FrieslandCampina en De Vlijt/Feadship centraliseren hun inhuurprogramma’s, elk op hun eigen manier

Darja Bokhove en Esther Meulendijk vertellen hoe – elk op hun eigen manier – de inhuurprogramma’s binnen respectievelijk FrieslandCampina en De Vlijt/Feadship zijn gecentraliseerd en geprofessionaliseerd. Hun podium: het seminar Inhuur in verbinding in de Mauritskazerene in Ede op 12 februari jl. Gastheren Thijs Maters (Quest4) en Thomas Blom (Workforce Consulting) schotelden de ruim 200 HR-, Inkoop- en recruitmentprofessionals een boeiend en bomvol programma voor.

Onderzoeker en trendwatcher Peter Reagan (SIA) waarschuwt in een slotbetoog de inhuurprofessionals: “Met de manier waarop we vandaag de dag inhuurprogramma’s runnen red je het morgen niet meer.”

FrieslandCampina: ‘Koester de verschillen binnen hybride inhuurprogramma.’

Het is een van de grootste zuivelcoöperaties ter wereld: 14.000 aangesloten melkveehouders, 20.000 medewerkers en een wereldwijde omzet van € 30 miljard. En alleen al in Nederland zeventien kantoor- en productielocaties. Aan Darja Bokhove, Contingent WorkForce Manager bij FrieslandCampina, de taak de inhuur centraal te organiseren. 

Bokhove is een zeer ervaren inhuurspecialist, weet onder meer op basis van haar tijd bij adviesbureau Labor Redimo hoe je een strategische inhuurbeleid moet opstellen. Maar in de praktijk stuit zij op drie typen inhuurmanagers:

1. Gerda, als productiemanager verantwoordelijk voor de bemensing in de fabrieken; ‘Ik heb gewoon fulltime uitzendkrachten nodig, maar niet altijd.’
2. Kees, de maintenance manager die technische vakmensen inhuurt; ‘Strategische inhuur? Het enige wat jij doet is bureaus inschakelen.’
3. Leyla, IT-manager die moet kunnen beschikken over gespecialiseerde IT-professionals; ‘Mooi, zo’n inhuurprogramma, maar ik moet wel kunnen blijven doen wat ik doe.’

“Daar sta je dan met je inhuurstrategie”, zegt Bokhove. Het inhuurlandschap binnen FrieslandCampina is heel divers, varieert van honderden uitzendkrachten die (vooral in de voorjaarspiek) blokken kaas in dozen stoppen tot techneuten, IT’ers en researchspecialisten. Omdat de behoefte aan ondersteuning bij de inhuur van de verschillende managers heel verschillend is, is het inhuurprogramma gesplitst in twee delen:

1. Portal voor inhuur van uitzendkrachten; twee grote uitzenders zijn de master vendors die de inhuur van (eigen) uitzendkrachten verzorgen, de werving en selectie, contracten en plaatsing. Bedoeld voor Gerda, die gewoon morgen X-aantal uitzendkrachten nodig heeft op locatie Y. Voor haar zijn snelheid en kosten het meest relevant. Een perfecte match is niet per se vereist.
2. Interim desk; voor de meer complexe inhuur heeft Friesland Campina MSP-dienstverlener Tapfin ingeschakeld. Tapfin stuurt de leveranciers aan voor de inhuur van technische vakmensen (blue collar skilled) voor Kees) en de inhuur van professionals (Leyla).
   De MSP houdt rekening met de specifieke behoefte van beide flexdoelgroepen. Zo geldt voor maintenance manager Kees dat snelheid belangrijk is (onderhoudswerk) en dat vakmensen echt capabel moeten zijn (perfecte match). Hierdoor – en vanwege de schaarste aan techneuten – krijgt Kees dan ook meer vrijheid bij de keuze van de juiste kandidaat. 

Voor IT-manager Leyla is snelheid niet zozeer een issue, maar zijn kosten (van dure IT-inhuur) en een perfecte match de voornaamste drijfveren. Daarom kan Leyla uit haar eigen netwerk plukken, maar worden ook altijd tegenkandidaten geworven om meer controle op de tarieven te houden.

En het inhuurprogramma werkt in de praktijk, vertelt Bokhove. “In een derde van de gevallen komt de inhuurmanager zelf met een kandidaat, maar valt de keuze uiteindelijk toch op een andere kandidaat die uit het inhuurprogramma rolt.”

