"Exploring the future of work & the freelance economy"
plakkende interimmers

Plakkende interimmers, hoe kom je van ze af?

Goede interimmers vinden, dat valt vaak niet mee. Maar net zo groot kan het probleem zijn aan de andere kant: hoe kom je weer van ze áf? 7 tips en oplossingen.

Ik zat een jaar of twee geleden tijdens een discussieavond over Goed Opdrachtgeverschap naast een directeur HR van een energiemaatschappij. Ik hield een warm pleidooi over het versterken van de band tussen organisaties en de interimmers die ze inhuren. De vrouw luisterde met zichtbaar ongemak. En al gauw kwam het hoge woord eruit. “Weet je wat bij ons het probleem is: hoe komen we weer van die interimmers áf!”

Ze had natuurlijk een punt.

Onmisbare interimmers?

Bij nogal wat organisaties kom je interim-managers of -professionals tegen die– meestal bewust en vakkundig – ervoor gezorgd hebben dat de organisatie afhankelijk van ze geworden is. Niet per se vanwege de kwaliteiten van hun werk, maar vanwege de kennis die ze hebben en die ze graag ook voor zichzelf houden.

Elk poging om te komen tot een afronding van de opdracht (is het dat nog wel?), inclusief bijbehorende kennisoverdracht, stokt. Wat steviger pogingen van bijvoorbeeld een HR- of inkoopafdeling om geforceerd de samenwerking te beëindigen stuit op weerstand van de ‘hiring manager’. “Hij is écht onmisbaar!” klinkt het dan (Trouwens, waarom gaat het hier bijna altijd om een man?). En dus wordt het contract weer verlengd. Vaak in combinatie met een niet bijster marktconform tarief.

Hoe word je als opdrachtnemer onmisbaar, vroeg de meest recente uitzending van Werkverkenners op BNR Radio zich af. Maar het is eerder andersom: juist het argument dat iemand onmisbaar is, zou natuurlijk alarmbellen moeten laten rinkelen. Interim-professionals mogen dan een bijzonder soort zijn, met bijzondere kwaliteiten, ook zij steken met regelmaat de straat over en kunnen dan de spreekwoordelijke tram tegenkomen.

Niemand is onmisbaar. En als externen echt onmisbaar zijn, wat zegt dat dan over jouw organisatie?

Goed opdrachtgeverschap én goed opdrachtnemerschap

Als interim-professional ervoor zorgen dat je opdrachtgever afhankelijk van je wordt, is niet bepaald een teken van goed opdrachtnemerschap. Ook niet van goed ondernemerschap trouwens. Op de korte termijn ben je wellicht verzekerd van omzet; op lange termijn is lang bij een opdrachtgever blijven plakken gewoon erg slecht voor je employability.

Plakkende interim-professionals, dat is vaak ook een teken van matig opdrachtgeverschap. Goed opdrachtgeverschap is een combinatie van ‘opdrachtbevorderende omstandigheden’, ‘duidelijkheid omtrent verwachtingen’ en ‘elkaar scherp houden’.

Heldere opdrachtformulering, continu feedback

De opdrachtbevorderende omstandigheden zijn zaken als een prettige cultuur, evenwichtige contracten en snelle betalingstermijn. Dat zou ik eerder ‘prettig opdrachtgeverschap’ noemen.  Goed opdrachtgeverschap gaat wel een paar stapjes verder.

Essentieel onderdeel van goed opdrachtgeverschap is een heldere opdrachtformulering. Geschreven in eindtermen. Wat moet er gedaan worden, wanneer is het af? Dat document moet centraal staan in zowel het formele als het informele (psychologische) contract. Zowel de opdrachtgever als de opdrachtnemer hebben hun verantwoordelijkheid om dit scherp te krijgen in de eerste fase van een opdracht (als dat al bij de aanvang kan).

Stafafdelingen als Inkoop of HR (liefst alle twee!) krijgen een groeiende rol bij het aantrekken van interim-professionals. Een adviserende en bewakende rol bij de opdrachtbeschrijving is een mooie aanleiding om ook tijdens de opdracht betrokken te blijven bij de inzet van interimmers.

Dat brengt me op een tweede punt van goed opdrachtgeverschap: continu feedback geven. Wederzijds, waarbij de opdrachtformulering centraal staat. Dit is waar het nog het meest fout gaat bij het fenomeen ‘plakkende interimmers’. Zowel opdrachtgever als opdrachtnemer houden elkaar dan lui in plaats van scherp. Een opdrachtgever die allang blij is dat een lastige positie bezet is, een interimmer die geen last heeft van kritisch meekijkende opdrachtgevers en een consultant van een bureau (als dat er tussen zit) die verlekkerd elke verlenging kan bijschrijven bij zijn target.

Tips tegen plakkers

Er zijn nog al wat organisaties die de Wet DBA aangegrepen hebben om deze ‘plakkers’ aan te pakken. Hoewel er nergens in deze Wet of in de toelichting staat dat er een maximumduur van een opdracht is, hanteren veel organisaties nu een ‘maximale houdbaarheidsdatum’ van 1,5 tot 2 jaar.

