Maandelijkse archieven: oktober 2012

HR: Highly Relevant maar ook nog (te) vaak Hardly Relevant

Geplaatst 19 oktober 2012 door Alexander Crepin

KPMG bracht deze week een rapport uit “Rethinking Human Resources in a changing world”. Hierin wordt aangegeven dat het voor veel HR afdelingen bijna 5 voor 12 is. Het internationale onderzoek, uitgevoerd onder 416 top executives, geeft aan dat HR te veel achter de feiten aan loopt. Men is te weinig in staat om antwoorden c.q. oplossingen te bieden op de vele vraagstukken waarmee met name internationale bedrijven zich geconfronteerd ziet. Het rapport leverde mooie koppen op in de online pers:

  • HR ‘has wasted the past 20 years’, says survey
  • HR functions failing to add value to organisations, finds KPMG
  • HR needs a U turn!
  • KPMG report finds HR is negatively viewed by majority of executives
  • C-Suite execs believe HR metrics will fundamentally change over the next three years
  • HR “non-essential” department unless it can meet the challenges of today’s business environment,
  • Study claims HR is not keeping up with new business demands

Zijn dit op zich nieuwe geluiden? Ik denk van niet. Toch blijkt het lastig om het in HR over een andere boeg te gooien. Als ik in binnen en buitenland met collega’s praat dan is de rode draad meer dan eens: “blijf uit de buurt van HR, daar schiet je geen bal mee op, die houden vernieuwing en verandering alleen maar tegen”. Is HR nu echt een bottleneck naar vernieuwing?

Vele vraagstukken en geen “one size fits all”

Naar mijn idee zijn er een aantal oorzaken waarom het lastig is om een slag te maken met HR:

  • geïnvesteerd kapitaal in HR systemen wil men niet zo maar overboord gooien, ze houden een “beheer” cultuur in stand;
  • het “beheer” denken, het onder controle houden i.p.v. in controle brengen van mensen is veelal nog dominant. HR loopt daarbij keurig in de pas. Gegeven het tempo, de omvang en de verwevenheid van ontwikkelingen en vraagstukken werkt dit traditionele denken verlammend;
  • de inrichting van onze sociale welvaartsstaat is gebaseerd op verkrijgen en behouden van zekerheden en dat staat op gespannen voet met de flexibiliteit die bij de dynamiek van deze tijd past. CAO’s, hypotheeksystemen, e.d. zijn zaken waar HR niet zomaar voorbij kan gaan;
  • veranderingen vragen tijd, aandacht en veelal investeringen, allen schaarse zaken;
  • de verandering die nodig is reikt verder dan HR, het gaat om transformatie, transitie van business modellen en organisatievormen, in een nieuw integraal perspectief: People, Planet & Profit;
  • de richting is duidelijk, maar de oplossing nog niet. In een transitieperiode weet niemand precies hoe het zal worden. Wanneer stap je dan in? Velen kiezen er voor om nog even de kat uit de boom te kijken en anderen het wiel uit te laten vinden. Dat maakt een voortrekkers rol lastig;
  • aan de top van bedrijven staan veelal nog mensen van een generatie die opgeleid zijn en hun successen danken aan de management wijsheden uit de vorige eeuw. Zij kunnen zelf lastig een rol model vervullen. Ze hebben wel het overzicht en inzicht dat het anders moet, maar op het “hoe” vlak moeten ze zich buiten hun comfort zone begeven en dat is lastig.
  • HR is traditioneel ingericht en opgeleid om het “eigen” personeel te faciliteren. Nu de grenzen tussen intern en extern snel vervagen ontbeerd het de middelen om de aandacht te richten op talent rondom de organisatie. Dat kost bovendien ook geld en ook HR moet besparen …
  • de complexiteit van vraagstukken is ook zodanig dat het de vraag is of HR in staat is om de antwoorden aan te reiken? Is het denken in termen van traditionele functies zoals HR, finance, marketing e.d. sowieso nog wel passend om er voor te zorgen dat gedaan wordt wat nodig is om de belofte aan de klant waar te maken?

Alle hier genoemde zaken maken het naar mijn idee te simpel om HR de Zwarte Piet toe te schuiven. Het is de vraag of één afdeling, één functie het voortouw kan nemen. Het is veel, het is groots, het is complex en het is onzeker. Ga er maar aan staan. Er ligt een fantastische uitdaging, maar is het wellicht niet een maatje te groot voor 1 afdeling? De vraag stellen is hem naar mijn idee al beantwoorden. Dit nog los van de vraag of denken in afdelingen nog wel past bij de nieuwe tijd?

Dat de uitdaging er is blijkt niet alleen uit dit onderzoek. Er zijn meerdere internationale onderzoeken waarin CEO’s aangeven dat het hebben en behouden van goed personeel cruciaal voor hun onderneming is. Ze spreken daarbij gelijkertijd de zorg uit of ze in staat zullen zijn om deze basis voor succes invulling te geven. Dat brengt ons weer bij dit onderzoek. Wie neemt of beter nemen het voortouw?

Uitdagingen voor de komende jaren

Het KPMG rapport noemt voor de komende 3 jaar voor HR in internationale omgevingen als primaire aandachtspunten:

  • Mondialisering ondersteunen, met name in nieuwe markten de juiste mensen aantrekken en behouden, alsmede het mondiaal en virtueel en flexibel samenwerken.
  • Ontwikkelen van creatieve manieren om top talenten te verbinden en zo samen antwoorden te vinden op de vele vraagstukken die snel om een oplossing vragen. HR moet mondiale kaders aanbieden, “HR policies”, die lokaal passend ingevuld kunnen worden. Daarnaast moet HR er voor zorgen dat er Talent relaties worden gelegd en onderhouden met een deel van de “workforce” dat zich minder verbonden voelt.
  • HR meten is weten. Verder benutten van technologie in HR voor analyse en voor communiceren en trainen van medewerkers.

Er zijn nog meer zaken te benoemen. De Boston Consulting Groep, Deloitte, Ernst & Young, IBM, Harvey Nash, Mercer, Hay allen deden internationaal onderzoek en trokken hun conclusies over hoe het volgens de geïnterviewde doelgroep verder zal moeten met HR. Wie even de moeite neemt vindt snel een hele reeks publicaties. De KPMG conclusies komen hiermee in grote lijnen overeen.

