- ZiPconomy

Het Marktplaats-concept in opkomst

Door het pionierswerk van het UWV in de afgelopen jaren is de Marktplaats voor de inhuur van externen sterk in opkomst bij de overheid. Dit is vooral zichtbaar bij de decentrale overheid en bij uitvoeringsorganen. Er zijn nu 4 gemeenten (Meppel, Hoogeveen, Slochteren en Dordrecht) die een pilot doen met het Marktplaats-concept, daarnaast werken de Haven van Rotterdam, het politiekorps Amsterdam-Amstelland, een aantal Provincies en de SVB ermee. De gemeente Deventer heeft inmiddels de pilot-fase afgerond en gaat ermee verder. Er is veel belangstelling bij andere overheidsorganisaties en de non-profitsector.

Het Marktplaats-concept biedt overheids- en non-profitorganisaties die verplicht zijn tot het organiseren van een (Europese) aanbesteding voor het inhuren van externe flexkrachten, een volwaardig alternatief. Dit alternatief komt er kortweg op neer dat er in plaats van een meerjarig mantelcontract met een of meer leveranciers er per aanvraag een procedure wordt gevolgd die aan alle Europese aanbestedingseisen voldoet. Dus voor elke projectleider, interim-manager of beleidsmedewerker wordt er apart een profiel gepubliceerd op een website (‘de Marktplaats’) waar iedereen toegang tot heeft, die zich vooraf als potentiële leverancier wil aanmerken. Dat kunnen zowel bureaus als zzp’ers zijn uit -in principe- de hele EU. Naast het profiel worden de gunningscriteria gepubliceerd en is er een mogelijkheid om een vraag te stellen op de site, waarop iedere andere leverancier het antwoord ook kan lezen.

Achter de Marktplaats zit een digitale tool, die uit de reacties de beste kwaliteit (voldoen aan de gestelde eisen) tegen de laagste prijs (het aangeboden uurtarief) rangschikt, zodat het voor de afdelingsmanager makkelijk is om uit een top 5 de best passende kandidaat te selecteren. De gunning wordt tenslotte ook nog gepubliceerd.

Het Marktplaatsconcept lijkt dan ook een alternatief (of aanvulling) te worden op een verplichte aanbesteding, maar er zitten naast een aantal sterke kanten ook een aantal probleempunten aan. Beiden worden hieronder kort puntsgewijs gememoreerd. Welke rol de Marktplaats uiteindelijk zal gaan spelen op de totale markt van inhuur, is nog ongewis. Zoals altijd gaat het erom om de sterke kanten te koesteren en om de zwakke punten op te lossen.

Zwakte 1 Geen aandacht voor soft skills

De tooling van de Marktplaats kan alleen omgaan met een digitale werkelijkheid. Een kandidaat heeft wel of niet een bepaald diploma, hij heeft wel of niet x jaar ervaring, hij bezit wel of niet over 3 referentie-projecten. Niet voor niets luidt de opdracht voor de leverancier om toch vooral te zorgen voor een cv en reactie, waarin de vereisten duidelijk zijn verwoord.

Bij de selectie van de soms honderden aanbiedingen komt in principe geen mens aan te pas. Maar als je nu een projectleider zoekt met het vermogen om mensen in beweging te krijgen, een goede communicator, of een inspirerende persoonlijkheid, hoe krijg je die dan via de Marktplaats?

Het antwoord is dat dat soort eisen nu niet gesteld worden, omdat er (nog) niet op kan worden geselecteerd. HRM’ers en professionele W&S-bureaus weten dat juist zaken als gedragscompetenties, persoonlijkheid of karakter de doorslag kunnen geven bij een geslaagde match. Het is dus wachten tot er tooling komt die ook met soft skills kan omgaan.

Zwakte 2 Geen aandacht voor service en dienstverlening

De huidige Marktplaatsen worden veelal gekenmerkt door een eenzijdige gerichtheid waarbij de belangen van de inlener goed zijn geregeld ten koste van die van de leveranciers. Voorbeelden hiervan zijn het afdwingen van de algemene inkoopvoorwaarden en gedragsregels van de inlener zodanig dat de gemiddelde leverancier geen weet heeft waar hij mee akkoord gaat.

Potentiële leveranciers moeten zich eenmalig aanmelden, wat op zich een laagdrempelige procedure is. Door een paar vinkjes te zetten en akkoord te gaan, wordt je direct toegelaten als potentiële leverancier, waardoor je toegang krijgt tot de Marktplaats met de openstaande opdrachten.

