Personeel vinden en binden in de identiteitseconomie

Grote bedrijven hebben steeds meer moeite om geschikt personeel te vinden en te houden. Nieuwe generaties medewerkers zoeken vaker een baan die past bij hun eigen waarden, normen en gedachten over zingeving. Veel bedrijven zullen hun visie op de factor arbeid drastisch moeten aanpassen. Hoe trekt en bindt u mensen in deze identiteitseconomie?

Hoogste tijd voor verandering

Al twintig jaar worden managementtijdschriften volgeschreven over de ‘War for Talent ’: het gevecht dat bedrijven met elkaar voeren om de meest talentvolle en schaarse medewerkers naar hun organisatie te trekken. De term werd bekend door het gelijknamige McKinsey-rapport uit 1998. De consultants van McKinsey kwamen in het document met urgente aanbevelingen voor bedrijven om de eigen cultuur en aantrekkelijkheid als werkgever kritisch onder de loep te nemen. Het bleek aan dovemansoren gericht; de meeste grote bedrijven hadden in de periode voor de eeuwwisseling namelijk helemaal geen moeite om geschikte kandidaten binnen te hengelen.

In de tien jaar die volgden, voltrok zich een belangrijke omwenteling. Waar de traineeprogramma’s van grote bedrijven in 1998 nog razend populair waren, lukte het dezelfde ‘corporates’ in 2008 niet langer om voldoende hoogvliegers aan te trekken en aan zich te binden. Een belangrijke reden hiervoor was dat de bedrijfscultuur van grote bedrijven niet meer aantrekkelijk was voor toptalent. De economische crisis van 2008 was in die zin een geluk bij een ongeluk. De aanvoer van talent herstelde, waardoor de broodnodige zelfreflectie op de eigen bedrijfscultuur helaas werd uitgesteld. Pas de laatste jaren wordt weer concreet actie ondernomen om tot een organisatiemodel te komen waarin de medewerker werkelijk centraal staat.

Arbeidsmarkt anno 2019

Heeft u moeite om de juiste mensen aan te trekken en wilt u nu aan de slag met uw bedrijfscultuur? Dan kunt u uw borst nat maken. Uw organisatie concurreert op de huidige arbeidsmarkt met kleinere bedrijven die arbeidsvoorwaarden bieden die beter passen bij de nieuwe generaties, in het bijzonder ‘millennials’. Tegelijk komen minder nieuwe mensen beschikbaar dan twintig jaar geleden. De verwachting is we afstevenen op een periode van structurele arbeidsmarkttekorten. Wat de War for Talent betreft: ‘Talent has Won ’, aldus de vooraanstaande arbeidsmarktspecialist Josh Bersin van Deloitte.

Maar laat u niet uit het veld slaan. Want ook grote ondernemingen kunnen ervoor zorgen dat de toekomstige werknemer de bevrediging vindt die hij zoekt.

  • Kijk anders naar de bedrijfsvoering

Stap over op een bedrijfsvoering die meer op waarden is gebaseerd. Unilever bijvoorbeeld heeft zich de afgelopen jaren intensief ingespannen om de productie van voedsel te verduurzamen en dit bovendien in de hele keten af te dwingen. Ook DSM draagt inmiddels nadrukkelijk uit dat een bedrijf meer doelen heeft dan alleen het behalen van winst. Ikzelf ben er trots op om voor een werkgever te werken die de gevolgen van zijn handelen in toenemende mate toetst aan langetermijnwaarden, met als motto; ‘building a better bank for future generations’

  • Investeer in leiderschapsontwikkeling

Het is al lang bekend dat management en cultuur twee belangrijke redenen zijn waarom mensen een werkgever verlaten. Om de medewerkers van nu – met name de millennials – aan te sturen, hebben leidinggevenden andere competenties nodig. Het is daarom belangrijk dat de huidige leiders hun gedrag afstemmen op de wensen van deze tijd. Teamdagen, coaching-trajecten en strategische planningssessies dragen hier aan bij

  • Scherp uw selectieprocedures aan

Selecteer uw toekomstige medewerkers tenslotte meer op basis van een goede match met cultuur en waarden. De cijfers laten zien dat ze dan ook langer bij u blijven werken. Het bekendste voorbeeld is Southwest Airlines. De ‘low cost’-luchtvaartmaatschappij heeft in haar lange bestaan de medewerkers altijd centraal gezet. Ook in een schaarse arbeidsmarkt heeft Southwest Airlines daarom nooit concessies hoeven doen aan de kwaliteit van zijn medewerkers.

Han Mesters is Sector Banker bij ABN AMRO. Hij is binnen de afdeling Sector Advisory van ABN AMRO verantwoordelijk voor de Zakelijke Dienstverlening. Han geeft regelmatig presentaties over trends in zijn sector en is een actieve gebruiker van social media. Hij heeft een aantal rapport geschreven over human capital omdat dat onderwerp het bindende element is in zijn sector. Han is bedrijfskundige en economisch historicus en heeft als specialisatie strategie. Bekijk alle berichten van Han Mesters

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *