Waarom verandering op inhuur zo vaak vastloopt

Als het over inhuur gaat, denkt bijna iedereen aan operatie. Contracten, tarieven, doorlooptijd, leveranciers, ZZP’ers…..

Het voelt behapbaar. Iets wat je kunt regelen met een goed proces, een stevig beleid en de juiste tooling. Maar wie inhuur echt anders wil inrichten, start geen operationeel traject. Die start een verandertraject. Uit de praktijkervaring blijkt dat dit structureel wordt onderschat, juist omdat het zoveel raakt.

Het raakt budget

Formatie en inhuur komen vaak uit verschillende potjes, met verschillende eigenaren en verschillende belangen. Verander je hoe inhuur wordt ingezet, dan verander je impliciet hoe budget wordt verdeeld en dat kan het gevoel geven dat iets wordt afgepakt.

Het raakt macht

Wie mag beslissen wanneer en waarom er extern wordt ingehuurd? Is dat de inhurende manager, omdat die het voelt en de druk het eerst ervaart? De afdeling Inhuur, De Recruitment Manager, omdat het over mensen gaat? De Inkoop manager, omdat het over inkopen, contracten en kosten gaat? Of ligt de facto de beslissing ergens anders? Bijvoorbeeld bij het Senior Management, een Executive board of Raad van Bestuur? Omdat het, als je alle uitgaven bij elkaar optelt, om ontzettend veel geld gaat en financiele risico’s met zich meebrengt? In veel organisaties is dat antwoord vaag, en dat is precies waarom het zo lastig te veranderen is.

• Lees ook: Waarom Total Talent Management maar niet van de grond komt

De weerstand is niet toevallig

Zodra je regie probeert te organiseren, en hiermee ergens wilt beleggen, komt de weerstand vanzelf. En die weerstand is niet vreemd. Die komt vanuit ieders eigen logica. Inkoop biedt weerstand, want er is simpelweg geen capaciteit om er ook nog eigenaar van te worden. HR biedt weerstand, want extern inhuren is geen core business, dat hoort bij de lijn.

Finance biedt weerstand, want ja, zij gaan over betalingen, dus niet op sturing op organiseren. De manager, die wil vooral morgen de persoon die hij of zij nu voor ogen heeft, want de druk op de operatie wacht niet op een discussie over eigenaarschap.

Iedereen heeft gelijk, vanuit het eigen perspectief. En precies dat maakt het zo lastig. Niemand heeft ongelijk. Maar zolang iedereen alleen naar het eigen belang kijkt, is er ook niemand die het geheel overziet.

Het raakt gewoonte

Mensen hebben hun eigen manier gevonden om te werken met inhuur. Vaak informeel, vaak via een vertrouwd netwerk. Dat werkt, tot het moment dat je het probeert te structureren. Dan blijkt hoeveel er informeel geregeld werd, en hoeveel weerstand er zit in iets loslaten wat altijd werkte.

• Lees ook: Advies: sectoraal zzp-verbod, toetsingscommissie voor zzp-inhuur en modelovereenkomsten terug

Het raakt onderliggende processen

Regie op inhuur staat nooit op zichzelf. Het raakt werving, budgetcycli, inkoop, contractmanagement, soms zelfs de manier waarop functies worden gedefinieerd. Verander je één schakel, dan verschuift er ergens anders iets mee. Daarom valt een inhuurtraject nooit netjes binnen de grenzen van één afdeling, en dat maakt het lastiger te sturen dan vooraf gedacht.

Het raakt de keten

Leveranciers, brokers, MSP’s: ze hebben allemaal een belang bij hoe inhuur is ingericht. Verandering aan de binnenkant heeft altijd effect op de buitenkant. Dat wordt zelden meegenomen in de eerste plannen.

Het raakt wetgeving

Bij wetgeving denkt iedereen al snel aan de Wet DBA en schijnzelfstandigheid. Aan het onderscheid tussen onder leiding en toezicht versus het uitvoeren van een zelfstandige opdracht, maar ook uurtje-factuurtje en een echte statement of work. Belangrijk, maar het is niet meer het hele verhaal.

Met de Wtta die eraan komt, wordt dit scherper. Niet alleen omdat er een registratieplicht bijkomt, maar ook omdat sommige leveranciers er bewust voor kiezen om niet meer via het reguliere inhuurproces te leveren. Ze wijken uit, zoeken andere constructies, of haken af. Dat raakt je leveranciersbestand, en daarmee je continuïteit, nog voordat je het zelf in de gaten hebt.

Wat ooit een operationele keuze was, hoe je een uurtarief factureert, welke leverancier je gebruikt, wordt nu een juridisch en organisatorisch vraagstuk. Wie is verantwoordelijk als het misgaat? Wie draagt het risico? En is dat helder belegd?

Is dat beleidszaken, omdat het over kaders gaat? Inkoop, omdat het over contracten en leveranciers gaat? Juridische zaken, omdat het over aansprakelijkheid gaat? Of de inhuurafdeling zelf, omdat zij het dichtst op de uitvoering zit?

In veel organisaties is die vraag nog niet beantwoord. En zolang dat zo is, ligt de verantwoordelijkheid nergens, tot het moment dat het misgaat.

• Lees ook: FrieslandCampina en De Vlijt/Feadship centraliseren hun inhuurprogramma’s, elk op hun eigen manier

Waarom dit onderschat wordt

Changemanagement is sowieso al lastig en complex. Bij inhuur komt daar iets bij, het wordt zelden als strategisch onderwerp gezien. Geen boardroom-thema, geen agendapunt bij transformatie. Eerder iets dat “erbij” wordt geregeld, door inkoop of HR, ver van de tafel waar echt wordt besloten.

Een onderwerp dat zoveel raakt, wordt behandeld alsof het weinig raakt. Er wordt geen bestuurlijke aandacht voor gevraagd, geen tijd voor genomen, geen weerstand voor verwacht. Terwijl die weerstand er, net als bij elke andere verandering, gewoon is. Organisaties die dat niet onderkennen, lopen niet vast op het proces. Ze lopen, op den duur, vast op alles eromheen wat niemand had ingecalculeerd, omdat niemand het de status gaf die het verdiende.

Daarom, als je iets aan je inhuur wilt veranderen: zorg dat iemand de hele plaat overziet. Niet alleen de inhuuroperatie. Niet alleen een collega met ervaring in change. Inhuur gaat verder dan dat.

Over de auteur

Maryama Camara is één van de oprichters en HR-Manager binnen Workforce Consulting. Haar focus ligt op het ontwikkelen van de consultants.