HRRR, de volgende stap, werken vanuit een ander perspectief

Het mag duidelijk zijn dat ik mijn vraagtekens heb of de transitie vanuit één bedrijfsonderdeel vorm gegeven kan worden. Co-creatie en echte samenwerking zijn succesfactoren in de nieuwe tijd. Ik realiseer mij daarbij dat verantwoordelijkheid nemen en leiderschap tonen belangrijke voorwaarden zijn om verandering tot stand te brengen. Ik pleit voor een tussenstap waarbij de nieuwe accenten expliciet gemaakt worden. HR staat daarbij voor:

HR – Human Relations, het zorgdragen voor life time talent relaties met die mensen die, van tijd tot tijd, nodig zijn om zaken voor elkaar te krijgen. HR moet voor een talent pool zorgen waar business managers kunnen “sourcen”. Het reguliere En top talent aantrekken, binden en verbinden zal in samenhang met business management en externe specialisten vorm gegeven moeten worden. De aandacht gaat niet alleen uit naar de talenten IN de organisatie, maar ook naar de verbonden talenten ROND de organisatie. Het kernwoord is RELATIE en dat is een wederkerig woord. Dat is niet alleen een kwestie van halen, maar bovenal van brengen. Daarbij past een Talent Dialoog. In gesprek gaan en blijven om de zaken die er toe doen. Dat sluit aan bij de verschuiving van aandacht van Shareholders naar Stakeholders.

HR – Human Result, het zorgdragen dat iedereen bekend is met materiele en immateriële doelstellingen en termijn waarbinnen deze doelstellingen gerealiseerd moeten worden. Aandachtsgebieden zijn daarbij niet alleen helderheid over het WAT, maar bovenal over het HOE. Daarbij richt HR zich op zaken als: leiderschapsontwikkeling, (virtueel en cross cultureel) samenwerken, zelfsturing & verantwoordelijkheid en innovatie. Dat in een context waarbij ook de verbonden strategische partners en talenten actief bijdragen aan het behalen van bedrijfsresultaten en daarvoor passend beloond worden.

HR – Human Responsible, het zorgdragen dat de bedrijfscultuur en de gekozen organisatievormen aansluiten op de toenemende roep om transparantie, de toenemende invloed van stakeholders en noodzaak het gedrag van medewerkers en verbonden talenten in lijn te brengen en te houden met duurzaamheid en maatschappelijke verantwoordelijkheid. Samen werken in en aan een betere Samenleving. Dit is al lang geen softe PZ praat meer.

HRRR partners in Business

Vanuit dit perspectief moet het naar mijn idee mogelijk zijn om gerichte stappen te zetten naar een andere, meer eigentijdse invulling van wat ik voorlopig de stap van HR naar HRRR zou willen noemen. Het woord management laat ik daar bij voorkeur buiten. Dat heeft naar mijn idee een te mechanische lading en is te veel verbonden aan het “Industriële Revolutie” denken over de maakbaarheid van organisaties. De nieuwe tijd vraagt “self leadership”, talenten die in staat gesteld worden om de klant snel en goed te bedienen. Die talenten moeten dat niet allemaal op eigen houtje doen, die moeten dat “samen doen” binnen de kaders van de onderneming, zodat de klant weet wat hij kan verwachten. Aan HRRR de uitdaging om leiderschap te tonen en die kaders mede vorm en inhoud te geven en de Talenten te binden en verbinden die het mogelijk maken om “business” te doen. Dan praat niemand meer over HR als business partner, dan is HR partner in business, people business! Dat is nu net wat de meeste klanten graag willen.

Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags , | 4s Reacties

Ondertussen in de organisatie, het is er wel maar je ziet het niet (direct)

Geplaatst 17 oktober 2012 door Joke Twigt

Hard gewerkt aan de projectresultaten, frustreert de stuurgroep ondertussen de voortgang vanwege een gevoeligheid? Ligt de verandering op koers en komen medewerkers in beweging, blijkt de ondernemingsraad ondertussen met de bestuurder afspraken te maken waarmee ze u in de wielen rijden? Ondertussen…. Een raadselachtig woord. Dat vonden Leike van Oss en Jaap van ’t Hek ook. En naar mate ze zich er meer in verdiepten ontstond het idee voor een boek. ‘Ondertussen in de organisatie’ is geen boek voor mensen die menen dat voor ieder probleem een oplossing bestaat, benadrukken zij tijdens de masterclass van Managementboek. Het is een boek voor mensen die het leuk vinden dat het leven verrassend is en ingewikkeld. Want dat kan het Ondertussen zijn, in uw organisatie maar ook in het gewone leven.

Herkennen van het Ondertussen

“Life is what happens to you while you’re busy making other plans” zong John Lennon. Treffender kan haast niet: er gebeurt van alles om u heen terwijl u druk bent met het realiseren van uw plannen. U moet dat ‘van alles’ negeren, want anders is er teveel om rekening mee te houden. Maar u kunt het niet altijd negeren, omdat het van invloed is op u en uw plannen. Ondertussen blijkt een ongrijpbaar fenomeen, dat u nooit echt te pakken krijgt. Het ligt aan de randen van uw blikveld, u had het kunnen zien als u anders had gekeken, maar het ontsnapt aan uw aandacht.

Invalshoeken van het Ondertussen

Ik stel mij voor dat u nu ergens zit waar u dit leest, dan kan achter uw bureau of thuis op de bank zijn. In ieder geval bent u dan ergens anders niet. Wat gebeurt er op die plek terwijl u er niet bij bent? Ga nog eens verder en bedenk wat degene die daar wel is zal denken wat u denkt… en tot welke actie dat bij hem of haar leidt. Volgt u het nog? De eerste waarneming is een individueel Ondertussen: het gaat over u. De tweede is een sociaal Ondertussen: het gaat over de interactie met de ander. Een derde waarneming van het Ondertussen is die van de abstractie: vanuit verschillend perspectief.

Individueel Ondertussen, uw eigen waarneming

Uw individuele Ondertussen wordt eigenlijk volledig bepaald door al hetgeen u niet ziet, doet, weet en ervaart. U richt uw handelen op uw eigen waarneming in combinatie met o.a. emoties, causale intuïties, innerlijke dialoog,  automatisch handelen. Wat u als individu doet is patronen bouwen en uitsnedes maken van wat u kunt en wilt gebruiken. Alles wat daarbuiten valt is uw Ondertussen.

Het sociale Ondertussen, de interactie met anderen

Maar als u dat doet, doen anderen dat ook. Afhankelijk van de interactie met elkaar weten we ongeveer wat we met elkaar kunnen en moeten. Maar ieder van ons maakt in de brei van gebeurtenissen zijn eigen punten en komma’s. Daarmee bouwen we ons eigen beeld en de ander bouwt een ander beeld en daar handelt hij naar. Dat is uw Ondertussen. Het is als op een toneel staan; de sociale interactie en de manier waarop we met elkaar verbonden zijn beïnvloedt de rest. We zijn speler,maar ook regisseur en toeschouwer.

