De Vlijt/Feadship: een leerzame case over het vormgeven van een eigen inhuurdesk

Tijdens het seminar Inhuur in verbinding begin dit jaar vertelde Esther Meulendijk aan een volle zaal met 200 HR-, Inkoop- en recruitmentprofessionals hoe zij met vallen en opstaan succesvol een eigen inhuurdesk voor Feadship heeft opgebouwd. Deze inspirerende presentatie was voor de organisatoren Workforce Consulting en Quest4 reden om als follow up een rondetafelbijeenkomst te houden met professionals van andere inhurende organisaties. Op 5 oktober jl. kwamen zij bijeen in Aalsmeer, op een van de vier werven van Feadship waar de superjachten worden gebouwd.

Esther Meulendijk is directeur van De Vlijt, de interne inhuurdesk van superjachtenbouwer Feadship. Met een team van circa tien mensen verzorgt zij de externe inhuur van gespecialiseerde vakmensen voor de werven in Kaag, Makkum en Amsterdam. Feadship is een samenwerkingsverband van twee scheepswerven, de familiebedrijven Royal Van Lent en Koninklijke De Vries Scheepsbouw, met in totaal twaalf aangesloten bedrijven. 

De inhuur is zeer divers en dus complex. Het bouwen van een superjacht, variërend van 70 tot 143,5 meter, neemt tussen de drie en vijf jaar in beslag. En voor elke fase in het bouwproces zijn weer andere gespecialiseerde professionals nodig. De vakmensen uit de maritieme sector komen uit Nederland, Europa en ver daarbuiten. Planning, op het juiste moment de juiste specialisten leveren, is dus cruciaal.

Van MSP naar interne inhuurdesk

Esther Meulendijk kreeg in 2019 de opdracht die inhuur van vakmensen voor Feadship te centraliseren om besparingen te realiseren en risico’s rondom compliancy te beperken. Meulendijk heeft het rigoureus aangepakt. Er is afscheid genomen van de bestaande Managed Service Provider (MSP). Een van de redenen om de inhuur niet langer aan een MSP uit te besteden, is volgens haar de unieke, eigen bedrijfscultuur. “Het duurt in de praktijk lang voordat een MSP jouw business echt goed kent. Je moet de business begrijpen en maatwerk kunnen leveren. Soms ligt er een briefje op je bureau: ‘kun je voor dan en dan een lasser regelen?’ Dan moet je direct snappen wat er gevraagd wordt.”

Meulendijk heeft in plaats van het uitbesteden van de inhuur via een MSP zelf een eigen inhuurdesk opgezet: De Vlijt. Daarnaast is zij overgestapt van het oude Vendor Management Systeem (VMS) naar een andere VMS-leverancier (Nétive). Samen met het analyticsplatform (Power BI) en de planningstools functioneert De Vlijt als een waar kenniscentrum voor externe inhuur binnen Feadship. Anno 2026 lopen jaarlijks tussen de 800.000 en een miljoen verwerkte uren via de interne inhuurdesk.

Het duurt in de praktijk lang voordat een MSP jouw business echt goed kent – Esther Meulendijk (De Vlijt)

Meebewegen bij weerstand 

Meulendijk was tijdens haar presentatie begin dit jaar al openhartig over het feit dat die transitie naar een interne inhuurdesk niet gemakkelijk is. “De centrale inhuur is niet vrijblijvend. Die gedwongen winkelnering stuit natuurlijk op weerstand, omdat de inhurende managers voorheen zelf de inhuur van vakkrachten deden.”

Daar komt bij dat Feadship is ontstaan uit verschillende familiebedrijven (De Vries en Van Lent), elk met hun eigen bedrijfscultuur. Tijdens de rondetafelsessie deelt zij de lessen die ze hieruit heeft getrokken. “In het begin wilde ik de nieuwe manier van werken via De Vlijt opleggen aan de business. Bij bijvoorbeeld de werf in Makkum stuitte dit op weerstand. We hebben moeten wennen aan elkaars zienswijze en aanpak. Ik besefte dat je soms ook iets moet loslaten: in plaats van ‘nee’ zeggen, kun je ook kijken hoe je wel snel samen tot een praktische invulling komt. Als tussenoplossing is er nu een vaste medewerker die hybride werkt in Makkum en met wie wij samenwerken. En zo is iedereen tevreden.”  

‘Verleiden met service’

Thijs Maters (Quest4) weet dat omgaan met weerstand bij zo’n transitie geen sinecure is. “Vaak zijn inhuurmanagers al jaren gewend om op een bepaalde manier te werken. Gedragsverandering is een kwestie van de lange adem.” Net als Meulendijk stelt Maters dat het beter is de business mee te nemen dan keihard ‘nee’ te verkopen. “Wil de inhuurmanager per se die voorkeurskandidaat? Dan kun je ook zeggen ‘oké, maar dan wel volgens de nieuwe procedures en volgende keer doen we het anders.’” 

Volgens Thomas Hopman (team manager Flexbureau & Externe Inhuur Meander Medisch Centrum) is het bij zo’n transitie de kunst om de business te ‘verleiden met service’. “Je moet uitleggen wat je allemaal voor hen doet, het werk dat je uit handen neemt, de risico’s die je wegneemt. Concreet de voordelen benoemen.”

