"Exploring the future of work & the freelance economy"

HR: Highly Relevant maar ook nog (te) vaak Hardly Relevant

KPMG bracht deze week een rapport uit “Rethinking Human Resources in a changing world”. Hierin wordt aangegeven dat het voor veel HR afdelingen bijna 5 voor 12 is. Het internationale onderzoek, uitgevoerd onder 416 top executives, geeft aan dat HR te veel achter de feiten aan loopt. Men is te weinig in staat om antwoorden c.q. oplossingen te bieden op de vele vraagstukken waarmee met name internationale bedrijven zich geconfronteerd ziet. Het rapport leverde mooie koppen op in de online pers:

  • HR ‘has wasted the past 20 years’, says survey
  • HR functions failing to add value to organisations, finds KPMG
  • HR needs a U turn!
  • KPMG report finds HR is negatively viewed by majority of executives
  • C-Suite execs believe HR metrics will fundamentally change over the next three years
  • HR “non-essential” department unless it can meet the challenges of today’s business environment,
  • Study claims HR is not keeping up with new business demands

Zijn dit op zich nieuwe geluiden? Ik denk van niet. Toch blijkt het lastig om het in HR over een andere boeg te gooien. Als ik in binnen en buitenland met collega’s praat dan is de rode draad meer dan eens: “blijf uit de buurt van HR, daar schiet je geen bal mee op, die houden vernieuwing en verandering alleen maar tegen”. Is HR nu echt een bottleneck naar vernieuwing?

Vele vraagstukken en geen “one size fits all”

Naar mijn idee zijn er een aantal oorzaken waarom het lastig is om een slag te maken met HR:

  • geïnvesteerd kapitaal in HR systemen wil men niet zo maar overboord gooien, ze houden een “beheer” cultuur in stand;
  • het “beheer” denken, het onder controle houden i.p.v. in controle brengen van mensen is veelal nog dominant. HR loopt daarbij keurig in de pas. Gegeven het tempo, de omvang en de verwevenheid van ontwikkelingen en vraagstukken werkt dit traditionele denken verlammend;
  • de inrichting van onze sociale welvaartsstaat is gebaseerd op verkrijgen en behouden van zekerheden en dat staat op gespannen voet met de flexibiliteit die bij de dynamiek van deze tijd past. CAO’s, hypotheeksystemen, e.d. zijn zaken waar HR niet zomaar voorbij kan gaan;
  • veranderingen vragen tijd, aandacht en veelal investeringen, allen schaarse zaken;
  • de verandering die nodig is reikt verder dan HR, het gaat om transformatie, transitie van business modellen en organisatievormen, in een nieuw integraal perspectief: People, Planet & Profit;
  • de richting is duidelijk, maar de oplossing nog niet. In een transitieperiode weet niemand precies hoe het zal worden. Wanneer stap je dan in? Velen kiezen er voor om nog even de kat uit de boom te kijken en anderen het wiel uit te laten vinden. Dat maakt een voortrekkers rol lastig;
  • aan de top van bedrijven staan veelal nog mensen van een generatie die opgeleid zijn en hun successen danken aan de management wijsheden uit de vorige eeuw. Zij kunnen zelf lastig een rol model vervullen. Ze hebben wel het overzicht en inzicht dat het anders moet, maar op het “hoe” vlak moeten ze zich buiten hun comfort zone begeven en dat is lastig.
  • HR is traditioneel ingericht en opgeleid om het “eigen” personeel te faciliteren. Nu de grenzen tussen intern en extern snel vervagen ontbeerd het de middelen om de aandacht te richten op talent rondom de organisatie. Dat kost bovendien ook geld en ook HR moet besparen …
  • de complexiteit van vraagstukken is ook zodanig dat het de vraag is of HR in staat is om de antwoorden aan te reiken? Is het denken in termen van traditionele functies zoals HR, finance, marketing e.d. sowieso nog wel passend om er voor te zorgen dat gedaan wordt wat nodig is om de belofte aan de klant waar te maken?

Alle hier genoemde zaken maken het naar mijn idee te simpel om HR de Zwarte Piet toe te schuiven. Het is de vraag of één afdeling, één functie het voortouw kan nemen. Het is veel, het is groots, het is complex en het is onzeker. Ga er maar aan staan. Er ligt een fantastische uitdaging, maar is het wellicht niet een maatje te groot voor 1 afdeling? De vraag stellen is hem naar mijn idee al beantwoorden. Dit nog los van de vraag of denken in afdelingen nog wel past bij de nieuwe tijd?

Dat de uitdaging er is blijkt niet alleen uit dit onderzoek. Er zijn meerdere internationale onderzoeken waarin CEO’s aangeven dat het hebben en behouden van goed personeel cruciaal voor hun onderneming is. Ze spreken daarbij gelijkertijd de zorg uit of ze in staat zullen zijn om deze basis voor succes invulling te geven. Dat brengt ons weer bij dit onderzoek. Wie neemt of beter nemen het voortouw?