Ondertussen door abstractie, de werkelijkheid versimpelen in modellen

Abstractie duidt het perspectief van waaruit u kijkt. Een blik uit het raam levert een beeld dat er anders uitziet dan een kaart van hetzelfde gebied. Toch duiden we hetzelfde.  Zo is het ook in organisaties, de zogenaamde organizational reality: de werkelijkheid van de organisatie ziet er altijd anders uit dan het model dat u bedacht hebt en waarop u stuurt. Ondertussen kan wat daarbuiten valt zijn eigen werkelijkheid creëren. Een organisatie wordt gevormd door een idealen, theorieën & modellen en de empirie (de ervaring van de werkelijkheid). Staan deze niet in verbinding met elkaar, dan wordt het één het Ondertussen van het ander.

Omgaan met het Ondertussen

U bent manager, adviseur of in een andere rol bezig in of met organisaties én vraagt zich af wat u met Ondertussen moet in uw professionele werkomgeving. Het is een illusie om te denken dat we een organisatie helemaal doorgronden en begrijpen. Er is per definitie sprake van een beperkte blik en een niet-waargenomen ruimte er omheen, het Ondertussen.

Ondertussen heeft een ruimte aspect en een tijdsaspect. De keus waar u voor staat is: ga ik op het toneel en de ruimte kleiner maken of laat ik de tijd werken en kom ik er Ondertussen wel achter. Wanneer grijpt u in? Wanneer staat u op het toneel en wanneer bent u in de coulissen?

Omgaan met Ondertussen is bewust zijn van uw eigen snijvlak en het feit dat er een Ondertussen is.

Kunt u de empirie begrijpen? Recht doen aan Ondertussen betekent tijdens verandering aansluiten bij de context van het primair proces, daar de focus houden, en datgene zien wat er ook is. Begrijpen en handelen in de organizational reality. Dus naast uw eigen focus en expertise ook luisteren naar degenen die weten wat in de lokale situatie echt werkt. Die met elkaar verbinden. Hoe u dat kunt doen? Bijvoorbeeld door reflectie op uw eigen blikveld, intervisie en het vergroten van uw inzicht in de sociale en politieke dynamiek tussen mensen. Het boek biedt u handvatten en een overzicht van aanvullende literatuur die u behulpzaam kan zijn bij het beter begrijpen van het Ondertussen.

In de praktijk van (interim) managers en adviseurs

(Interim) managers en organisatie adviseurs hebben voortdurend te maken met dynamiek in de organisatie, die van de dagelijkse werkelijkheid in relatie tot de verandering zoals zij die voor ogen hebben. In die praktijk gebeurt er  Ondertussen veel dat de uitvoering van die veranderopdracht kan beïnvloeden en afleidt van de doelgerichte focus. Het kan u en uw werk flink dwars zitten. Of helpen? De kunst is om te kiezen wanneer u de tijd of de ruimte laat werken. Een interim manager of adviseur heeft per definitie meer distantie in de organisatie. Hij heeft nabijheid nodig om te zien wat hij niet ziet als hij op afstand blijft. Het is relevant om nabij te komen en de ruimte te beperken. Voor de vaste manager zal het eerder omgekeerd liggen; die kan niet helemaal afstand nemen en heeft meer baat bij de tijd z’n werk te laten doen en zodoende zelf wat afstand te houden van het Ondertussen.
Samenvattend vraagt omgaan met het Ondertussen om continu te handelen aan de randen van je blikveld. Een spel van bewegen tussen de eigen focus en de organizational reality. Maar zo lijkt het of het Ondertussen altijd vervelend is en uw mooie plannen in de wielen rijdt. Niets is minder waar….

Sommige vragen en problemen lossen zich gewoon op zonder dat u zich daarvoor hoeft in te spannen. Geniet van de verrassingen die dit Ondertussen voor u kan hebben!

Meer lezen?

Ondertussen in de organisatie  (ook als e-book verkrijgbaar)

Leike van Oss studeerde natuurgeneeskunde en sociale psychologie. Sinds 1998 vormt zij samen met Jaap van ‘t Hek Organisatievragen en werkt ze als organisatieadviseur, interim-manager en (team)coach. Van Oss werkt vooral in kennisintensieve organisaties en bij rijks- en gemeentelijke overheid (zie de auteurspagina van Leike van Oss
Jaap van ’t Hek bezocht in de jaren zeventig de Sociale Academie in Amsterdam. Eind jaren tachtig volgde hij de tweejarige opleiding Organisatiekunde bij Sioo. Hij werkte onder meer als beleidsambtenaar op het Amsterdamse stadhuis en als organisatieadviseur bij GITP International BV en bij De Galan & Voigt (zie de auteurspagina van Jaap van ‘t Hek De website van Leike van Oss en Jaap van ’t Hek organisatievragen.nl.

Ook een boekevent bijwonen? Voor meer informatie over de boekevents van Managementboek: www.boekevents.nl

Geplaatst in ZP en Ondernemen | Tags , | 1 Reactie

Onderzoek naar succesfactoren oplossingen arbeidsschaarste: Plannen en maatwerk.

Geplaatst 16 oktober 2012 door ZiPredactie

Arbeidsschaarste is een onderwerp dat in het huidige economische klimaat wellicht niet heel actueel lijkt. Toch weten we allemaal welke tekorten er op de arbeidsmarkt dreigen. Althans voor bepaalde type functies en sectoren. Yvonne van den Broek is net afgestudeerd aan Universiteit van Tilburg en deed haar masteronderzoek naar de succesfactoren hoe organisaties arbeidsschaarste kunnen oplossen. Onderstaand artikel is een samenvatting van haar scriptie Labor shortage solutions: which, when and why?  Yvonne hoopt met deze scriptie de ZiPconomy Scriptieprijs 2012 in de wacht te slepen.

Dit is het tweede artikel in een reeks naar aanleiding van een masterscriptie die is ingezonden voor de ZiPconomy ScriptiePrijs 2012. Uit alle ingezonden scripties wordt door een jury (Linde Gonggrijp, Arjan van den Born, Ronald Dekker) de drie beste studenten genomineerd. Rond de uitreiking van deze prijs, organiseert ZiPconomy op woensdagmiddag 21 november het seminar “Anders Werken en Organiseren” in het SER gebouw in Den Haag. Naast presentaties van de genomineerden geven o.a. Menno Lanting en SER voorzitter Wiebe Draijer hun visie op dit thema en gaan met de zaal in gesprek. U kunt bij deze interactieve bijeenkomst aanwezig zijn, meer informatie is te vinden in de ZiP-agenda.

