overal op de wereld voor je kan werken. We spreken in dit artikel van ‘werken op afstand’ in plaats van ‘thuiswerken’. Tijdens de lockdown waren ouders van kleine kinderen verplicht om thuis te werken. Een onhoudbare situatie en dus geen model voor de toekomst. De verschuiving van kantoorwerk naar thuiswerk is dus eigenlijk een verschuiving naar eender welke werkplek, zolang het niet op kantoor is. 1 – Minder werkplekken op kantoor is nog geen besparing De besparingseuro’s in de ogen van de facilitair manager zou je nog niet moeten inboeken voor volgend jaar. Voorlopig moet je nog rekening houden met de social distance van 1,5 meter per persoon. Hoeveel medewerkers mogen er dan op jouw kantoor tegelijk aanwezig zijn? Met meer werken op afstand heb je uiteindelijk minder werkplekken op kantoor nodig. Maar een goede werkplek blijft een noodzakelijke basisvoorziening voor werkenden. Als die werkplek thuis is, betaalt de werkgever een vergoeding voor een goede stoel, goed beeldscherm en bureau. Als er thuis geen plaats is voor een bureau, dan kan je een co-working space huren in de buurt waar je medewerker woont. Heb al een werkplekvergoedingsbeleid? Omdat je medewerkers van thuis werken, hebben ze meer kosten. Met die vergoeding kom je daarin tussen. 2 – Van conference calls naar videobellen Weet je nog die tijd van de mobiele telefoon of zo’n speakerapparaat voor conference calls, waarbij je alleen iemands stem hoorde? Wat ouderwets opeens. Het dagelijks gebruik van Zoom steeg in de eerste maand van de lockdown van 10 naar 300 miljoen gebruikers. Er waren wel veiligheidsissues, maar inmiddels is de beveiliging enorm verbeterd. Om veilig te videobellen is het nu vooral een kwestie dat gebruikers met de tools leren omgaan, wachtwoorden gebruiken en eventuele opnames niet op een server in de Verenigde Staten opslaan, maar lokaal. Privacywaakhonden als de Autoriteit Persoonsgegevens en Bits of Freedom bevelen Jitsi aan als alternatief voor Zoom. 3 – Next level online samenwerken Nu is videobellen voor veel mensen al een hele stap voorwaarts, maar het is alleen nog maar een andere vorm van communiceren. Online samenwerken is nog een hele andere stap. Want hoe ga je nu een brainstorm- of procesontwerpsessie online organiseren, een tweedaagse training geven of zelfs een heel event online doen? Het whiteboard, de flipchart en de ‘consultancy koffer’ met post-its en markers moeten ook online gaan. Een aantal tips vanuit de experts in onze community zijn Klaxoon, Sketchboard en onze favoriet Miro. Voor een combinatie van kantoor- en op-afstand-werkers kan de Microsoft Surface Hub een handige tool zijn en Kirkman Company biedt een compleet samenwerkingsplatform inclusief ondersteuning aan. Daarnaast waren er al allerlei online tools voor planningen, scrumboards en actielijsten zoals Trello, Asana, Monday en Confluence. 4 – Een ander veiligheidsbewustzijn De meeste technische hobbels rondom werken op afstand zijn dus overwonnen. Het grootste technische risico is ondertussen hetzelfde als op kantoor zelf, namelijk de mens. Bij op afstand werken is de gehele fysieke toegangsbeveiliging afwezig. Er is geen registratiesysteem meer of er staan geen beveiligingsmensen meer aan de deur. Diefstal of verlies van zakelijke apparatuur met gegevens is nu een groter risico. De noodzaak om de digitale toegangsbeveiliging extra goed op orde te hebben en te monitoren is extra groot. Extra training en communicatie om het veiligheidsbewustzijn te vergroten, is noodzakelijk. 5 – Van synchroon naar asynchroon werken Naast technologie zijn er de werkprocessen. Doordat je niet meer zo makkelijk langsloopt bij je manager of collega, verhoog je de drempel om samen te werken met het risico dat processen trager lopen en je minder productief bent waardoor je nog meer formele communicatiemomenten gaat inbouwen. Hier zijn 2 oplossingen voor, de ene juist weer technisch, door te zorgen voor informele en daardoor snelle communicatie en samenwerkingstools die we hiervoor al bespraken. De andere oplossing is structureler van aard, want juist om al dat overleg en online videovergaderen te verminderen en remote werk echt tot een succes te maken, is het nodig om werk meer asynchroon in te richten. In losse taken die individueel gepland en uitgevoerd kunnen worden. Anders is thuiswerken niet anders zoals op kantoor waar je van 9 tot 5 in vergadering zit zonder werk af te krijgen. 