Werkt het perfect? “Nee, Kees heeft nog steeds wel leveranciers op bezoek die zeggen ‘Ik heb nog wel iemand’. Daar kun je niet tegenop. Maar er is zeker verbetering in de inhuur door deze segmentatie.”

Bij de implementatie van een inhuurprogramma moet het proces volgens haar geen doel op zich zijn. “Het is niet de bedoeling dat inhuurmanagers door hoepeltjes moeten springen om te voldoen aan de voorwaarden.” Wel geeft een inhuurstrategie de nodige grip, ook in de keuze voor vast of flex. “Uitzendkrachten ambiëren geen carrière bij Friesland Campina, die willen gewoon op korte termijn geld verdienen.  Voor (technische) professionals ligt dat anders. Hier speelt het sterke werkgeversmerk wel degelijk een rol om mensen aan te trekken en te binden. Het uitgangspunt bij een vacature is ‘vast, tenzij’, legt Bokhove uit. “Er is niets mis met bewust inhuren. Het wordt pas een probleem als het bewuste eraf gaat.”

“Er is niets mis met bewust inhuren. Het wordt pas een probleem als het bewuste eraf gaat.”

De belangrijkste les die Bokhove zelf trekt uit het implementeren van het centrale inhuurprogramma? “Koester de verschillen. FrieslandCampina bestaat uit heel verschillende bedrijfsonderdelen en mensen. Die diversiteit kleurt onze cultuur. Daar moet je rekening mee houden. Daar past een one site fits all-inhuurprogramma niet bij.”  

De Vlijt/Feadship: ‘Interne inhuurdesk beter dan MSP.’

Feadship is een samenwerkingsverband van twee scheepswerven, Royal Van Lent en Koninklijke De Vries Scheepsbouw, met twaalf aangesloten bedrijven. Op de werfen in Kaag, Makkum en Amsterdam worden superjachten gebouwd, de grootste tot nu toe is 143,5 meter lang. Daarvoor zijn heel veel vakmensen uit de maritieme sector nodig, uit Nederland, Europa en ver daarbuiten. “Kunnen voldoen aan de vraag naar al die benodigde maritieme vakmensen is a ‘hell of job’”, stelt Esther Meulendijk, die in 2019 als directeur van inleenbureau De Vlijt de opdracht kreeg die inhuur van vakmensen te centraliseren om besparingen te realiseren en risico’s rondom compliancy te beperken. 

Meulendijk heeft het rigoureus aangepakt. Er is afscheid genomen van de bestaande MSP-dienstverlener en het oude Vendor Management Systeem (VMS). In plaats daarvan heeft zij met haar 10-koppige team een eigen inhuurdesk opgezet: De Vlijt. En zijn ze overgestapt naar een andere VMS-leverancier: Nétive. “Samen met het ATS vormt Nétive VMS de ruggengraat van de inhuurorganisatie”, stelt Meulendijk. Anno 2026 lopen jaarlijks meer dan een miljoen verwerkte uren via de interne inhuurdesk.

Weerstand overwinnen

Die transitie ging niet zonder slag of stoot, vertelt Meulendijk. “De centrale inhuur is niet vrijblijvend. Die gedwongen winkelnering stuit natuurlijk op weerstand, omdat de inhurende managers voorheen zelf de inhuur van vakkrachten deden.” En dat is logisch volgens haar. “Feadship is ontstaan uit verschillende familiebedrijven, elk met hun eigen cultuur, waarin alles draait om vakmanschap.”

Hoe ga je om met die weerstand? “Die weerstand blijft, die komt ergens vandaan. Wat je kunt doen is daarover in gesprek gaan en kijken of je die oorzaak kunt wegnemen.” Daarom is het volgens haar belangrijk te investeren in relaties met die inhuurmanagers en die te blijven onderhouden. “Natuurlijk heb je gedurende dat traject wel eens buikpijnmomenten, maar je moet volhouden en geduld hebben om de muren binnen de organisatie (silo’s) af te kunnen breken.”

En je moet het samen doen met HR en Inkoop. “Het invullen van vacature (met vast of flex) gaat via de beslisboom, daar is iedereen bij betrokken en dat moet uiteindelijk alle afdelingen en inhuurmanagers helpen.”

