David en Goliath in leren en business Geplaatst 16 april 2014 door Bas van de Haterd Al eerder heb ik hier de TED Talk gepost van David en Goliath van Malcom Gladwell. Nu heb ik ook het boek gelezen waar de talk op gebaseerd is. David & Goliath, underdogs, misfits and the art of battling giants. Om met de conclusie in huis te vallen: wederom een geweldig boek van Gladwell. Ik ben een groot fan van hem, misschien wel mijn favoriete managementboek auteur in de wereld, en hij stelt wederom niet teleur. Ook voegt het boek veel toe aan de TED talk. Het gaat om veel meer dan in een TED talk uit te leggen is. (meer…) Geplaatst in Boeken | 4s Reacties
Hybride organiseren. Deel 2: wat is de theoretische grondslag? Geplaatst 15 april 2014 door Paul Bessems Dit is deel 2 in de reeks over hybride organiseren. Hybride organiseren is een kruising tussen zelf doen en uitbesteden. Het is organiseren met een nieuwe eenheid van analyse en ontwerp. Bij zelf doen is dat het bedrijf, bij uitbesteden is dat de markttransactie. Bij hybride organiseren is organiserend vermogen de eenheid van analyse en ontwerp. In het eerste deel kwam het ‘waarom’ aan bod. In dit deel de vraag: wat is de theoretische grondslag voor hybride organiseren? En de twee zullen elkaar nooit ontmoeten… Ik heb het vermoeden dat het onvoldoende productiever worden van kenniswerkers wel eens te maken zou kunnen hebben met de volgende uitspraak van Nobelprijswinnaar Oliver Williamson. Williamson beschrijft het in zijn boek ‘Markets and Hierarchies’, als volgt: ‘The study of economic organization commonly proceeds as though market and administrative modes of organization were disjunct. Market organization is the province of economists. Internal organization is the concern of organization theory specialist. And never the twain shall meet’. Op dit moment doe ik een promotieonderzoek dat vooral de ‘never’, in deze quote wil uitdagen. Er is waarschijnlijk wel een derde weg, een kruising tussen zelf doen en uitbesteden, een samenwerking tussen sociologen en economen, mogelijk. Werk en werkorganisatie moeten passen De reden dat kenniswerkers nauwelijks productiever worden zou dus wel eens te maken kunnen hebben met de manier waarop we hun werk organiseren: traditioneel via zelf doen (bedrijf, bekeken door de bril van sociologen), of uitbesteden (markt, bekeken door de bril van economen). Werk en werkorganisatie moeten bij elkaar passen en de vraag is of dit nog steeds zo is? We zien dat steeds meer organisaties hun strategie, structuur en cultuur aanpassen aan de zogenaamde ‘netwerkeconomie’. De vraag is welke theoretische grondslagen uit de organisatieleer hiervoor gebruikt kunnen worden. Wat is de context waarbinnen dit plaatsvindt, wat zijn de fundamenten en drijfveren en hoe zien nieuwe organisaties eruit met betrekking tot hun constellatie van strategie, structuur en cultuur? Het lijkt alsof steeds meer bedrijven slim willen samen werken met hun omgeving, maar onze kennis van samenwerkingsverbanden is vooral gebaseerd op onze kennis hoe bedrijven en markten functioneren en samenwerken. We hebben nauwelijks kennis van een kruising tussen beide provincies, zoals Williamson het noemt. Schaalbaarheid versus flexibiliteit Traditioneel organiseren we ons werk dus via het bedrijf of de markt. Het bedrijf is meestal schaalbaar, maar minder flexibel en de markt is flexibel, maar vaak minder schaalbaar. In de context van de 21e eeuw hebben we behoefte aan hybride organisatievormen die én schaalbaar, én flexibel zijn. Wat zijn de fundamenten van deze hybride vormen, hoe zien ze eruit en hoe werken ze? Om deze vragen te beantwoorden kunnen we ook kijken naar de manier waarop de natuur ‘zich’ organiseert. Het blijkt namelijk dat zowel natuurlijke organisaties (zoogdieren), als woonorganisaties (steden), als werkorganisaties (bedrijven), vergelijkbare patronen volgen. De reden is eenvoudig: het draait om mensen en mensinteracties. We zien een stad als een verzameling wegen en gebouwen, een bedrijf als een gebouw met werkplekken, maar uiteindelijk gaat het om de mensen en de verbindingen daartussen. De twee fundamentele drijfveren voor organisaties (zoogdier, werk- en woonorganisatie) zijn: schaalbaarheid (economy of scales) en flexibiliteit (aanpassingsvermogen). Deze drijfveren zijn vaak antagonisten: schaalbaarheid gaat vaak ten koste van flexibiliteit en flexibiliteit gaat vaak ten koste van schaalbaarheid. Tot nu toe organiseerden we ons werk via zelf doen (het bedrijf) of uitbesteden (de markt). Bedrijven zijn meestal schaalbaar, maar minder flexibel en de markten zijn meestal flexibel, maar vaak minder schaalbaar. Traditioneel wordt het bedrijf bestudeerd door sociologen en de markt door economen. Hierdoor zien we traditioneel ook een ‘tweesplitsing’, in de manier waarop we naar organiseren en organisatie kijken. We kijken door de ‘dichtbij bril’ van de socioloog (bedrijf) of de ‘‘veraf bril’ van de econoom (markt). We hebben behoefte aan een multifocale bril. Grofweg hebben we dus twee stromingen uit de organisatieleer waarmee we het organiseren van werk kunnen beschouwen, ontwerpen en verklaren. De theorie die ik voor mijn promotieonderzoek gebruik is dan ook te onderscheiden (niet te scheiden) in twee groepen: de klassieke organisatietheorie en neo-institutionele theorie. (Klassieke) organisatietheorie Deze theorie kijkt vooral door de sociologenbril en neemt het bedrijf of de hiërarchie als eenheid van denken, analyse en ontwerp. Exponenten van deze theorie zijn bijvoorbeeld Max Weber en Frederick Taylor. Binnen deze theorie zullen vooral de volgende deelterreinen belangrijk zijn voor hybride organiseren: Klassieke, mechanische, middelen- of structuurlijn lijn. Exponenten van deze theorie zijn bijvoorbeeld Weber en Michels. Neoklassieke, organische, mens- of cultuurlijn (zie bijvoorbeeld de Hawthorne onderzoeken). Contingency theorie gaat er van uit dat er geen ‘beste’ manier van organiseren is, maar dat dit afhangt van de intern en externe situatie. Deze theorie gaat ervan dat er een fit nodig is tussen omgeving en organisatie, waaronder zelforganiserend vermogen waarmee bedoeld wordt dat ook geprobeerd wordt de omgeving aan te passen aan de omgeving. Exponenten van deze theorie zijn bijvoorbeeld Joan Woodward, Lawrence en Lorsch, en Gareth Morgan. Neo-institutionele theorie Deze theorie kijkt vooral door de economenbril en neem de markttransactie als eenheid van denken, analyse en ontwerp. Ze zien een bedrijf als marktfalen, ontstaan onder marktdruk van efficiënte bedrijven, als hulpmiddel om de span of control te verbeteren. Er zijn grofweg twee marktgerichte benaderingen welke proberen te verklaren waarom bedrijven (voort)bestaan: Alfred Chandler benadert het vanuit de markt en benadrukt dat bedrijven een efficiënt antwoord zijn op druk vanuit de markt om steeds goedkoper en daardoor efficiënter te werken. Oliver Williamson benadert het vanuit het bedrijf en benadrukt het concept van de transactiekosten van Ronald Coase. Deze theorie stelt dat bedrijven een gevolg zijn van marktfalen of te hoge transactiekosten. Ze zien een bedrijf als nexus van contracten die als voordeel hebben dat een bedrijf niet elke keer een markttransactie hoeft uit te voeren met transactiekosten als gevolg. Binnen deze theorie zal ik vooral de volgende deelterreinen bestuderen: transaction costs principal-agent property right Hybride organiseren is een kruising tussen deze twee visies op organiseren: de klassieke organisatietheorie en neo-institutionele theorie In het volgende deel zal ik ingaan op concrete toepassingen van hybride organiseren: wat kun je ermee? Geplaatst in Professioneel inhuren, Toekomst van Werk | Tags anders organiseren, flexibel organiseren | 1 Reactie