Steeds vaker horen we dat mensen het nieuwe middel zijn om organisatiesucces te behalen en tevens een grote rol spelen tijdens de concurrentiestrijd. Als organisaties wensen te overleven op lange termijn, dan hebben zij die talenten nodig die in staat zijn om de organisatie flexibel te laten meebewegen of zelfs te leiden. Organisaties die uiteindelijk in staat zijn om talentvolle mensen te selecteren en te behouden hebben de mogelijkheid om ‘human capital advantage’ te genereren. Echter weten we dat veranderende omgevingsfactoren het selectieproces kunnen beïnvloeden of zelfs vermoeilijken.

Een mooi voorbeeld hiervan is de gevreesde vergrijzing, waarbij we als samenleving de komende decennia enorme tekorten aan arbeid verwachten. Op organisatie-niveau zien we dat economische groei tevens een oorzaak kan zijn om de last van arbeidsschaarste te voelen. Op het moment dat organisaties daadwerkelijk de gevolgen van arbeidsschaarste ervaren, zijn zij niet langer in staat om ‘human capital advantage’ te generen. Proactieve organisaties zullen daarom proberen oplossingen te vinden om om te gaan met (voorspelde) arbeidstekorten.

Een literatuur studie naar dit onderwerp laat zien dat er veel informatie beschikbaar is over de oorzaken van arbeidsschaarste en standaard oplossingen om dit probleem te verhelpen, maar er belangrijke informatie mist met betrekking tot innovatieve oplossingen en wanneer en waarom gekozen oplossingen succesvol zijn. Daarom is voor dit onderzoek de volgende vraag onderzocht: welke oplossingen worden gekozen door organisaties die te maken hebben met arbeidsschaarste en wanneer zijn deze oplossingen succesvol?

Verschillende type arbeidsschaarste

In de uitgevoerde literatuurstudie zijn verschillende definities gevonden die het begrip arbeidsschaarste beschrijven. Om het begrip zo goed mogelijk te begrijpen hebben we voor een detailleerde beschrijving gekozen die arbeidsschaarste opdeelt in verschillende types. Arbeidsschaarste wordt opgedeeld in:

  1. kwantitatieve schaarste; welke ontstaat op het moment dat (bijna) alle mensen voorzien zijn van arbeid en het in zijn algemeenheid lastig is om vacatures in te vullen,
  2. kwalitatieve schaarste; wordt ervaren op het moment dat de kwaliteiten van sollicitanten niet matchen met de kwaliteiten benodigd voor een vacature,
  3. regionale mismatch; wordt gevoeld wanneer mensen met kwaliteiten op zoek zijn naar werk, maar de organisaties in die regio op zoek zijn naar mensen met andere kwalificaties,
  4. mismatch in voorkeuren; wordt van gesproken wanneer mensen kiezen voor opleidingen waar binnen de maatschappij geen of weinig behoefte aan is en
  5. gebrek aan informatie; ontstaat op het moment dat organisaties de juiste doelgroepen niet kunnen bereiken en visa versa.

Na het opdelen van arbeidsschaarste in verschillende type arbeidsschaarste, verwachten we dat oplossingen die organisaties implementeren aansluiten bij het type arbeidsschaarste. Daarom zijn de volgende sub-vragen opgesteld: welke type arbeidsschaarste ervaren organisaties en welke oplossingen voor welk type arbeidsschaarste worden door organisaties geïmplementeerd en waarom?

Verschillende strategieën

Kijkend naar de oplossingen die op dit moment in de literatuur worden genoemd dan kunnen we dit opdelen in twee strategieën.

  1. De eerste strategie, de afhankelijkheid van arbeid vergroten, bestaat voornamelijk uit oplossingen die gericht zijn op het werven en selecteren van nieuwe werknemers, zoals bijvoorbeeld eigen recruitmentafdeling, werving- en selectiebureaus, selecteren van mensen uit nieuwe arbeidsgroepen of het bieden van competitieve arbeidsvoorwaarden.
  2. De tweede strategie is gefocused op het verminderen van de afhankelijkheid van arbeid. Hiermee bedoelen we vooral oplossingen die efficiënter en effectiever werken beogen  Oplossingen passend bij deze strategie zijn automatisering, outsoursing, offshoring en medewerker’s productiviteit verhogen.

Om oplossingen voor arbeidsschaarste te onderzoeken en hierbij vooral de succesvolheid van deze oplossingen daarin te betrekken hebben we de volgende sub-vragen geformuleerd: met welke factoren wordt rekening gehouden wanneer een organisatie een oplossing implementeert en waarom deze factoren en heeft de geïmplementeerde oplossing de arbeidsschaarste opgelost op korte- en/of lange termijn? Om de succesvolheid van oplossingen vervolgens te kunnen meten verwachten we dus dat verschillende factoren/criteria van belang zijn. Met deze criteria kunnen we uiteindelijk de oplossingen evalueren aan de hand van de factoren/criteria die de succesvolheid van een oplossing bepalen. Voorbeelden van factoren/criteria waarvan we verwachten dat zij een invloed hebben op de succesvolheid van oplossingen zijn onder andere organisatiegrootte, type arbeidsschaarste, lange- of korte termijn oplossing, etc. De laatste sub-vraag die betrekking heeft op de factoren/criteria is: onder welke omstandigheden lossen oplossingen voor arbeidsschaarste korte- en/of lange termijn arbeidstekorten op? Om antwoord te kunnen geven op de hoofdvraag en subvragen is er een kwalitatief onderzoek uitgevoerd waarbij 25 HR managers/directeuren van 18 verschillende organisaties gevestigd door heel Nederland geïnterviewd zijn. De interviews zijn volledig uitgewerkt en geanalyseerd volgens de codeermethode. Deze analyse heeft verschillende resultaten opgeleverd.

