"Exploring the future of work & the freelance economy"

Waarom ook in flexibele arbeid partnerships tegen bodemprijzen geen partnerships kunnen zijn.

Het juiste talent op het juiste moment hebben is voor organisaties noodzakelijk om succesvol te kunnen zijn. Om dat te bereiken wordt vaak samenwerking gezocht met externe partijen zoals uitzendbureaus, Managed Service Providers en andere HR dienstverleners, waarbij dikwijls gesproken wordt over “partnership”. Maar wanneer is er eigenlijk sprake van partnership? En waarom kan prijs niet de kritische factor zijn voor het kiezen van de meest geschikte partner?

Definitie partnerschap

Een mooie definitie van partner is de volgende: “Een om strategische redenen gekozen externe partij waarmee wordt samengewerkt om een gemeenschappelijk doel te realiseren en die voor beide een blijvend voordeel oplevert”.

Bij goed partnership wordt met vertrouwen en wederzijds respect gewerkt aan het behalen van de geformuleerde doelstellingen. Wil je uitgaan van blijvend voordeel, dan moet de samenwerking gericht zijn op continue verbetering.

Partnership voor leveren flexpersoneel

Als we bovenstaande definitie vertalen naar partnership rond het leveren van flexibele arbeid, dan zien we dat in de praktijk niet altijd terug. Hoe zou een goede partnerrelatie rond het leveren van flexibele arbeid eruit moeten zien?

  1. De klant krijgt goed geselecteerd personeel aangeboden. De leverancier kan dit doen na een goede briefing door de klant over het gewenste personeel.

Het leveren van goed geselecteerd personeel omvat twee aspecten. Het eerste is het leveren van personeel, dat is tenslotte de hoofdreden waarom een partnerschap is aangegaan. Het tweede is het goed selecteren van personeel. En dat gaat verder dan controleren op beschikbaarheid. Er zijn altijd meer aspecten waarop een selectie gebaseerd moet zijn. Een voorbeeld: wanneer iemand specifiek moet worden ingewerkt op een positie is het van belang dat deze persoon ook lang genoeg blijft werken om de investering in het inwerken weer terug te verdienen. Het is dus van belang dat functie de medewerker voldoende aanspreken om het werk gedurende langere tijd te blijven doen.

2. De klant kan vertrouwen op een deugdelijke en compliant administratie, inclusief correcte verloning en facturatie. Daartoe ontvangt de leverancier van de klant tijdig de juiste informatie over de inzet van medewerkers.

De klant moet erop kunnen vertrouwen dat de partner zijn administratieve verplichtingen nauwgezet nakomt. De medewerkers moeten correct verloond worden, afdrachten moeten plaatsvinden en medewerkers moeten gecontroleerd worden op identiteit en werkgerechtigheid. Alle tekortkomingen op dit vlak kunnen afstralen op de klant en hem daarmee schade berokkenen.

Tegelijkertijd zal de klant correct en tijdig informatie moeten aanleveren (urenstaten, correcties etcetera). Die informatie is cruciaal om de verdere afhandeling goed te laten verlopen. Gaat dit mis dan geeft dat problemen in de betaling van medewerkers (killing!) en het goed voeren van administratie door het bureau.

3. Zowel de klant als de leverancier streven naar transparantie in tarieven, loonkosten en marges. Beide partijen hebben daarover duidelijke afspraken met elkaar.

Met uitzondering van onbetaald (vrijwilligers)werk is passend belonen een belangrijk element in arbeidsrelaties. Zo ook in de relatie tussen leverancier en klant. Onduidelijkheid over tariefafspraken leiden vaak tot fricties.

Veelal is de beloning geregeld in CAO’s, maar vaak ook niet. Zeker in flexibele arbeidsrelaties varieert de wijze waarop de beloning vastgesteld nogal. Denk bijvoorbeeld aan ZZP-ers die rechtstreeks voor de klant werken (all-in uurtarief), ZZP-ers die via een broker werken (all-in uurtarief en/of fee per uur voor broker) en uitzendkrachten die via een bureau werken (tarief per uur of schaalloon plus bureaumarge).

Met name in het laatste geval zien we vaak discussie en irritatie ontstaan, zeker in langdurige samenwerkingssituaties. Wat is het geval: De tarieven worden opgebouwd vanuit het brutoloon volgens de inschaling van de medewerker. Daarop worden de kosten voor doorbetaalde absentie, secundaire voorwaarden, premies en belastingen berekend en tenslotte wordt er nog een marge voor dekking van kosten en winst voor het bureau toegepast. In eerste instantie is hier wel uit te komen. Het probleem zit hem in alle veranderingen rond de tarieven die zich in de loop van de samenwerking voordoen. Premieafdrachten wijzigen minimaal eenmaal per jaar. Ook worden CAO’s regelmatig aangepast. En juist deze zaken willen nog wel eens frictie veroorzaken. Vaak wordt in de overeenkomsten een bepaling rond “indexering van de tarieven” opgenomen zonder daarbij heel gedetailleerd de uitgangssituatie van de overeengekomen kostprijsopbouw vast te leggen. Het is dan lastig vaststellen of (en in welke mate) veranderingen onder de indexeringsclausule vallen of eigenlijk marge aanpassingen zijn.