6 – Leiderschap door coaching Over leiderschap in deze crisistijden is al heel veel geschreven. Er mag ruimte zijn voor twijfel en eerlijkheid en vertrouwen in mensen die op afstand werken. De methode van direct leiderschap, zoals ook sommige staatshoofden initieel hanteerden, past niet goed in deze tijd. Diegenen die de meeste aandacht verdienen zijn de werkenden zelf. Zeker de medewerkers die werken voor bureaucratische organisaties, waar thuiswerken een taboe was of voor hooguit 1 dag per week was toegestaan. Voor hen is deze crisis ook een identiteitscrisis. Een leidinggevende kan niet meer micromanagen en iedereen in het oog houden. En iedereen moet leren meer zelfstandig te werken en vooral zijn tijd goed te plannen om de werk-privétijd in balans te houden. Voor dit soort organisaties is overstappen naar een model van managers als coach, eventueel met online coaching en performance management tools, de enige manier om voor beide partijen met remote werken om te gaan. Nu was dit voor veel HR-teams toch al een wens om te implementeren, dus biedt deze crisis een mooie kans om dat door te drukken. 7 – Een mentale gedragsverandering Risico’s op eenzaamheid, stress, minder beweging, gezondheidsklachten en bovenal de werk-privébalans zijn allemaal mentale risico’s die veel slechter beheersbaar zijn dan in een kantooromgeving. Daar heb je geen jonge kinderen om je heen, maar wel collega’s (en een manager) die om je geven, daar heb je ‘wandelgangen’ en ergonomische stoelen, een goede airconditioning … Een bijzonder gemis bij ‘werken op afstand’ is juist die afstand. Je kunt het werk niet uitzetten door ‘naar huis’ te gaan. Het onder controle krijgen van de werk-privébalans is de grootste uitdaging voor veel mensen. Men zou veel aandacht moeten schenken rond die mentale gedragsverandering. Bijvoorbeeld via een coach of manager die tegen je zegt ‘stop ook eens met werken’. 8 – Bezin de werk-privébalans van messaging tools De vervanging van sociale interactie via offline informele communicatie door online tools is noodzakelijk. Maak daarbij een duidelijke keuze die past bij de bedrijfscultuur voor het gebruiken van privé messaging tools zoals WhatsApp, Signal en Messenger versus een eigen, organisatie messaging tool. Aan het gebruik van de privé messaging tools zit namelijk ook een risico. Niet zozeer technisch, want de berichten zijn vaak wel versleuteld, maar wel dat privé en zakelijke gesprekken door elkaar lopen. Als je nog geen eigen messaging tool hebt binnen je organisatie ga daar dan snel naar op zoek. Die communicatie scheiden is ook voor een betere werk-privébalans nuttig, doordat je de zakelijke messaging tool kan ‘uitzetten’. 9 – Sociale interactie moet je plannen Als onderdeel van die mentale gedragsverandering is sociale interactie een cruciaal aandachtspunt. Mensen zijn nu eenmaal sociale dieren die contact nodig hebben om beter te presteren. En in de sociale interactie worden ook veel werk gerelateerde onderwerpen besproken. Uit onderzoek van CruncHR en NN blijkt dat alternatieve ondersteuning bij sociale interactie essentieel is om de mentale weerbaarheid op peil te houden, zeker bij de jongere generaties. Op kantoor hoef je een kletspraatje met je collega’s niet in te plannen, dat doe je gewoon. Samen koffie halen, lunchen, een rondje lopen, even ‘buurten’ bij oud collega’s, dat is op afstand allemaal een stuk ingewikkelder. Niet alleen zou je als werkgever dus ruimte moeten geven om tijd te maken voor sociale interactie, ook de werkenden moeten die tijd durven te pakken. 