Vooral kwalitatieve en kwantitatieve schaarste

Opvallend was dat de geïnterviewde organisaties vooral te maken hadden met kwantitatieve en kwalitatieve schaarste. Zeker in technische sector zagen we tekorten vanwege het negatieve imago technische beroepen ondervinden, maar ook vanwege het feit dat opleidingen volledig geschrapt zijn vanwege te weinig animo. Met als gevolg dat óf de juiste kwaliteit niet meer de vinden is óf de mensen er gewoonweg niet meer zijn. Kijkend naar de zorg sector dan zagen we met name kwantitatieve schaarste. Ziekenhuizen zijn zelf verantwoordelijk om hun eigen personeel op te leiden, wat betekent dat zij in samenwerking met opleidingsinstellingen zelf kunnen bepalen hoeveel verpleegkundigen er uiteindelijk beschikbaar zijn. De afgelopen jaren hebben ziekenhuizen te weinig verpleegkundigen opgeleid, wat ervoor heeft gezorgd dat de zorg sector tekorten in verpleegkundigen en specialist-verpleegkundigen heeft ervaren. Naast kwalitatieve en kwantitatieve schaarste, hebben we ook een aantal organisaties gesproken die te maken hebben gehad met regionale mismatch. Doordat hun organisatie is gevestigd in dunbevolkt gebied ondervinden zij problemen met betrekking tot het werven van kwalitatief goede werknemers. De overige twee type schaarste zijn we tijdens onze dataverzameling niet tegengekomen.

Vier oplossingsrichtingen

Wanneer we gaan inzoomen op de genoemde oplossingen, dan kunnen we vier oplossingsrichtingen onderscheiden.

1. Oplossingsrichting 1 omvat alle oplossingen die de instroom van arbeid vergroten. Oplossingen die passen binnen deze categorie zijn een eigen recruitment afdeling, het inzetten van werving- en selectiebureaus/headhunters, het via-via kanaal, aanboren van nieuwe doelgroepen, de aantrekkelijkheid van de sector/branche vergroten of verbeteren en het bieden van competitieve arbeidsvoorwaarden.

2. Oplossingsrichting 2 is gericht op alle interventies die de uitstroom van arbeid verminderen. Hier vallen interventies onder die het behoud van medewerkers stimuleert, maar ook de productiviteit van werknemers verhoogt. Daarnaast zien we hier interventies zoals het tewerkstellen van oudere of zelf gepensioneerde werknemers.

3. De derde oplossingsrichting heeft alles te maken met samenwerking en outsourcing. Tijdens de dataverzameling hebben we geconstateerd dat steeds meer organisaties zich door middel van convenant  etc. binden aan andere organisaties om de arbeidsmarkt zo goed mogelijk te kunnen bedienen. Voorbeelden hiervan zijn samenwerkingsverbanden door samen nieuwe werknemers op te leiden (zien we voornamelijk in de zorg), maar ook samenwerkingsverbanden waarbij organisaties samen proberen de aantrekkelijkheid van een sector of functiegroep te vergroten (veel gezien in de technische sector). Ook zagen we voorbeelden waarbij organisaties boventallige (goede) werknemers uitwisselen aan andere organisaties om op die manier talenten voor sectoren of hun organisatie te behouden. Samenwerkingsverbanden tussen opleidingsinstituten en bedrijven vallen ook onder deze categorie en omvatten met name interventies die ervoor zorgen dat de kwaliteit van afstudeerders goed aansluit bij wat het bedrijfsleven verwacht. Door daarnaast goede stageplaatsen aan te bieden en studenten vroeg aan organisaties te binden worden tekorten in Young Professionals nauwelijks tot niet gevoeld. Oplossingen die gericht zijn op het outsourcen van werk worden door de respondenten genoemd als een mogelijk aanpak om schaarste op te lossen, echter is er geen enkele organisatie geweest die deze oplossing voor dit doel heeft ingezet. Zij zien dit meer als laatste troef, wanneer alle andere interventies geen oplossing meer bieden.

4. De vierde en laatste oplossingsrichting bevat oplossingen op gebied van technologische innovatie. Hierbij valt te denken aan bijvoorbeeld het automatiseren van werkprocessen waardoor de afhankelijkheid van arbeid sterk wordt verminderd. Het automatiseren van werkprocessen is in veel organisaties al maximaal geïmplementeerd (voornamelijk technische sector), echter zien we in de zorg sector nog veel mogelijkheden.

Conclusies: Strategische Personeelsplanning plus maatwerk

Wanneer we kijken naar wat oplossingen succesvol maakt, kwamen we vrij snel tot de conclusie dat de succesvolheid van oplossingen grotendeels wordt bepaald door contextuele factoren. De mate waarin een oplossing succesvol kan zijn, wordt bepaald door de mogelijkheden die je als organisatie hebt. Belangrijke contextuele factoren die we hebben geconstateerd zijn: grootte van organisatie, investering benodigd, implementatieperiode, sector, opleidingsniveau, type arbeidsschaarste, organisatie type en markt situatie. Daarnaast benoemden de respondenten ook de belangrijkheid van strategische personeelsplanning. Dit instrument is door de ondervraagde organisatie regelmatig benoemd als hét instrument om te achterhalen waar interventies op moeten worden ingezet. Met strategische personeelsplanning zijn organisaties in staat te achterhalen waar zich tekorten in de toekomst gaan voordoen (bijvoorbeeld door groei van een specifieke bedrijfstak) of waar grote groepen werknemers de organisatie gaan verlaten (pensionering, etc.). Door dit als organisatie inzichtelijk te hebben is het mogelijk de voorspelde tekorten op lange termijn aan te pakken. Door al tijdig te starten met een constructieve aanpak is het zelfs mogelijk dat de organisatie de tekorten uiteindelijk nauwelijks of niet voelt.

Wat kunnen we nu concluderen uit dit onderzoek? Als we kijken naar de resultaten dan zien we dat er voornamelijk kwantitatieve en kwalititatieve schaarste bestaat, welke voortkomen uit verschillende oorzaken. Oplossingen om die tekorten op te lossen zijn te implementeren aan de hand van vier oplossingsrichtingen. Uit de resultaten blijkt verder dat het inboeten in kwaliteit en het bieden van meer geld op de lange termijn niet effectief zijn. Om oplossingen succesvol te implementeren blijken contextuele factoren bepalend te zijn en biedt strategische personeelsplanning de mogelijkheid tekorten te voorspellen.

5-fasen aanpak

Wat kunnen we nu met deze informatie? Vanuit praktisch oogpunt, hebben we met de uitkomsten van dit onderzoek een matrix op kunnen stellen die aangeeft welke oplossing wanneer succesvol kan zijn. Dit biedt organisaties de mogelijkheid de beste oplossing voor het heersende probleem te implementeren. We adviseren daarbij te kiezen om een combinatie van oplossingen uit de verschillende oplossingsrichtingen te kiezen, wat hoogst waarschijnlijk het succes van de aanpak verhoogt. Hoe breder de interventies worden ingezet, hoe effectiever de aanpak is. Verder hebben we een 5-fasen proces opgesteld die de aanpak van schaarste beschrijft.