Zo ben je bij het UWV akkoord gegaan met het gegeven dat je per dag maximaal 8 uur mag factureren (terwijl zzp’ers vaak langer zullen willen werken op een bepaalde dag als de opdracht dat vergt) en ook ben je akkoord gegaan met de verplichting om de opdracht uit te voeren door voor het reizen gebruik te maken van het OV. Met de nodige aansprakelijkheden, verbodsbepalingen en boetes bij overtreding is de Marktplaats net zo eenzijdig als de huidige markt, waarin de inlener alles eenzijdig bepaalt.

Voeg daaraan toe het gebrek aan service en dienstverlening richting leveranciers en het risico is dan dat leveranciers zich afkeren van de Marktplaats zodra de markt omslaat van een vragers naar een aanbiedersmarkt. Voorbeeld van het gebrek aan service is dat iedereen digitaal een vraag kan stellen over een bepaalde aanvraag, maar de antwoorden zijn meestal dusdanig kortaf, dat het lijkt alsof men het vooral zelf door de leveranciers wil laten uitzoeken. Bovendien heeft men slechts 2 werkdagen hiervoor de tijd na de plaatsing. En de informatie over de aanvraag beperkt zich meestal tot het leveren van een standaard-functieprofiel voor een vaste kracht, terwijl voor inhuur vaak andere aspecten een rol (kunnen) spelen, maar die worden niet genoemd.

Zwakte 3 Geen koppeling Marktplaatsen

Er is nog weinig idee hoe Marktplaatsen gecombineerd kunnen worden. Op dit moment lift de Sociale Verzekeringsbank mee op de site van het UWV en doen de 4 gemeenten het samen op de site van de leverancier van de digitale tool, terwijl de haven van Rotterdam en de politie Amsterdam weer een andere portal hebben. Als er nu een aanvraag komt van 1 van de 4 samenwerkende gemeenten, dan moet er eerst worden ingelogd om te bekijken in welke gemeente men iemand zoekt.

Als dit zo doorgaat, zijn er straks tientallen Marktplaatsen en portals waarbij leveranciers zich ook telkens apart voor moeten aanmelden en ieder met eigen spelregels. Ik denk niet dat leveranciers veel zin hebben om elke dag op tientallen Marktplaatsen in te loggen om te zien of er nog iets van hun gading bij is, zeker niet als de markt omslaat in een krappe aanbiedersmarkt.

Zwakte 4 Digitaal contact is een verarming

Dit punt ligt in het verlengde van de vorige. Acquisitie van een opdracht door een bureau of een zzp’er is een proces tussen mensen, waarbij chemie en creativiteit ontstaat (als het goed is) en waarbij goede oplossingen voor het probleem worden gevonden (lees goede cv’s worden aangeboden, vaak met een ander profiel dan waaraan de opdrachtgever in 1e instantie had gedacht).

Door nu de hele acquisitie en selectie te verarmen tot een digitaal vraag- en antwoord-spel, komen er alleen maar de voor hand liggende oplossingen aan de orde, want iemand met een andere achtergrond of ervaring wordt door de tooling achteraan in de rij gezet omdat hij niet aan de eisen voldoet.

Met een krappere arbeidsmarkt op komst zouden inleners dus juist moeten zoeken naar goede inhuurkrachten met een minder voor de hand liggend profiel, maar dat verdraagt zich slecht met de Marktplaats.

Zwakte 5 Geen voorrang voor bewezen kwaliteit

In de reële wereld heeft een leverancier een voorkeur voor een kandidaat die al eerder voor je heeft gewerkt en dus aantoonbare kwaliteiten bezit. Een mantelcontract-partner zal ook graag weer de vertrouwde kandidaat aanbieden. Die voorkeur voor bewezen kwaliteit gaat niet samen met de Marktplaats, omdat steeds weer alle aanbieders worden vergeleken met gelijke kansen voor iedereen. Dit bevordert niet dat er primair gebruik wordt gemaakt van mensen die goed thuis zijn in de organisatie van de inlener omdat er mogelijk steeds met nieuwe flexkrachten moet worden gewerkt (degene met de beste prijs-kwaliteitsverhouding). Ook het binden van straks schaarse flexkrachten is lastig.

Toch zitten er ook onmiskenbare voordelen en sterke kanten van het Marktplaatsconcept vast. De belangrijkste 5 volgen hieronder.

Sterkte 1 Altijd marktconforme tarieven en veel besparing

Door de Marktplaats in te zetten komen er altijd marktconforme tarieven uit, er is een grote zekerheid dat je nooit teveel betaalt voor je inhuurkrachten. De eerste ervaringen wijzen op grote besparingen op de kosten en ofschoon dat niet verifieerbaar is, is het wel aannemelijk, al zal dat ook door de huidige markt komen.

Voeg hieraan toe dat ook zzp’ers nu makkelijker en rechtstreeks kunnen meedingen zonder tussenbureaus en dat scheelt ook al weer gauw10%-30% bureaumarge op de totale kosten.