Nu leren voor morgen Geplaatst 15 april 2014 door Bas van de Haterd Recent kreeg ik het boek ‘nu leren voor morgen’ van Erno Mijland. Een boek bestaande uit 25 interviews over de toekomst van het onderwijs. Een boek uit 2008, dat wel. Daarmee is het boek nog maar deels actueel, maar ook wel weer heel interessant om te kijken wat er in 6 jaar nu eigenlijk veranderd is. Zoals aangegeven: het boek bestaat uit 25 losstaande interviews. Dat is zowel prettig als onprettig. Het is namelijk regelmatig tegenstrijdig. Zoveel mensen, zoveel meningen. Daar moet je als lezer mee om kunnen gaan. Zo zijn er mensen die nadrukkelijk kritiek hebben op de visie van een man genaamd Ad Verbrugge, die ‘tijd voor beter onderwijs’ predikt, maar deze man en een aantal aanhangers staat er ook zelf in. (meer…) Geplaatst in Boeken | Laat een reactie achter
Hoe ziet de onderkant van de arbeidsmarkt eruit? Geplaatst 14 april 2014 door Bas van de Haterd Het eerste boek dat ik tijdens mijn leesweek heb gelezen is De Kwetsbaren van Will Tinnemans. Een boek waar ik ook een kleine vermelding in heb, ik mag mijn visie op het probleem geven dat zich aan de onderkant van de arbeidsmarkt afspeelt. Daar waar ik zelf een blik op de toekomst werp, is het boek een geweldige weergave van de huidige stand van zaken. Een must read in mijn optiek voor alle beleidsmedewerkers op nationaal en lokaal niveau die zich met de arbeidsmarkt bezig houden. Een zeer interessant boek voor iedereen die zich druk maakt over de arbeidsmarkt, de verdringing aan de onderkant en de manier waarop we daar nu in Nederland mee om gaan. Als arbeidsmarkt trendwatcher dacht ik een redelijk goed beeld te hebben van veel misstanden, dit boek opent mijn ogen. (meer…) Geplaatst in Boeken | 3s Reacties
Het inhuurproces en uw inkoopdoelstellingen. 17 punten van aandacht bij uitbesteding. Geplaatst 9 april 2014 door Anne Meint Bouma De trend waarbij werk in meerdere flexibele vormen wordt aangeboden en vormgegeven, zet zich voort. Er vindt een duidelijke verschuiving plaats van baanzekerheid naar werkzekerheid. Vast en flex groeien langzaam naar elkaar toe. Dit is ook terug te vinden in allerlei vormen van flexibele arbeid. Denk aan uitzenden, detacheren, payrollen, aan het inhuren van ZZP’ers en aan Statement of Work-arrangementen. Organisaties maken meer en meer gebruik van een flexibele schil. Aanbieders van kandidaten die zich vroeger begaven op één onderdeel van de inhuurmarkt, bewegen zich door de toename van flexibele arbeid nu op meerdere onderdelen en/of gaan zich richten op het uitvoeren van inhuurprocessen en baseren hier hun verdienmodel op. Of dit allemaal bijdraagt aan de inkoopdoelstellingen van de inlener valt te betwijfelen. Het lijkt erop alsof de transparantie niet toeneemt ondanks de toenemende verschuiving naar flexibele arbeid. Transparantie wordt tegenwoordig in de samenleving als iets vanzelfsprekends beschouwd. Geldt dat ook voor de inhuurmarkt? Staan de inkoopdoelstellingen van de inlener nog wel centraal? Het aantal aanbieders van kandidaten neemt nog steeds toe. Het aantal inhuurplatformen, job boards en marktplaatsen voor kandidaten ook. Buitenlandse partijen strijken hier neer omdat Nederland nummer 1 flex-land is in Europa. We hebben hier uitzendbureaus, detacheringsbureaus, payrollbureaus, marktmeesters, impresario’s en community-managers en er zijn dienstverleners die zich richten op de uitvoering van de inhuurprocessen in de rol van contractmanager, intermediair, of als Managed Service Provider. Als inlener heb je voldoende keuzemogelijkheden welke dienstverlener het beste uitvoering kan geven aan je inkoopdoelstellingen. Het goed inregelen van externe inhuurprocessen leidt tot grip, significante kostenbesparingen, dossier- en contract