  1. De eerste stap is het analyseren van het personeelsbestand middels strategische personeelsplanning.
  2. Vervolgens brengt de organisatie zichzelf in kaart aan de hand van de contextuele factoren,
  3. Daarna kiest de organisatie de oplossing die het best past bij het probleem en de organisatie.
  4. Uiteindelijk wordt de gekozen oplossing geïmplementeerd (afhankelijk van de oplossing kan dit lang of kort duren).
  5. Als laatst en niet onbelangrijk wordt het proces geëvalueerd om te bepalen of de problemen ook daadwerkelijk zijn opgelost en de juiste stappen zijn gezet.

Vanuit wetenschappelijk perspectief laat dit onderzoek zien dat het succesvol aanpakken van arbeidsschaarste afhankelijk is van contextuele factoren. Daarnaast is strategische personeelsplanning nog niet eerder op deze manier in verband gebracht met het succesvol aanpakken van arbeidsschaarste.

Tot slot hopen we dat u als lezer de volgende vraag positief kunt beargumenteren: “Wanneer iets schaars is, gaat men er vaak zuiniger mee om, maar doet u dat met werknemers ook?”

Yvonne van den Broek

Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags | Laat een reactie achter

Ketenzorg, als benaderingswijze en tool in een veranderende gezondheidszorg

Geplaatst 13 oktober 2012 door Societeit Quintessence

Het laat niets aan duidelijkheid te wensen over, het roer moet om in onze nationale gezondheidszorg, een “miljardenbedrijf”. Deze boodschap is niet nieuw, maar wordt door de huidige crisis extra krachtig aangejaagd. De aanbod gedreven manier van zorgverlening geeft veelal afzonderlijke diagnoses, dubbel werk en geen verantwoordelijke voor het gehele zorgproces van een cliënt.  Vooral kwetsbare ouderen en chronisch zieken hebben juist behoefte aan zorg die met hen om hen heen is georganiseerd en gecoördineerd. Deze groepen hebben vaak meerdere aandoeningen tegelijkertijd waardoor zij met veel zorgprofessionals te maken krijgen.

Ketensamenwerking is dan de manier om meer integrale zorg te verlenen. Welke kansen biedt de versterking van onderlinge samenwerking in ketens? Welke zijn de kritische factoren? Welke performance door de interim en interventiemanager helpt hierbij? Heeft hij een USP in termen van een Unique Stimulating Position of moet hij maar zien wat hij aantreft en intervenieert?

Om deze vragen draaide het tijdens de professionaliseringsavond van de nvim op 3 oktober 2012.Onder de bevlogen leiding van Professor Dr Robbert Huijsman, toonaangevend op het terrein van samenwerkingsontwikkeling en ketenvorming, gingen de aanwezigen in gesprek met elkaar.

De uitdagingen waar we voor staan

Samenwerking in de zorg is niet nieuw maar de wijze waarop is wel bepalend voor het succes ervan. In de afgelopen decennia hebben diverse interventies de zorg op de kaart gezet; denk aan protocolleren, elektronisch patiëntendossier, marktwerking. Anno 2012 worden zelfs ethische dilemma’s niet geschuwd; hoe veel mag een leven kosten? Dit alles ten spijt, constateren we heden ten dage nog steeds knelpunten als gebrekkige overdracht, geen benul hebben van elkaar werkveld, geen adequate vroegsignalering en domeinstrijd tussen professies.

De uitdaging waar we voor staan is een steeds meer vergrijzende wereld. In 2050 zal 30% van het noordelijk halfrond ouder dan 60 jaar zijn. De kosten per leeftijd stijgen, Nederland zit in de top daarvan onder meer door onze hoge intramurale kosten (lees: een relatief hoger gebruik van verzorgings- en verpleeghuizen dan andere landen). Maar als het huidige adagium zelfredzaamheid is, kunnen we dan niet beter gewone huizen in de wijk aanpassen, zorg op afstand stimuleren, domotica toepassen in plaats van een dure verpleeghuisopname tegen 75.000 euro pp per jaar?

Natuurlijk! Maar de praktijk is dat er schotten tussen partijen staan en men niet met elkaar praat. Doorbraken in (arbeids)innovatie  zijn pure noodzaak. De technologie, bv. robotica,  is vaak al beschikbaar, de rendabele schaal vaak (nog) niet.  Dat is vooral een cultuurkwestie, bij zowel vraag als aanbodkant van zorg. Het vraaggericht werken en de mens centraal gedachte wordt tegengehouden door onbeheerste kosten en onhelder bestuur.

Hoe is ketenzorg eigenlijk te zien?

De juiste zorg op het juiste moment , door de juiste persoon op de juiste plaats met de juiste middelen. Dit vergt een strak georganiseerd zorgproces dat binnen de gestelde normen en richtlijnen als een samenhangend geheel – dus in een keten! – in staat is om efficiënte en effectieve output en cliëntuitkomsten te genereren. Met de kernvraag: bij hoeveel % bereiken we de afgesproken doelen?
Ketenzorg vergt multiple interventies: op patiënt-, organisatie- en professionals niveau. Huijsman illustreert zijn verhaal met een aantal mooie voorbeelden:

  • DiabetesZorg Beter: het grootste zorgprogramma voor diabetespatiënten in Nederland door Achmea dat pleit voor een sterke integrale eerstelijn. Resultaat is een feitelijke en ervaren betere zorg , maar helaas geen lagere patiëntgebonden kosten.
  • Het Scan Zorgtraject CVA (Cerebrovasculair accident  is de medische term voor een beroerte). Een keten van negen projecten en activiteiten die begint met preventie en voorlichting en o.a. via predicaat kwaliteitsziekenhuis, benchmark kennisnetwerk CVA naar proeftuinen en ketenfinanciering loopt.
  • Dementieketen: interventies in de vijf fasen van dementie die 7,5 jaar duren: vroegsignalering, versterken mantelzorg, voorkomen crises, uitstel opname en gedurende gehele traject begeleiden door een casemanager.

Rol interim manager

Invoeren van ketenzorg vraagt een veranderkundige benadering. De integrale zorg wordt programmatisch aangepakt via een viertrapsraket. Eerst de multidisciplinaire inhoud, dan de organisatie en kwaliteitsborging, vervolgens scherpe kostencalculatie en ten slotte de financiering.

Lessons learned zijn er bij de invoering van sturingsinstrumenten, denk aan de beoogde wachtlijstverminderingen enkele jaren geleden. Zijn er knoppen waaraan we kunnen draaien en we wél de goede kant opgaan?  Huijsman wijst op een actieve participatie van direct betrokkenen, zoals de verpleging. Een korte feedback cirkel helpt: wat vandaag bedacht wordt, morgen invoeren, volgen en feedback vragen om vervolgens aan te scherpen. Breng bij het maken van een procesmap mensen fysiek bijeen en stel gezamenlijk vast wie, wat doet, op welk moment. Andere succesvolle interventies zijn casus besprekingen ter herkenning van patronen en simpelweg meelopen in het proces.