Sterkte 2 Efficiënte processen

Door het hele inhuur- en selectieproces uniform verloopt voor alle aanvragen en ook wordt gedigitaliseerd, verloopt alles efficiënt waardoor veel verborgen kosten rondom inhuur worden gereduceerd. Bovendien kunnen deze processen tot op zekere hoogte worden aangepast aan de behoefte van de inlener, waardoor de processen ook effectiever worden.

Sterkte 3 Goede matching door brede markttoetsing

Doordat aanvragen voor inhuur veel breder worden uitgezet dan bij een mantelcontract-partner of preferred supplier, komt er ook meer aanbod, waardoor de kwaliteit van de match is gewaarborgd. Sommige organisaties beschikken inmiddels over 6.000 geregistreerde leveranciers en dan is het goed denkbaar dat er betere cv’s worden geleverd dan waaraan een paar mantelcontract-partijen zelf zouden denken.

Sterkte 4 Meer kansen voor kleine partijen

Een van de sterkste kanten van de Marktplaats is zeker dat grote marktpartijen net zoveel kans hebben op de gunning als de zzp’er vanuit zijn zolderkamer. Bij een standaard aanbesteding hebben alleen grote marktpartijen een kans, nu is alleen het criterium ‘In welke mate voldoe je aan de gestelde eisen’ en ‘Welke prijs vraag je hiervoor?’. Volgens sommige gebruikers gaat nu een veel groter deel van de gunningen naar kleinere partijen en dat is een hele verbetering.

Sterkte 5 Er valt iets te kiezen

Belangrijkste voordeel van de Marktplaats is dat er voor de overheid en de non-profitsector nu iets te kiezen valt. Jarenlang was men verplicht om een aanbesteding te doen teneinde een 3-jarig contract te sluiten met een of meer bureaus en daar dan de kandidaten van in te huren tegen vooraf overeengekomen tarieven.

Nu is er een 2e spoor bijgekomen dat in plaats van maar ook naast bestaande mantelcontracten kan worden gebruikt en ook aan alle Brusselse aanbestedingsregels voldoet. Hierdoor wordt inkopen van flexkrachten weer flexibeler, leuker en vast ook succesvoller, al zijn er ook nog wat knelpunten op te lossen!

We weten echter nog weinig van harde gegevens, resultaten en conclusies. Een zwakte als nummer 4 wordt wellicht gecompenseerd door sterkte nummer 3? Hoe het concept zich gaat houden in een krappere arbeidsmarkt, moeten we ook afwachten. Hetzelfde geldt voor de vraag of ook het bedrijfsleven gebruik gaat maken van dit soort tools en ook of de beschikbare tools worden uitgebreid qua functionaliteit.

De ervaring met nieuwe technologie leert dat deze altijd wordt gebruikt, maar wel steeds gaandeweg wordt verbeterd. Ik verwacht persoonlijk dat de ontwikkelingen rondom inhuur zullen lijken op wat er in de reisbranche is gebeurd: Een reisje goedkoop en snel naar Berlijn boeken op het internet is een fluitje van een cent, maar voor die bijzondere rondreis door Afrika ga je toch liever naar een reisbureau. Er zal veel inhuur plaats gaan vinden via efficiënte digitale kanalen, maar er zal ook altijd behoefte blijven aan een manier met persoonlijke contacten tegen een hoger kostenplaatje…

Bij tegenvallende inkomsten kijken organisaties al snel naar mogelijkheden om de kosten te verminderen. Schaalvergroting door gedwongen fusies of overnames is dan vaak een mogelijkheid. Zeker de overheid is hier een kei in geweest. Op bijna alle gebieden heeft zij de afgelopen 25 jaar gestreefd naar schaalvergroting om zo de kosten in de hand te houden; bij gemeenten en provincies, in het onderwijs, in de zorg en bij allerlei bedrijven waar zij een controlerend belang in heeft.

Deze trend lijkt nog lang niet ten einde te zijn. De financiële crisis van de afgelopen 2 jaar noopt de overheid tot nieuwe bezuinigingen. Als in een reflex wil de overheid een deel van deze bezuinigingen weer gaan realiseren door verdere fusies en overnames in het publieke speelveld af te dwingen, zoals bij de politie. Toch is dit is vreemd want 25 jaar ervaring met schaalvergroting heeft ons erg weinig gebracht. De kosten van publieke diensten zijn alleen maar gestegen door een wildgroei aan managers en de invoer van een grote verscheidenheid aan procedures.