Uitdagingen voor de komende jaren

Het KPMG rapport noemt voor de komende 3 jaar voor HR in internationale omgevingen als primaire aandachtspunten:

  • Mondialisering ondersteunen, met name in nieuwe markten de juiste mensen aantrekken en behouden, alsmede het mondiaal en virtueel en flexibel samenwerken.
  • Ontwikkelen van creatieve manieren om top talenten te verbinden en zo samen antwoorden te vinden op de vele vraagstukken die snel om een oplossing vragen. HR moet mondiale kaders aanbieden, “HR policies”, die lokaal passend ingevuld kunnen worden. Daarnaast moet HR er voor zorgen dat er Talent relaties worden gelegd en onderhouden met een deel van de “workforce” dat zich minder verbonden voelt.
  • HR meten is weten. Verder benutten van technologie in HR voor analyse en voor communiceren en trainen van medewerkers.

Er zijn nog meer zaken te benoemen. De Boston Consulting Groep, Deloitte, Ernst & Young, IBM, Harvey Nash, Mercer, Hay allen deden internationaal onderzoek en trokken hun conclusies over hoe het volgens de geïnterviewde doelgroep verder zal moeten met HR. Wie even de moeite neemt vindt snel een hele reeks publicaties. De KPMG conclusies komen hiermee in grote lijnen overeen.

HRRR, de volgende stap, werken vanuit een ander perspectief

Het mag duidelijk zijn dat ik mijn vraagtekens heb of de transitie vanuit één bedrijfsonderdeel vorm gegeven kan worden. Co-creatie en echte samenwerking zijn succesfactoren in de nieuwe tijd. Ik realiseer mij daarbij dat verantwoordelijkheid nemen en leiderschap tonen belangrijke voorwaarden zijn om verandering tot stand te brengen. Ik pleit voor een tussenstap waarbij de nieuwe accenten expliciet gemaakt worden. HR staat daarbij voor:

HR – Human Relations, het zorgdragen voor life time talent relaties met die mensen die, van tijd tot tijd, nodig zijn om zaken voor elkaar te krijgen. HR moet voor een talent pool zorgen waar business managers kunnen “sourcen”. Het reguliere En top talent aantrekken, binden en verbinden zal in samenhang met business management en externe specialisten vorm gegeven moeten worden. De aandacht gaat niet alleen uit naar de talenten IN de organisatie, maar ook naar de verbonden talenten ROND de organisatie. Het kernwoord is RELATIE en dat is een wederkerig woord. Dat is niet alleen een kwestie van halen, maar bovenal van brengen. Daarbij past een Talent Dialoog. In gesprek gaan en blijven om de zaken die er toe doen. Dat sluit aan bij de verschuiving van aandacht van Shareholders naar Stakeholders.

HR – Human Result, het zorgdragen dat iedereen bekend is met materiele en immateriële doelstellingen en termijn waarbinnen deze doelstellingen gerealiseerd moeten worden. Aandachtsgebieden zijn daarbij niet alleen helderheid over het WAT, maar bovenal over het HOE. Daarbij richt HR zich op zaken als: leiderschapsontwikkeling, (virtueel en cross cultureel) samenwerken, zelfsturing & verantwoordelijkheid en innovatie. Dat in een context waarbij ook de verbonden strategische partners en talenten actief bijdragen aan het behalen van bedrijfsresultaten en daarvoor passend beloond worden.

HR – Human Responsible, het zorgdragen dat de bedrijfscultuur en de gekozen organisatievormen aansluiten op de toenemende roep om transparantie, de toenemende invloed van stakeholders en noodzaak het gedrag van medewerkers en verbonden talenten in lijn te brengen en te houden met duurzaamheid en maatschappelijke verantwoordelijkheid. Samen werken in en aan een betere Samenleving. Dit is al lang geen softe PZ praat meer.

HRRR partners in Business

Vanuit dit perspectief moet het naar mijn idee mogelijk zijn om gerichte stappen te zetten naar een andere, meer eigentijdse invulling van wat ik voorlopig de stap van HR naar HRRR zou willen noemen. Het woord management laat ik daar bij voorkeur buiten. Dat heeft naar mijn idee een te mechanische lading en is te veel verbonden aan het “Industriële Revolutie” denken over de maakbaarheid van organisaties. De nieuwe tijd vraagt “self leadership”, talenten die in staat gesteld worden om de klant snel en goed te bedienen. Die talenten moeten dat niet allemaal op eigen houtje doen, die moeten dat “samen doen” binnen de kaders van de onderneming, zodat de klant weet wat hij kan verwachten. Aan HRRR de uitdaging om leiderschap te tonen en die kaders mede vorm en inhoud te geven en de Talenten te binden en verbinden die het mogelijk maken om “business” te doen. Dan praat niemand meer over HR als business partner, dan is HR partner in business, people business! Dat is nu net wat de meeste klanten graag willen.

