Waarom Total Talent Management maar niet van de grond komt

Total Talent Management (TTM) staat op veel strategische agenda’s. Het is een thema dat al jaren wordt omarmd in beleid, presentaties en strategische plannen. Het belooft meer wendbaarheid, continuïteit, kostenbeheersing en een toekomstbestendig personeelsbestand. 

En toch komt het in de praktijk zelden écht van de grond…

Niet door een verkeerde visie.
Niet doordat organisaties het niet willen.

Voor veel organisaties voelt TTM als een grote stap, waarna de vraag ontstaat: waar begin je? Met als gevolg dat andere onderwerpen voorrang krijgen. Terwijl de oorzaak vooral ligt in de manier waarop organisaties hun personeelsinzet financieel hebben ingericht. 

Een fundamentele verandering in inrichting nodig 

In de praktijk zijn de budgetcategorieën voor personeelsinzet verdeeld over meerdere financiële kolommen. Formatie is vaak centraal of strategisch belegd, terwijl inhuur en flexibele capaciteit via afdelingsbudgetten worden aangestuurd. Dit lijkt de beste verdeling, maar het maakt integraal sturen op de totale personeelskosten lastig. 

TTM is geen model. Het is een keuze.

Een keuze over hoe je als organisatie omgaat met al het talent dat voor je werkt: vaste medewerkers, uitzendkrachten, freelancers, gedetacheerden en ingehuurde expertise via SoW. Of je instroom, doorstroom en externe inhuur als één geheel ziet, of als losse kostenposten in aparte potjes. Het vraagt een strategische keuze. Een fundamentele verandering in inrichting.

• SOW-beheer zonder rompslomp: zo help je de inhurende manager en de organisatie

Gescheiden budgetten sturen op de verkeerde prikkels

Wanneer formatie en flex vanuit verschillende financiële kolommen worden aangestuurd, ontstaat automatisch deeloptimalisatie. Iedere afdeling neemt besluiten binnen de eigen begroting, niet (altijd) kijkend naar het geheel. Dit is geen toeval, het is een logisch gevolg van hoe de financiële structuur is ingericht.

De impact zie je direct terug op drie niveaus:

Op operationeel niveau worden capaciteitstekorten veelal adhoc opgelost. Wanneer er geen formatieplaats beschikbaar is, wordt uitgeweken naar tijdelijke inhuur. Dat is begrijpelijk vanuit continuïteit en onderbezetting, maar het is tegelijk een gemiste kans. Interne alternatieven en onbenut talent, binnen en buiten het eigen afdelingsbudget, blijven vaak buiten beeld. Hierdoor ontstaat een vicieuze cirkel, waarbij de inzet reactief en kostbaar blijft.

Op tactisch niveau werkt dit door. Er is geen integraal inzicht in zowel (vaste) formatie als inhuur en flex, waardoor organisatiebreed sturen en vooruitkijken lastig wordt. Workforce planning blijft daardoor een administratieve exercitie, in plaats van een strategisch instrument dat beweging, ontwikkeling en capaciteitsvraagstukken met elkaar verbindt.

Op strategisch niveau is de impact het grootst. Er ontbreekt een volledig beeld, doordat formatie en inhuur via gescheiden lijnen worden gerapporteerd. De totale inzet en kosten, of potentiële besparingen, worden vaak pas achteraf, of helemaal niet, zichtbaar. Besluitvorming vindt daardoor structureel plaats op basis van onvolledige workforce-data. Dit maakt het lastig om organisatiebreed te sturen en om TTM te verankeren als onderdeel van de bedrijfsstrategie.

Bezuinigingen raken de vaste formatie

Bij bezuinigingen verschuift de aandacht in veel organisaties vrijwel automatisch richting de vaste formatieplaatsen, de kolom waarop wordt gestuurd. Inhuur/Flex valt vaak onder andere budgetten en blijft zo langer buiten beeld.

Met als resultaat: er wordt geschrapt in structurele FTE. 

De hoeveelheid werk blijft hetzelfde en de werkdruk stijgt, waardoor werkzaamheden vanzelf meer verschuiven naar tijdelijke inhuur. Vaak tegen hogere kosten dan de vaste capaciteit die is afgebouwd. 

Dat er in deze structuur niet altijd de meest efficiënte keuzes worden gemaakt, is niet vreemd. Er wordt gestuurd binnen de kaders die al jaren zo bestaan. Wat hier gebeurt, is dat de financiële structuur het verkrijgen van een integraal beeld van de totale workforce spend tegenhoudt.

Je kunt geen geïntegreerde workforce bouwen in een organisatie die integratie onbewust structureel ontmoedigt.

Verander de structuur 

Als organisaties echt willen werken aan Total Talent Management, begint dat met de durf om de structuur eromheen te veranderen. Door het model slimmer, integraler en toekomstbestendig te maken. 

Dit vraagt om het loslaten van de ‘traditionele’ scheiding tussen formatie, werving, instroom, doorstroom, uitstroom en externe inhuur (inclusief inhuur op resultaatverplichting). En om te erkennen dat al deze onderdelen continu met elkaar samenhangen en elkaar beïnvloeden. 

Wanneer we het hele speelveld als één samenhangend geheel benaderen en de financiële kaders daarop laten aansluiten, ontstaat er ruimte om écht te sturen op capaciteit, kwaliteit en kosten. Dat vertaalt zich in wendbaarheid, continuïteit en kwaliteit van uitvoering.

TTM is dan niet langer een initiatief of een HR-thema, maar een manier van werken die geïntegreerd is in de bedrijfsvoering en besluitvorming. 

• Lees ook: TTM-event 2026: data en systemen zijn er, zijn organisaties klaar voor de échte omslag?