10 – Talent selecteren op afstand, over de hele wereld De laatste tip is van een ander, Nederlands IT-bedrijf met al bijna 2.000 medewerkers genaamd Elastic, dat zoek software maakt. Ook voor hen is de hele wereld een talentpool, omdat ze vooral op afstand werken. Deze recruiter heeft nog nooit een fysiek sollicitatiegesprek gevoerd. Met de juiste tools en een iets andere insteek op het gesprek is het op zich niet veel anders dan normaal. Door dat op afstand solliciteren is het ook veel laagdrempeliger om andere selectietools als assessment games in te zetten. Daarmee bespaar je enerzijds tijd en heb je anderzijds ook beter inzicht in iemands vaardigheden en wensen, iets wat op een cv van iemand aan de andere kant van de wereld altijd wat lastiger inschatten is. Dit artikel verscheen eerder op HRTech Review. Geplaatst in Toekomst van Werk | Tags buitenlandse werknemers, HR Tech, remote | Laat een reactie achter
KVK: Kleinere krimp aantal startende ondernemers. Afname groei stoppers Geplaatst 5 augustus 2020 door ZiPredactie In de maand juli startte 6% meer zzp’ers dan in dezelfde maand in 2019. Waar op het hoogtepunt van de Covid-19 crisis het aantal starters fors onder het aantal van 2019 lag, ligt het groeipercentage zzp’ers weer op hetzelfde niveau als in januari. Dat blijkt uit KVK data over de bedrijvendynamiek in de eerste helft van 2020. Sinds juni zien we dat het aantal startende zzp’ers weer hoger ligt dan in dezelfde periode vorig jaar. Aantal zzp faillissementen gedaald. Het aantal faillissementen vertoont weinig beweging. Gingen er vorig jaar in de eerste zeven maanden van het jaar 1809 bedrijven failliet – van grootbedrijf tot eenmanszaken – de eerste zeven maanden van 2020 waren dat er 1824. Een toename van 1 %. Het aantal faillissementen onder zzp’ers lag in de afgelopen zeven maanden echter onder het niveau van een jaar geleden. Geplaatst in ZP en Ondernemen | Tags KvK | Laat een reactie achter
Hoe banen, bazen en bedrijven kunnen verbeteren na de crisis Geplaatst 5 augustus 2020 door ZiPredactie Adam Grant is organisatiepsycholoog aan de Wharton School van de Universiteit van Pennsylvania. Hij is ook de auteur van verschillende boeken over succes en innovatie, en gastheer van de TED-podcast WorkLife. In een opiniestuk in The Economist heeft hij het over de erfenis van het coronavirus. Covid-19 verandert de wereld van werk Ervaringen uit het verleden van voorgaande recessies en crisissen suggereren dat covid-19 waarschijnlijk drie kenmerken van ons werkleven zal veranderen: werktevredenheid, ethisch leiderschap en vertrouwen. Niet alle leiders waren even ethisch Veel bedrijven dumpten hun werknemers in een nanoseconde. Wanneer deze bedrijven weer willen aanwerven, zullen ze het waarschijnlijk moeilijk hebben en niet alleen in het aantrekken van talent. Bedrijven die snel banen schrappen, hebben de neiging om slechter te presteren dan bedrijven die alternatieven vinden, zoals loonsverlagingen. Ja, zo schrijft Adam Grant, ontslagen verminderen de kosten, maar ze schaden ook de productiviteit en de innovatie, omdat mensen met waardevolle vaardigheden verdwijnen. Degenen die blijven, worden afgeleid door de schuld van de overlevenden, de angst en het zoeken naar een job die meer zekerheid biedt. Nog een mogelijk toekomstscenario Veel mensen hebben zich tijdens de lockdown-periode gerealiseerd dat je geen werkplek nodig hebt om te werken. Sommigen geven het statuut als werknemer misschien helemaal op en besluiten dat ze helemaal niet bij een organisatie hoeven te horen. In plaats daarvan kunnen ze wel bij een beroep horen. Er kan een renaissance van de gilden plaatsvinden: groepen die beroepsvaardigheden delen. Ze kunnen eigendom zijn van deze individuen of gestructureerd zijn als samenwerkingsverbanden met werkzekerheid en voordelen. Ze zouden dan hun vaardigheden verhuren aan de hoogste bieder of de meest betekenisvolle missie. Dit is hoe professionele dienstverlenende bedrijven nu al werken. Zin in meer? Lees het volledige artikel ‘Adam Grant on how jobs, bosses and firms may improve after the crisis’. Beluister de podcastreeks WorkLife. Geplaatst in Toekomst van Werk | Tags covid-19, ethisch, leidinggeven, toekomst van werk | Laat een reactie achter