Een tweede element dat voor frictie kan zorgen is de vraag in hoeverre veranderingen in de arbeidsmarkt moeten leiden tot extra (of minder) marge voor het bureau in verband met de moeite die gedaan moet worden om geschikte medewerkers te vinden en te behouden voor de klant.

Veel overeenkomsten worden nog heel specifiek ingericht voor het leveren van “klassieke uitzendkrachten”, maar de wereld verandert snel. Het aandeel uitzendkrachten in flexibele arbeid zal naar verwachting de komende jaren fors afnemen ten faveure van nieuwe flex-vormen zoals bijvoorbeeld de freelancers/ZZP-ers en de GIG-diensten. Een aantal traditionele bureaus bewegen ook deze kant op maar in langlopende overeenkomsten zien we hier nog weinig van terug.

4. Klant en leverancier delen hun kennis en kunde met elkaar (met respect voor ieders “Intellectual Property”)

Iedereen begrijpt dat zowel de klant als de intermediair zijn of haar “intellectual property”, het geheim van de smid, wil beschermen. Maar het kan in het voordeel van beide partijen in een partnership zijn om iets meer te laten zien dan je normaal zou doen. Dat vraagt vertrouwen, maar kan enorme efficiëntieverhoging en innovatie brengen. Door samen te zoeken naar werkbare oplossingen en door te leren van het kijkje in elkaars keuken ontstaan slimme nieuwe oplossingen die anders niet mogelijk zouden zijn geweest.

5. Klant en leverancier hebben een continue drang tot verbeteren van de dienstverlening

Een bloeiend partnerschap vraagt een continue inzet op verbetering van de samenwerking door beide partijen. Verbetering op bovenstaande punten, maar ook daarbuiten: samen  bouwen aan een goede end-to-end employee experience – ook voor flexmedewerkers – wordt steeds belangrijker om de juiste mensen te werven en te behouden voor een organisatie. Dit geldt zowel voor de klant en als de leverancier en vraagt continue investering in tijd en middelen van beide partijen.

Welke prijs hangt er aan zo’n partnership?

En zo komen we terug bij de stelling in de titel: Waarom ook in flexibele arbeid partnerships tegen bodemprijzen geen partnerships kunnen zijn?

Alle partijen moeten voldoende ruimte hebben om investeringen in continue verbetering te kunnen doen om zo ook op de langere termijn een optimale en efficiënte inzet van flexibele arbeid te kunnen garanderen. De voordelen van samenwerking in een echt partnership zijn voor de klant veel groter dan de laatste dubbeltjes uit een marge persen. Op de lange termijn leveren voortdurende efficiency verbetering gecombineerd met betere en snellere invulling van de de flex-vraag veel meer op.

Mag het tarief van een leverancier dan ongelimiteerd omhoog bij aangaan van een partnership? Nee, uiteraard gaat het om het vinden van een balans, waarbij marktconformiteit het vertrekpunt is. Dan is het verder aan de leverancier om te zorgen dat de klant voldoende toegevoegde waarde ervaart om een goede prijs te rechtvaardigen.

Ron Bosma is arbeidsmarktspecialist met een duidelijke passie voor techniek en innovatie. Ron heeft een eigen onafhankelijke visie op recruitment vraagstukken waarbij een juiste balans tussen techniek en mens (Tech & Touch) de basis is voor toekomstgerichte oplossingen. Naast de inzet van beproefde oplossingen kijkt Ron altijd naar mogelijkheden voor vernieuwing en innovatie. In zijn ogen kan het altijd beter. Ron heeft een ruime ervaring (25+) als eindverantwoordelijke binnen de hr- dienstverlening en is managing partner bij TalentIn. Partners en consultants bij TalentIn hebben decennialange internationale ervaring in de wereld van Talent Management oplossingen, zoals bijvoorbeeld MSP, RPO en Total Talent Management programma’s. TalentIn is onafhankelijk en pragmatisch. Zij adviseren, maar kunnen ook praktisch ondersteunen. Bekijk alle berichten van Ron Bosma

Eén reactie op dit bericht

  1. Mijn eigen interpretatie van een Partner-Strategie:

    Bewustzijn: Het aangaan van strategische allianties en partnerschappen met andere organisaties en de plaatselijke gemeenschap. Evenals het ontwikkelen van een kweekvijver en leiderschapsprogramma’s voor werknemers.

    Focus: Zie de realiteit onder ogen.

    Leiderschapsstijl: Je bent het voorbeeld voor de ander.

    Ps. Een goede manier om zekerheid over je potentiële partner te verkrijgen, is door veel tijd met elkaar door te brengen. Ontdek hoe de communicatie tussen jullie verloopt, vraag door en deel ervaringen. Welke doelen heeft iemand, wat is er ooit misgegaan en hoe zie jij de toekomst? Zijn goede vragen om de juiste partner te ontdekken en aan je te binden.