Ik ben van mening dat het vooral onwetendheid is. Veel beleidsmakers zijn opgegroeid met de idee dat schaal leidt tot lagere kosten. Dit is begrijpelijk omdat dit honderden jaren achtereen ook zo was. In de agrarische economie en ook in de industriële economie waren schaalvoordelen nodig om tegen lage kosten te kunnen produceren. Maar in de moderne diensteneconomie gaat deze relatie niet op. De kern van het probleem is mijns inziens dat beleidsmakers weinig begrip hebben van de moderne diensteneconomie waar schaalvergroting veelal leidt tot hogere kosten en lagere opbrengsten in plaats van lagere kosten en hogere opbrengsten. Ik zal laten zien hoe dit mechanisme werkt aan de hand van het model van David Maister.

Model Maister

Maister deelt professionele organisaties op basis van twee dimensies in. Ten eerste de hoeveelheid maatwerk die nodig is om het probleem van de cliënt te verhelpen en ten tweede de hoeveelheid klantcontact die de cliënt wenst bij het verlenen van de dienst (zie figuur 1). Dit leidt vervolgens tot vier ideaaltypen; de apotheker, de verpleegster, de psychiater en de hersenchirurg. De apotheker verleent een dienst waarbij de cliënt nauwelijks persoonlijk advies nodig heeft. Voor de cliënt van de apotheker is het vooral belangrijk dat deze dienst volgens strikte procedures en conform technische kwaliteitseisen tegen minimale kosten wordt geleverd. De verpleegster levert net als de apotheker ook diensten die niet erg innovatief zijn, maar in tegenstelling tot de apotheker kan de persoonlijkheid van de verpleegster veel verschil maken voor de ervaring van de cliënt. De communicatie over en weer en de ‘klik’ tussen cliënt en dienstverlener is hier op zichzelf waardevol; de ene verpleegster is de andere niet. De hersenchirurg combineert een hoog niveau van maatwerk en creativiteit met een beperkte interactie met de cliënt. Voor de cliënt is het enorm belangrijk dat de hersenchirurg zijn probleem op kan lossen, maar veel samenspel tussen cliënt en dienstverlener hoeft er niet te zijn. Tot slot is er de psychiater. Hier is het ook van groot belang dat de dienstverlener het probleem van de cliënt oplost. Maar de dienstverlener kan dit nu niet helemaal zelf, het probleem moet worden opgelost in samenspel met de cliënt.

Figuur 1: Typen diensten (Maister, 1997)

Schaalvoordelen gering of zelfs afwezig

Deze theoretische indeling van Maister geeft bijzonder veel inzicht in de optimale schaalgrootte van dienstverlenende organisaties. In een diensteneconomie zijn er slechts schaalvoordelen voor één type dienstverlener: de apothekers. Voor deze groep (waartoe ook banken, uitkeringsinstanties en internetdiensten zoals Google behoren) is de sleutel tot succes het halen van acceptabele kwaliteitsstandaarden tegen zo laag mogelijke kosten. Dit doet de apotheker door het standaardiseren en automatiseren van diensten. Hiervoor is een aanzienlijke schaalgrootte nodig. Maar bij de overige diensten zijn de schaalvoordelen gering of zelfs afwezig. Voor verpleegsters (en onderwijzers) is het ook van belang om goed omschreven procedures te hebben, maar hier is de relatie tussen cliënt en dienstverleenster ook van grote waarde voor de cliënt. Omdat de ene verpleegster de andere niet is, leidt schaalgrootte hier niet per definitie tot meer waarde. Nee, schaalgrootte (boven een bepaald minimum omvang) haalt de persoonlijke noot uit de relatie en verwoest daarmee waarde voor de cliënt. Voor de groep hersenchirurgen (waartoe ook allerlei creatieve beroepen behoren) zijn individuele kennis, kunde, innovatie en creativiteit van groot belang. Omdat de toegevoegde waarde zo afhangt van het individu is er geen schaal in deze diensten. We zien dus ook geen multinationals van hersenchirurgen. Dit geldt ook voor de psychiaters. Zij kunnen helemaal geen schaal bereiken omdat de toegevoegde waarde van hun dienst voor de cliënt afhangt van hun individuele creativiteit en hun persoonlijke relatie met de cliënt.

Kortom, het model van Maister leert ons dat de toegevoegde waarde van veel diensten in grote mate afhankelijk is van de persoonlijkheid en de individuele creativiteit van de professional. Als een organisatie deze persoonlijkheid en creativiteit in een doosje wil stoppen door het afdwingen van schaalvergroting en regelgeving leidt dit uiteindelijk tot minder toegevoegde waarde voor de cliënt. En omdat professionals niet de dienst kunnen aanbieden die ze willen leveren, frustreert de organisatie ook nog eens de medewerkers. Schaalvergroting leidt daarom alleen maar tot meer managers en meer regels om de professionals en de cliënten in gareel te houden en zo tot meer in plaats van minder kosten. Deze vicieuze cirkel van meer frustratie, meer kosten en minder dienstverlening hebben we de afgelopen 25 jaar kunnen zien in de zorg, het onderwijs en vele andere publieksdiensten.