compliance en risico minimalisatie. Er is een hele duidelijke trend zichtbaar in de inhuurmarkt. Het moet goedkoper, meer voor minder. In aanbestedingen of RFP trajecten wordt de waarde van de dienstverlening soms genivelleerd tot een knock-out criterium. Ben je te duur, dan lig je er uit. Dit is niet zonder risico’s. Het managen van inhuurprocessen is een vak. Hoe verhoudt deze ontwikkeling zich dit tot de inkoopdoelstellingen? Een efficiënt ingericht procesmodel, een (centrale) regiefunctie, lagere inhuurkosten maar aan de andere kant oplopende risico’s tot gevolg? Bijvoorbeeld, wie is er verantwoordelijk voor het faillissement van leveranciers, voor integriteitsrisico’s en de keten aansprakelijkheid, risico’s op niet naleving van de toepasselijke CAO, risico’s vanuit de Invorderingswet, arbeidsrechtelijke implicaties en andere aansprakelijkheden? Zoals gezegd: het inlenen van externen is een vak. Afhankelijk van de inkoopdoelstellingen van de inlener wordt de keuze gemaakt voor een dienstverlener gespecialiseerd in contractmanagement, als broker of als een Managed Service Provider oplossing. Het ideale plaatje Regie, grip, verlaging van de kosten, marktconforme tarieven, het inperken van de inhuurketen, 100% compliance, risico beheersing, marktwerking, één intern verantwoordelijke portefeuille houder, tevreden leveranciers en ZZP’ers, kwaliteit en toegevoegde waarde. Deze opsomming staat, al dan niet in deze volgorde, bij veel inkoop afdelingen op de wensenlijst. De praktijk is veelal weerbarstiger. Als inlener die streeft naar goed opdrachtgeverschap zou je af en toe je huidige leveranciers en ZZP’ers de volgende drie vragen moeten stellen over de verrichtingen van de gekozen dienstverlener: Vraagt de dienstverlener een marge of een vergoeding aan uw leveranciers? Is er sprake van marktwerking bij de werving en selectie van kandidaten volgens u of krijgen “eigen” kandidaten voorrang? Hoe ervaart u de kwaliteit van de dienstverlener, gemeten op een schaal van 1 t/m 10 en waarom? Zijn opdrachtgevers zich soms te weinig bewust van de verschillen tussen de dienstverleners? Ze denken een goede overeenkomst gesloten te hebben tegen lage kosten. Dat de leverancier of ZZP’er vanuit deze overeenkomst door de dienstverlener gedwongen winkelnering krijgt opgedrongen, is een effect wat schadelijk kan zijn voor alle partijen. Deze winkelnering beperkt zich overigens niet alleen tot marge(s). Denk bijvoorbeeld ook aan concurrentie- en relatiebedingen die de leveranciers en ZZP’ers beperken in hun ondernemerschap. Op deze wijze kan er een negatieve cyclus ontstaan. De dienstverlener heeft als opdracht om de regie in het inhuurproces terug te brengen, de inhuurketen in te korten en de kosten te verlagen. Tegelijkertijd worden er, al dan niet, aan de leveranciers en – ZZP’ers extra marges gevraagd, bijkomende kosten in rekening gebracht, verplichtingen opgelegd of vindt de beoordeling van het aanbod niet neutraal plaats. Dit kan leiden tot ontevredenheid bij leveranciers en ZZP’ers, waardoor het moeilijker wordt om (snel) kennis uit de markt te halen. Hierdoor loopt de leadtime op, en daarmee de kosten en bestaat de kans dat de business-managers weer via de achterdeur inhuren, met alle gevolgen van dien. Wat is de oplossing? Hoe kan je als opdrachtgever je inkoopdoelstellingen veilig onderbrengen bij een dienstverlener? We hebben een aantal suggesties op een rij gezet. De eerste 11 punten kan u zich afvragen vóórdat u een dienstverlener contracteert, de laatste punten kunt u gebruiken om de uitvoering van deze afspraken te evalueren. Vooraf Laat je goed voorlichten door meerdere dienstverleners of (externe) adviseurs. Vraag ervaringen op bij andere inlenende organisaties, ook uit andere branches . Zoek uit waar de concrete ervaring van elke dienstverlener uit bestaat. Bij welke