Dat geldt overigens ook voor de board, vult Maters aan. “Door alle compliance-regels wil men liever geen zzp’ers. Maar als je hen bewustmaakt van de wetgeving, de risico’s en hoe je die kunt wegnemen, dan kun je dat beeld bijstellen. En duidelijk maken dat externe inhuur dé manier is om specifieke capaciteit in te vullen. Dit wordt nog te weinig als kans gepresenteerd.”  

Bij zo’n transitie naar een andere manier van inhuur is het de kunst om de business te verleiden met service – Thomas Hopman (Flexbureau & Externe Inhuur bij Meander Medisch Centrum)

Minder leveranciers betekent meer commitment

Een andere manier om weerstand te verminderen is volgens Meulendijk om de wensen van de  inhuurmanagers mee te nemen bij de leveranciersselectie. “Hun voorkeursleveranciers vormen de basis. We hebben het aantal leveranciers teruggebracht, naar drie of vier per kavel (inhuurmanager). Niet te veel, zodat iedere leverancier een goed stuk van de taart krijgt. Dat vergroot het commitment.”

Door alle benodigde specialistische functies uit verschillende niches, werkte Feadship in het recente verleden met heel veel leveranciers. Te veel om het leveranciersnetwerk goed te managen, vindt Meulendijk. “We hebben het totaal aantal leveranciers teruggebracht van 160 naar 90. We blijven kritisch en tegelijkertijd zijn partijen met expertise in niches altijd welkom.” 

De Vlijt bevordert actief de betrokkenheid en samenwerking tussen de bureaus die de flexkrachten leveren. “We organiseren leveranciersbijeenkomsten waarbij we de leveranciers bij elkaar aan tafel zetten. Dat zijn veel van hen niet gewend, maar het wordt zeer gewaardeerd. Zij leren van elkaar en het bevordert de samenwerking.”

De vraag wat het ideale aantal leveranciers is, is niet zo eenduidig te stellen volgens Meulendijk. “Je wilt niet te veel leveranciers, want dat is moeilijk te managen. En zoals gezegd, het kost tijd om de organisatie goed te leren kennen, de business te begrijpen. Maar je wilt ook niet met maar één partij werken vanwege de risicospreiding, zeker bij een grote managed spend.” 

Als voorbeeld komt OneStopSourcing ter sprake, de broker die eerder dit jaar failliet ging. Bij het goed managen van inhuurcontracten hoort ook het pro-actief uitvragen van (financiële) gegevens van intermediairs. Als de inlenende organisaties dat hadden gedaan, hadden zij wellicht eerder hierop kunnen anticiperen.

Matchingstafel van gemeente Arnhem

Esther Meulendijk is terecht trots op De Vlijt als interne inhuurdesk. Maar haar ambities reiken verder. “Mijn droom is een total talent office, waar HR, Inkoop en inhuur één zijn.” Dat klinkt als streven naar Total Talent Management (TTM), iets waar veel over gesproken wordt, maar weinig in praktijk wordt gebracht. Tijdens de rondetafelsessie blijkt dat de inhuur van externen verschuift van Inkoop naar HR. Bij slechts twee van de 25 aanwezige opdrachtgevers ligt de verantwoordelijkheid voor de inhuur van externen bij Inkoop, voor de rest geldt dat HR in the lead is. Op zich een positieve ontwikkeling omdat het bij inhuur van externen om mensen draait, wat meer het terrein van HR is. Maar echt TTM gaat nog een grote stap verder. Dan gaat het niet om de vraag ‘Inkoop of HR?’, maar om de vraag ‘welk werk moet gedaan worden en hoe kunnen we dat het beste invullen?’ Vast, flex (inhuur) of aanneming van werk (SoW).
Zo’n integrale aanpak sneuvelt maar al te vaak in de dagelijkse praktijk, weet ook Maters. “Het is vaak brandjes blussen. Als het primaire proces onder druk staat, neigt de inhuurmanager ernaar even snel zelf iemand te regelen.”

Toch komt tijdens de rondetafelsessie een fraai voorbeeld voorbij. Monique Hermsen (inhuurspecialist Gemeente Arnhem) vertelt dat zij werken met een matchingstafel: twee keer per week komen verantwoordelijken van alle afdelingen bijeen om af te stemmen welke plaatsen er binnen de organisatie moeten worden ingevuld. Vervolgens bepalen zij aan de hand van een beslisboom of dit met een vaste kracht (voorkeur) of flexkracht dient te gebeuren. Bedoeld of onbedoeld komt de werkwijze van de Gemeente Arnhem dicht in de buurt van TTM.

Rondetafelsessies ter inspiratie

Dit artikel is slechts een selectie van wat er besproken is tijdens de rondetafelsessie bij De Vlijt/Feadship. Andere actuele thema’s waarover de inhuurprofessionals met elkaar van gedachten wisselden waren onder meer AI en Statement of Work (SoW) Inhuurprofessionals van KLM deden uit de doeken hoe zij de implementatie van de gelijkwaardige beloning hebben opgezet en tot in details uitvoeren.

Workforce Consulting en Quest4 organiseren regelmatig rondetafelsessies waarin inhuurprofessionals van uiteenlopende organisaties discussiëren over relevante thema’s en ervaringen met elkaar delen. Doel is elkaar inspireren en ondersteunen bij het verder professionaliseren van de inhuur binnen hun organisatie.