Ontwikkelingsmodel voor ketenzorg

Inmiddels is ook wetenschappelijk onderzoek uitgevoerd in drie ketens (CVA, dementie en hartfalen) naar welke bouwstenen belangrijk zijn voor het realiseren van ketenzorg. Het daaruit ontstane ontwikkelingsmodel voor ketenzorg ( Minkman, 2012) is een generiek model voor uiteenlopende soorten ketens met lokale inkleuring, dus ook toepasbaar in andere branches. Je zou het kunnen vergelijken met het INK model, mede vanwege de bruikbaarheid voor zelfevaluatie.  Dit model biedt handreikingen voor ketencoördinatoren, managers en professionals om ketenzorg te evalueren, te verbeteren en te ontwikkelen.

Meer weten en reageren?

Professor Dr Robbert Huijsman, sedert vele jaren toonaangevend specialist op het terrein van samenwerkingsontwikkeling en ketenvorming, o.m. als hoogleraar integraal zorgmanagement bij de Erasmus Universiteit e.v.a. functies, thans ook werkzaam voor verzekeraar Achmea. Mederedacteur en auteur van “Ketenzorg, praktijk in perspectief” (Elsevier Gezondheidszorg).

Reageer op de stellingen van de community Zorg van de nvim: Vijf stellingen over ketenzorg

Tekst: nvim/Joke Twigt

Geplaatst in ZP en Ondernemen | Tags | Laat een reactie achter

Versoepeling van ontslagrecht: Oplossing voor welk probleem?

Geplaatst 11 oktober 2012 door Gastblogger

Versoepeling van het ontslagrecht wordt gezien als een van de middelen om de kansen van nieuwkomers op een baan te vergroten. De economische recessie zorgt er voor dat werknemers met een vaste baan vasthouden aan hun functie. Er is te weinig doorstroom. Werkgevers hebben bovendien behoefte aan mogelijkheden om in een krimpende markt hun personeelsbestand in dezelfde richting mee te laten bewegen.

Het zogenoemde Lente-akkoord voorziet in de invoering van een eenduidig proces bij ontslag én in toetsing achteraf van het door de werkgever aangezegde ontslag. Indien een werknemer het niet eens is met die aanzegging zal hij via de rechter zijn gelijk moeten halen. In de tussentijd is dan het ontslag wel reeds ingegaan. Voor welk probleem is de versoepeling van het ontslagrecht nu eigenlijk de oplossing? In dit artikel zal ik trachten aan de hand van een analyse van de verwachte effecten beredeneren of er een of meerdere problemen worden opgelost.

De invoering van een eenduidig proces wordt al langere tijd gewenst vanuit de praktijk. Dit lijkt me een duidelijk winstpunt voor alle betrokkenen. Daar ga ik hier verder niet op in. Echter de toetsing van het ontslag achteraf is van een heel andere orde. Achtereenvolgens zal ik stilstaan bij de culturele impact, de verbetering van arbeidsmarktkansen voor de jeugd, de impact voor ouderen en minder functionerende medewerkers en tenslotte de gevolgen van toenemende flexibilisering van de arbeidsmarkt.

Culturele impact

In het huidige recht wordt rekening gehouden met de ongelijke machtspositie van werkgevers ten opzichte van werknemers op dit punt. Daar zou met de toetsing achteraf een essentiële verschuiving in optreden. We zouden sterk opschuiven in de richting van de Angelsaksische landen met het daar geldende “Hire-Fire” principe. In die landen heeft de overheid haar burgers klem: Wie hard moet werken om te kunnen (over)leven, de lasten te kunnen blijven voldoen, te kunnen blijven eten, wonen en verzekerd wil blijven, zal zwijgzaam de werkgever en de overheid moeten gehoorzamen.
De economische recessie wordt aangegrepen door aanhangers van vrije marktwerking om zo’n ingrijpende aanpassing door te voeren. Met als argument dat daardoor het herstel wordt bevorderd. De buitenstaanders op de arbeidsmarkt wordt vanuit dat denken een worst voorgehouden door een voorspeld tekort op de arbeidsmarkt over enkele jaren. Volgens mij is dat niet de richting voor onze maatschappij die de meeste mensen willen.

Kansen voor de jeugd

De politiek signaleert een relatief sterke toename van de jeugd werkloosheid. De aanname dat indien werkgevers makkelijker medewerkers kunnen ontslaan er ruimte ontstaat voor nieuwkomers (lees: jeugd) wordt aan alle kanten betwist. Er zal eerder een beperkte uitbreiding plaatsvinden van het flexibele deel van de arbeidsmarkt. Dus wel banen, maar alleen op flexibele basis. Dit schept nieuwe problemen voor de beoogde doelgroep, die zo graag op weg wil naar een eigen leven inclusief een huis (voldoende zekerheid voor een hypotheek?). Jaarlijks krijgt nu zo’n 3% van de medewerkers vanuit die flexibele basis nog een vast contract. Op dit aspect is versoepeling van het ontslagrecht dus alleen succesvol indien er tegelijk voldoende zekerheden kunnen worden gegeven aan jongeren om hun leven op die manier vorm te geven.

Impact voor ouderen en medewerkers, die minder functioneren

Verder is het de vraag van welke medewerkers de werkgevers bij versoepeling van het ontslagrecht afscheid gaan nemen en welke kansen die medewerkers vervolgens nog hebben op de arbeidsmarkt.
Ik zie een dominante economische trend bij grote bedrijven. Vooral kosten en in mindere mate daaraan gerelateerde baten zijn doorslaggevend voor de afweging of iemand nog past binnen het bedrijf / de organisatie. Dus geen aandacht meer voor wat iemand in zijn loopbaan reeds heeft bijgedragen of voor de cultuurdragers. Vanuit die invalshoek worden met name ouderen én mensen die in hun huidige functie onvoldoende functioneren in hun relatieve baanzekerheid bedreigd.

1. Ouderen

Ouderen (vanaf 45 jaar!) hebben de statistieken tegen. Ondanks het feit dat productiviteit volgens mijn ervaring slecht wordt gemeten. En zonder onderscheid naar leeftijdsgroepen. Kosten zijn nu eenmaal belangrijker geworden dan loyaliteit: je langdurig met hart en ziel inzetten voor je werkgever. Aangezien nu ook wordt gestreefd naar het langer doorwerken van mensen is mijn vraag of niet in plaats van versoepeling van het ontslagrecht (afschuiven van het probleem van prestatie versus kosten) andere maatregelen veel socialer en effectiever zijn. Bedrijven zouden volgens mij echt werk moeten maken van leeftijdsbewust personeelsbeleid, van herplaatsingsmogelijkheden en van demotie. Indien toch ontslag de aantoonbaar beste oplossing blijkt zouden werkgevers moeten laten zien wat ze samen met andere arbeidsmarkt instituten hebben gedaan om mensen uit deze doelgroep van werk naar werk te helpen. Dit heeft alleen zin indien bewijs voorafgaat aan het ontslag zelf.
Zelfs als ontslag van oudere werknemers werkgevers ruimte geeft voor werving van jongeren, zal de overheid gegeven de slechte arbeidsmarktsituatie voor ouderen moeten rekenen op een sterke groei in uitkeringen.

Een negatief cultuuraspect is dat collega’s zien dat ouderen worden afgeschreven na zoveel jaren trouwe dienst. Dit zal de binding met de werkgever niet ten goede komen.

2. Mensen, die minder functioneren

Minder functionerende medewerkers kunnen ondanks de huidige ontslagbescherming gewoon worden ontslagen. Maar het kost veel (negatieve) energie om voldoende dossier op te bouwen.

Mijn ervaring leert me, dat werkgevers zich door middel van HR en lijnmanagement best inspannen om welwillende medewerkers, die niet goed functioneren via allerlei instrumenten kans op kans te geven zich te verbeteren. Voor medewerkers, die structureel onwelwillend zijn of die heel sterk rekenen op de werking van veel beschermingsmaatregelen, mogen van mij de ontslagmogelijkheden worden verruimd. Dit zal zorgen dat inspanningen van de werkgever veel meer gericht kunnen worden op positieve doelen. De vakbeweging mag dit ook best meer erkenning geven. Zo kunnen denk ik specifiek voor dit probleem oplossingen worden gevonden, die passen binnen de kaders van toetsing vooraf.

Flexibilisering van de arbeidsmarkt

In de praktijk zijn door werkgevers en ondernemers, die daarop inspelen, naast interne vormen van flexibiliteit reeds tal van oplossingen ontstaan om snel op veranderingen in de markt te anticiperen, zoals o.a.:

  • uitbesteding van diensten voor niet “corebusiness” als schoonmaak, beveiliging, catering, IT en personeelszaken (recruitment, payroll) en dus het vermijden van werkgeverschap
  • inhuur van tijdelijke krachten als uitzendkrachten en gedetacheerden
  • het stimuleren (soms dwingen) van verzelfstandiging van werknemers in de ZZP-formule
  • deeltijd-ontslag in geval van economische recessie (dus sponsoring door de overheid).

Waarom heeft versoepeling van ontslagrecht voor medewerkers die op flexbasis werken geen impact? Omdat de inlenende partij, de opdrachtgever, niet meer als werkgever wordt gezien in de huidige rechtspraktijk. Dat nodigt uit tot een verdere verschuiving naar flexarbeid. De verwachting van werkgeversorganisaties en de branche van tijdelijk personeel komt daarmee overeen. Het effect van deze ontwikkeling is niet dat de arbeidsmarkt beter gaat werken, maar een verzwakking van de werknemerspositie.

Herstel werkgeverschap voor alle medewerkers. Vast en Flex.

Dus in plaats van versoepeling van het ontslagrecht ligt het voor de hand om de rechtspositie van “vaste” krachten iets af te zwakken en die van “flex” krachten te versterken. Essentieel is daarbij herstel van werkgeverschap voor alle medewerkers, “vast” en “flex”! Zodra mensen volgens een door de werkgever opgestelde functie gaan werken voor een overeengekomen tijdsduur is dit van toepassing. Tijdsduur is dan de duur van de arbeidsrelatie. Buiten die definitie vallen ondernemers, die aan een opdrachtgever (geen werkgever) een afgesproken dienst leveren. Door het gelijktrekken van de rechtspositie van “flex” krachten met vaste werknemers zullen contracten met tussenpersonen niet meer het karakter van arbeidscontract kunnen hebben. Die contracten zullen hooguit aanvullend zijn om investeringen in selectie, matching en opleiding af te dekken.

Beloningsmodellen zouden volgens mij het beste kunnen worden omgevormd richting marktwaarde: Vraag en aanbod naar de combi van beschikbare kennis en vaardigheden en aantoonbare prestaties. De mate van flexibiliteit zou in de beloning tot uitdrukking kunnen komen in een risicopremie voor de periode zonder werk tussen 2 opdrachten in. Die omvorming heeft dan ook consequenties voor collectieve afspraken per bedrijf of bedrijfstak. Dus geen CAO’s volgens de huidige vorm, maar op weg naar beloning per vakgebied en ervaringsniveau. In het voorbeeld van een projectleider zou het qua beloning niet veel moeten uitmaken of bij Tata Steel een nieuw IT-systeem wordt gemaakt of bij ABN Amro of bij Albert Heijn. Binden en boeien van medewerkers is dan weer een kwestie van goed werkgeverschap!

In de polder aan de slag met de echte arbeidsmarktproblemen

Kortom, ik zou willen pleiten voor overleg in de polder over de herkenbaarheid van de feitelijke arbeidsmarktproblemen die samenhangen met het beëindigen van de relatie werkgever-werknemer zowel “vast” als flexibel. De kunst is om de vertegenwoordiging van de flexibele medewerkers in zo’n overleg goed georganiseerd te krijgen. Daarna kunnen op grond van herkenning en analyse de voorzetten die ik hierbij heb gegeven gebruikt worden voor verbetering.

De Lente-akkoord voornemens inzake versoepeling van het ontslagrecht hebben volgens mij onvoldoende basis in de problemen en lijken te eenzijdig in het belang van werkgevers en overheid.

Wim van der Heiden

Wim van der Heiden is 57 jaar en heeft zich als bedrijfskundige geleidelijk ontwikkeld van management consultant via HR-beleidsadvieswerk vanuit een concernstaf tot projectleider en lijnmanager in de IT bij ING. Parallel aan zijn loondienstverband heeft hij in 1996 zijn eigen bedrijf opgericht, Flexvision genaamd. Centraal staat daarbij zijn eigen visie op flexibilisering van organisaties en in samenhang daarmee de arbeidsmarkt. Website: www.flexvision.nl

Geplaatst in Professioneel inhuren, ZP en Politiek | Tags , , , | 17s Reacties