klanten, in wat voor situatie en omstandigheden? Achterhaal ook wat dienstverleners “niet” doen qua dienstverlening, naast wat ze wél doen. Zoek uit wat het verdienmodel is van de dienstverlener. Bepaal in hoeverre onafhankelijkheid van de dienstverlener een belangrijk aspect is. Is de dienstverlener bereid om risico’s op zich te nemen, gezamenlijk te delen of worden de risico’s verlegd? Marktwerking leidt tot eerlijke concurrentie onder leveranciers en ZZP’ers en een scherp tarief voor de inlener. Hoe realiseert de dienstverlener deze marktwerking zonder aanbod van eigen kandidaten? Zoek naar de zwakke onderdelen in het aanbod. Waar zitten de risico’s, waar zitten de kosten, wie draait ervoor op en hoe borg je als inlener deze risico’s? Heeft de dienstverlener een visie op inhuur/inkoop of heeft de dienstverlener een visie op de kandidaten/verkoop? Hoe vult de dienstverlener dit concreet in. Laat eventueel contractueel vastleggen of de dienstverlener wel of niet mag verdienen aan de leveranciers / ZZP’ers. Stel jezelf ook de vraag of de dienstverlener twee keer mag verdienen aan één inzet. Tijdens 12 . Maak de performance van de dienstverlener inzichtelijk op zowel operationeel, tactisch en strategisch niveau door middel van duidelijke KPI rapportages. 13. Laat de dienstverlener, naast de overeengekomen KPI rapportages, zelf wekelijks of maandelijks rapporteren over hoe het gaat met de dienstverlening. Dit houdt hem scherp. 14. Voer periodiek een tevredenheidsonderzoek uit naar de dienstverlener onder leveranciers en ZZP’ers, bijvoorbeeld op betaaltermijnen en aanvullende dienstverlening. 15. Vergelijk als opdrachtgever de uitkomsten van punt 12, 13 en 14 en bespreek deze punten en mogelijke verschillen, met de dienstverlener. Leg verbeterpunten en afspraken schriftelijk vast. 16. Herhaal deze evaluatie periodiek en leg de methodiek vooraf vast in de SLA met de dienstverlener. 17. Toets als opdrachtgever periodiek de dienstverlener door het (laten) uitvoeren van een “externe” audit. Deze audit kan op de kwaliteit van de dienstverlening gericht zijn maar ook op de contractuele afspraken en de naleving hiervan. Tot slot Transparantie realiseer je door een gelijk speelveld voor alle leveranciers te creëren en door vooraf duidelijkheid te scheppen over contracten, marges, kosten en verdienmodellen. Dit geeft alle partijen vertrouwen, zorgt voor een ontspannen samenwerking en het verbetert de wederzijdse betrokkenheid en de reputatie van de opdrachtgever. Opdrachtgevers met een positieve reputatie kunnen een groot concurrentievoordeel behalen. Leveranciers en ZZP’ers treden dan op als ambassadeurs en delen hun ervaringen met anderen. Ze willen graag opdrachten uitvoeren bij goede opdrachtgevers. Hierdoor neemt het aanbod toe wat leidt tot marktwerking en marktconforme tarieven. En laat dit nu juist één van de inkoopdoelstellingen zijn die altijd op de wensenlijst staat van de afdeling Inkoop… auteurs: Anne-Meint Bouma (Brainnet) Mark Bassie (Flex-Beheer) Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags Brainnet, inhuur, inkoop, sow | 2s Reacties
Hybride organiseren: De mix tussen zelf doen en uitbesteden. Geplaatst 9 april 2014 door Paul Bessems Dit is deel 1 in een reeks van 4 artikelen over hybride organiseren. Hybride organiseren is bijvoorbeeld geschikt voor het organiseren van een vast-flexschil en het opzetten van communities. Hybride organiseren is een kruising tussen zelf doen en uitbesteden, het is én schaalbaar én flexibel. In dit eerste deel de vraag: waarom we steeds meer gaan hybridiseren? Het oude denken werkt niet meer Hybride Organiseren Paul Bessems In de VS wordt per jaar 1200 miljard dollar (ongeveer onze totale pensioenpot) uitgegeven aan producten die ze niet nodig hebben. We maken met een zeer efficiënte machine producten die we vervolgens