Alexander Crépin adviseert & implementeert al meer dan 25 jaar op gebied van eigentijds HR-beleid. HR staat daarbij voor Human Relations & Human Results. Bij Human Relations ligt het accent op instroom management en bij Human Results op performance verbetering, talent ontwikkeling en organisatie inrichting. Bekijk alle berichten van Alexander Crepin

4 reacties op dit bericht

  1. Alexander,

    Helder verhaal en scherpe analyse. Maar toch, Ik wil niet te cynisch overkomen, maar hoe komt het toch dat dit ook een soort van terugkerend verhaal is…. Revelant zijn maar niet, maar niet relevant gevonden worden..

    Peter

    • Beste Peter en Hugo-Jan,
      het is (wellicht?) een terugkerend verhaal omdat we een verwachtingspatroon hebben vanuit een paradigma dat niet meer aansluit. Zoals Hugo-Jan hieronder aangeeft moeten we vanuit een nieuw perspectief gaan werken en dan komen er nieuwe vormen uit die niet passen in het traditionele denken. Het lastige is dat niemand exact weet hoe dat er uit ziet. We proberen dan iets wat krom is toch recht te praten.
      Overigens is de relevantie hier in de titel gekomen omdat ik op zoek was naar een andere benaming van HR vanuit het veranderend perspectief. HR Hardly Relevant is een soort Wake Up benaming. Om de stap niet te groot te maken naar het nieuwe, heb ik vervolgens vanuit een ander perspectief getracht H&R een benaming te geven die de accenten meer legt bij de zaken die Relevanter worden/zijn in de komende tijd.
      Wellicht is afschaffen van de HR terminologie beter, maar dat moet dan niet alleen voor HR gebeuren. Bovendien met het benoemen van nieuw soort afdelingen blijven we weer hangen in het denken in “silo’s” en dat past niet in de hybride netwerk organisatie. Labellen is prettig, schept schijn duidelijkheid, c.q. structuur, maar gaat voorbij aan wat vele jaren geleden al omschreven werd als “de informele” organisatie. Al schrijvend kom ik zo weer bij Hugo-Jan en de rol bij het zoeken naar oplossingen van de neiging tot / behoefte aan beheer.
      Om Relevant geworden te worden, moet je denk ik vanuit bestaande structuren stappen zetten naar het nieuwe onbekende. Daarvoor heb ik met bovenstaand stuk hopelijk een route aangegeven. Wie doet er mee?

  2. Alexander/Peter,

    Ik heb het beeld dat HR vaak de neiging heeft om in een beheersmatige rol terug te vallen. Oplossing daarvoor lijkt me op zich simpel. Die rol gewoon weg halen en beheerrol bij finance/control neer leggen. Die zouden daar van nature toch al beter in moeten zijn.

    Ik kwam ooit een voorbeeld tegen (zie blogje dat ik daar over schreef http://www.hugojanruts.nl/2008/12/bewijs-marketing-hrm-samenvoegen-leidt.html) waar HR (talentontwikkeling) en Marketing (marktontwikkeling) werden samen gevoegd, wat zeer goed bleek te werken.

    Hugo-Jan

  3. Beste Alexander,

    Een terugkerend verhaal, inderdaad. Ik kan mij herinneren dat mijn leermeester, Klaas de Roo, al medio jaren ’90 een artikel schreef in een HR magazine over “P&O in oorlogstijd” waarin hij betoogde dat HR voorbereid zou moeten zijn op komende veranderingen (denk aan het klaar hebben liggen van een analysen van de kwaliteiten in het personeelsbestand en de mate waarin die passen in de nieuwe organisatie) maar constateert dat HR in de praktijk “on the back foot” staat.

    Altijd heb ik me afgevraagd waar we in Nederland HR de naam “Personeel & Organisatie” geven. De O component heb ik – ik heb bijna 1000 organisaties van binnen mogen zien – vrijwel nooit in daad kunnen vinden. Personeelsbeheer, verder kwam men in de regel niet. En leuke projecten die weinig of niets opleveren.

    Ligt dat aan de HR medewerkers? Ik denk het niet. Zij worden door de hogere legerleiding altijd aangesproken op personeelsbeheer (arbeidsvoorwaarden, ontslagrecht, salaris enz) en voor strategische vraagstukken opzijgeschoven. Dat maakt het niet makkelijk om de strategische en veranderkundige kant te ontwikkelen.

    Splitsen lijkt me niet onaardig maar hoeft niet, denk ik. Begin eens met een HR manager die geen HR achtergrond heeft maar rijk is aan front-line ervaring. Die dus nerveus wordt als organisatieveranderingen nodig zijn en daarop voorbereid wil zijn.