Weerstand overwinnen doe je ook door de discussie op inhoud te winnen, stelt Meulendijk. “Je moet blijven focussen op het inkoopvoordeel en het verhogen van de compliancy. Je moet zorgen dat je beter bent dan de externe partij, de MSP/broker.”

“Als interne inhuurdesk moet je zorgen dat je beter bent dan een MSP/broker.”

Leveranciersbijeenkomsten

De Vlijt investeert ook veel tijd en energie in het leveranciersnetwerk. “We hebben het leverancierslandschap in kaart gebracht en het aantal leveranciers al teruggebracht van 160 naar circa 90. Dat zijn er nog teveel, we willen toe naar een aantal voorkeursleveranciers in de niches.”

Omdat het om zulke specialistische maritieme functies gaat bevordert De Vlijt ook actief de samenwerking tussen de bureaus die de flexkrachten leveren. “We organiseren leveranciersbijeenkomsten waarbij we de leveranciers bij elkaar aan tafel zetten. Dat zorgt voor echte verbinding en samenwerking. Zo zijn er inmiddels leveranciers die elkaar helpen bij de huisvesting van arbeidsmigranten, huizen worden gedeeld door meerdere bureaus. De ABU en NBBU kunnen dat niet, wij doen dat wel.”

Peter Reagan (SIA): ‘Inhuurwereld heeft man on the moon nodig.’

“Met de manier waarop we vandaag de dag inhuurprogramma’s runnen red je het morgen niet meer”, zo waarschuwt Peter Reagan. Hij schetst een turbulente wereld, waarin mensen op verschillende manieren willen werken, meer autonomie nastreven en tegelijkertijd verbinding zoeken. Dat vraagt om flexibiliteit (agile) en een shift van focus op processen naar een mensgerichte manier van inhuur. “De huidige inhuurprogramma’s hebben hun volwassenheid qua operational excellence maximaal bereikt. Je kunt voor je strategische inhuurbeleid voor de toekomst niet langer in de achteruitkijkspiegel kijken.”

“De technologie en processen die ons in het verleden hebben geholpen, werken nu tegen ons”, stelt Reagan. Hij doelt op bottle necks die innovatie van inhuurprogramma’s afremmen, zoals het vasthouden aan vaste kpi’s (teveel kostengericht), overregulering (compliance) en het werken met gefragmenteerde data die wordt gebruikt om te analyseren wat er in het afgelopen jaar is gedaan in plaats van geïntegreerde data benutten voor het bepalen van je toekomstige inhuurbeleid.

“De technologie die ons in het verleden heeft geholpen, werkt nu tegen ons”

Radicaal het roer omgooien in je inhuurbeleid vereist moed, weet Reagan. Toch is het nodig. “Als John F. Kennedy in 1961 niet had gezegd dat Amerika voor het eind van het decennium een man on the moon zou hebben, zou het ook niet zijn gelukt.”

Zo ver is de inhuurwereld nog niet, maar Reagan ziet wel een verschuiving van proces- naar mensgerichte inhuur. De verantwoordelijkheid van inhuurprogramma’s binnen organisaties ligt momenteel meer dan voorheen bij HR (52%) – met meer focus op de candidate journey – dan bij Inkoop (42%), dat vooral kostengericht is. “Het is geen kwestie van goed of slecht, het is beter om beide goed te bedienen.” En het vraagt volgens hem om een bredere toekomstvisie. “Dat stijgt boven de silo’s uit. Het draait om ecosystemen waarin verbinding is tussen alle doelgroepen: alumni, externe talentpools, flexkrachten en interen mobiliteit. Vast en flex geïntegreerd, inclusief direct sourcing, flexleveranciers, Statement of Work (SoW), freelance platformen.” Total Talent Management dus, het toekomstbeeld waar de inhuurwereld al zo lang van droomt. 

Tijdens het seminar Inhuur in verbinding gaven daarnaast Alexander Kist en Marc Nijhuis (W&RK Advies) een heldere uitleg over werking van het toelatingsstelsel (Wtta), schijnzelfstandigheid en de impact van de nieuwe cao’s voor detachering en uitzenden voor inlenende organisaties (W&RK Advies). Hun tips en adviezen delen zij regelmatig op ZiPconomy.