weggooien of in de kast zetten! Er zijn kasten vol geschreven met boeken op het gebied van verandermanagement, vaak met het zelfde patroon: maak eerst een SWOT analyse, maak daarna een strategisch plan, ga vervolgens de structuur aanpassen en ga daarna organisatie, middelen en mensen veranderen. Maar ondanks alle investeringen in (vaak gehypte) managementconcepten schieten we daar weinig mee op. In de vakliteratuur noemen we dat actieve inertie: actieve onbeweeglijkheid, een enorme verspilling van energie. We doen van alles maar worden er nauwelijks beter van. We worden er nauwelijks productiever, welvarender en gelukkiger van. Dit komt omdat we traditioneel denken en het werk van kenniswerkers met de verkeerde organisatievormen organiseren. Bestaande managementliteratuur stelt bijna nooit ‘de markttransactie’ of ‘het bedrijf’ als eenheid van analyse of ontwerp ter discussie stelt. Hybride organiseren doet dit wel. Het neemt niet de markt óf het bedrijf als eenheid van denken bij de organisatie van ons werk, maar organiserend vermogen. Van fysiek naar digitaal We leven in een tijd waarin fysieke productie (en consumptie) steeds meer wordt vervangen door digitale productie en consumptie. We leven in een tijd waar informatie en kennis de belangrijkste productiefactoren zijn geworden. Maar de meeste vormen, waarmee we ons werk organiseren, stammen nog uit het begin van de 20e eeuw. Organisaties in het kennisintensieve domein hebben een toenemende behoefte slimmer samen te werken, niet alleen intern, maar vooral met de omgeving. Deze omgeving bestaat niet alleen uit klanten, concurrenten en leveranciers, maar ook bijvoorbeeld uit: talenten, opleiders, uitzendbureaus, portfoliowerkers en belangenorganisaties. De noodzaak om slim samen te werken wordt alsmaar groter omdat we door vergrijzing en stijgende zorgkosten, productiever moeten worden om onze welvaart betaalbaar te houden. Relatie tussen welvaart en productiviteit Sinds halverwege 19e eeuw is er een directe relatie geweest tussen productiviteitsgroei en welvaartsgroei. Elke 30 jaar is de productiviteit en daarmee de welvaart, ongeveer verdubbeld. Maar de productiviteit van vooral kenniswerkers stijgt nauwelijks, ondanks de hoge investeringen in ICT en allerlei managementconcepten zoals Het Nieuwe Werken. De belangrijkste en structurele weg uit de crisis is het verbeteren van de productiviteit van kenniswerkers. De belangrijkste innovatie voor de 21e eeuw is geen technische innovatie, maar de productie van surplustijd. Als je als kenniswerker twee keer zo productief wordt, dan ben je om 12.30 uur klaar, terwijl je nog steeds evenveel verdient en maakt. De middag heb je dan beschikbaar om bijvoorbeeld taken uit te voeren die de overheid steeds vaker terugbrengt naar de burger (participatiesamenleving). Hierdoor kan de belastingdruk ook omlaag en worden we concurrerender. Om productiever te worden moeten we niet méér investeren in ICT en gehypte managementconcepten, maar in fundamenteel anders denken en in fundamenteel andere organisatievormen. Verkeerde middel Sinds de komst van de personal computer is de productiviteit van de kenniswerker volgens de CBS cijfers nauwelijks toegenomen. Dit komt vooral omdat het werk van de kenniswerker met het verkeerde middel, meestal een bedrijf, georganiseerd wordt. Een landbouwer wordt ook niet productiever in een fabriek, evenals een fabrieksarbeider niet productiever wordt op een boerderij. Werk en werkorganisatie moeten bij elkaar passen en doen dat al lang niet meer. Beter is het werk van kenniswerkers te organiseren met netwerkorganisaties of communities die aangesloten zijn op gedeelde informatienetwerken en een algemene datanutsvoorziening. We zullen hybride organisatievormen ontwikkelen waarmee we tijd-, plaats en bedrijfsonafhankelijk kunnen samenwerken. Daarvoor moeten we de eenheid van analyse en ontwerp, bij de organisatie en automatisering van ons werk, aanpassen. Nu is de eenheid van denken vaak het bedrijf (zelf doen), of de markt (uitbesteden). Je organiseert en automatiseert een bedrijf. Voor fysieke productie en consumptie is dat prima, voor het verwerken van informatie is het minder geschikt. Voor horizontaal organiseren, slim communiceren en kennis delen hebben we andere organisatievormen nodig. Op dit moment doe ik dan ook een promotieonderzoek naar deze nieuwe (hybride) organisatievormen die beter passen in de context van de 21e eeuw. Deze nieuwe vormen zullen kenniswerkers veel productiever, flexibeler en innovatiever maken. We weten het al sinds 1993 We zijn steeds meer kenniswerk gaan doen, maar dat zien we bijvoorbeeld niet terug in de jaarrekeningen van bedrijven of het investeringsbeleid van banken en overheden. Peter Drucker beschrijft het al in 1993 in zijn boek de ‘Post-kapitalistische maatschappij’: ‘It is time to develop a model that supports the growth of productivity of knowledge workers’. Kenniskapitaal is in onze huidige Westerse economie belangrijker geworden dan financieel kapitaal. Geld zelf creëert geen welvaart, geen innovatie en verbetert de productiviteit niet. Kennis wel, kennis produceert ideeën, innovaties en efficiencyverbeteringen. Niet langer is financieel kapitaal de belangrijkste productiefactor, maar kennis en informatie. En kenniswerkers hebben geen fysieke belemmeringen en hoeven dus niet bij een bedrijf met muren eromheen te werken. Ze kunnen hun diensten aanbieden en slim samenwerken via transparante netwerken. Al sinds het verschijnen van het artikel van Peter Drucker in de California Management Review (Drucker 1999), vraag ik me af hoe het komt dat het ons, ondanks forse investeringen in ICT en allerlei HR- en managementconcepten, niet lukt om voor kenniswerkers, een vergelijkbare productiviteitsgroei te realiseren als we gedaan hebben met landbouwers en fabrieksarbeiders. Peter Drucker hierover op pagina 79 van het artikel: ‘The most important, and indeed the truly unique, contribution of management in the 20th century was the fifty-fold increase in the productivity of the manual worker in manufacturing. The most important contribution management needs to make in the 21st century is similarly to increase the productivity of knowledge work and knowledge workers. The most valuable assets of a 20th-century company was its production equipment. The most valuable asset of a 21st-century institution (whether business or non business) will be its knowledge workers and their productivity.’ Een stukje verder ‘schrijft’ hij op pagina 94: ’…These questions go far beyond the scope of this article. However, it is certain that the key questions of the knowledge-worker’s productivity will, within a few decades, bring about fundamental changes in the very structure and nature of the economic system.’ Welvaart is onbetaalbaar, mits…. Wellicht dat Drucker met deze laatste opmerking ook de volgende vraag bedoelde: is de huidige productiviteitsontwikkeling wel voldoende om onze welvaart betaalbaar te houden? We weten dat er een directe relatie is tussen productiviteitsgroei en welvaartsgroei. Dus als de productiviteit onvoldoende groeit, zal ook onze welvaart onvoldoende groeien, of te duur worden. Dat is precies wat we nu, anno 2014 zien. Onze welvaart is onbetaalbaar geworden, laat staan dat we hem kunnen verduurzamen. Onze productie per persoon stijgt nauwelijks terwijl de (zorg)kosten fors blijven stijgen. De vraag is hoe we dit structureel kunnen oplossen? In mijn volgende artikel (volgende week) meer over het theoretisch ontwerp van hybride organiseren. Geplaatst in Professioneel inhuren, Toekomst van Werk | Tags flexibel organiseren, Flexibele schil, hybride organiseren, innovatie | 4s Reacties