Maar er zijn nog wel een paar charmantere tips denkbaar om ervoor te zorgen dat je als organisatie geen last krijgt van te lang plakkende interim-professionals. Zoals:

  • Stel gezamenlijk een opdrachtformulering op.
  • Formuleer daarin eindtermen en eindtijden.
  • Huur iemand in voor een project of opdracht, niet voor een functie.
  • Bewaak vanuit stafafdelingen termijnen van inzet.
  • Coach lijnmanagement op het voeren van gesprekken met interimmers.
  • Indien nodig: formuleer duidelijk beleid omtrent maximumtermijnen van inzet van een interim-professional (en koppel het aan een persoon, niet aan een opdracht).
  • Iets meer omstreden: hanteer een vaste staffel waarbij het tarief daalt naarmate de opdracht langer duurt. Maak dat wel vooraf duidelijk.
Hugo-Jan Ruts is 'editor-in-chief' en uitgever van ZiPconomy. Bekijk alle berichten van Hugo-Jan Ruts

9 reacties op dit bericht

  1. Beste Hugo-Jan, Met interesse jouw blog gelezen. Ik denk dat de zogenaamde plakkende Inetrimmer een groot probleem kan zijn. In mijn blogs heb ik daar ook al eens naar gerefereerd zoals in http://www.zipconomy.nl/2015/11/goed-opdrachtnemerschap-wat-is-dat/ en een specifiek geval in https://www.linkedin.com/pulse/20141015122426-10686666-zzp-ers-oplossing-of-medeschuldig-aan-mislukken-ict-projecten-bij-de-overheid . In beidde blogs noem ik het wat oudere onderzoek van Leo Witvliet. Ik denk dan ook dat één van de belangrijkste wapens tegen de zogenaamde plakkende interimmer de selectie is. Opdrachtnemers gaan nu vaak (ten onrechte voor de ZZP die zich onmisbaar wil maken (zie Leo Witvliet) helaas is dat vaak niet de beste persoon voor de klus.

  2. In de inleiding van het artikel wordt -terecht- gesteld dat onmisbaarheid vaak ontstaat door de kennis die een bepaald persoon bezit, van het vakgebied en van de inhurende organisatie.

    Bij de ‘tips tegen plakkers’ mis ik suggesties om deze kennis lock-in tegen te gaan. Of om hier juist positief mee om te gaan. Bij mijn bedrijf Ruimtemeesters (actief met detachering en advies binnen de overheid) werken we sinds kort met een kennismanagement systeem om de eigen medewerkers actief kennis te laten delen en cases aan elkaar voor te laten leggen.

    De volgende stap is om de interimmers die wij inzetten hier ook toegang toe te geven. We verwachten/ hopen dat door onze kennis te delen zij dit ook zullen doen en je hiermee kennis kunt ontsluiten.

  3. Een goede interim manager is een coach. Hij zal vanaf de eerste dag zich erop moeten richten om de opdracht zo snel mogelijk af te ronden. Laat de mensen uit de eigen organisatie zo veel mogelijk zaken zelf doen. De coach kijkt over de schouder mee en kan – zeker in het begin – het proces sturen. Alleen dan leert de organisatie.

    Ik heb veel ervaring met het inhuren van interim managers. Maar heb altijd een looptijd afgesproken en een heel duidelijke opdracht gegeven. In geval van een vacature was de opdracht de lopende zaken waar te nemen totdat de functie ingevuld werd. Een maand daarna werd de opdracht aangepast van bijvoorbeeld 4 dagen/week naar 2 dagen/week.

    Sinds ik zelfstandig ben werk ik niet als interim op één plek maar op projectbasis voor meerdere opdrachtgevers. Het is voorgekomen dat ik zelf vond dat de organisatie klaar was om het helemaal zelf te doen, ondanks verzoeken van het management om te blijven. Een half jaar later kreeg ik het verzoek om nog even te komen helpen met een paar specifieke vragen. Dan ben je veel waardevoller voor zo’n organisatie.

    En als je op deze wijze werkt loop je geen enkel risico dat de relatie met de opdrachtgever als een schijnconstructie (fictief dienstverband met alle gedoe er om heen) kan worden aangemerkt.

    • Beste Roel,

      Je manier van werken is te prijzen, zo heb je idd geen problemen met de wet DBA en zo hoort een zzp interim manager zich ook te gedragen in mijn ogen.

      Maar met betrekking tot het artikel zit het probleem niet zo zeer bij plakkende interim managers, maar bij plakkende interim technici. Bij de managers zal geen onmisbare kennis zitten (haha), die gebruikt slechts zijn management vaardigheden, een interim functie met inhoudelijke kennis is veel gevaarlijker ivm “plakken”.

      • Beste Gerrit,

        Dank voor je compliment. Maar voor alle duidelijkheid, ik werk “ballastbed tot directiekamer”, dat wil zeggen, ik geef adviezen van technisch-inhoudelijk tot strategisch advies op directieniveau. En de voorbeelden van mijzelf overbodig maken, lagen meer in het eerste vlak.

        Ook plakkende technici kun je goed bestrijden door enerzijds duidelijke afspraken te maken en anderzijds kennisoverdracht tijdens het proces voorop te stellen.

        • Met alle respect hoor, maar ik kan me niet voorstellen dat een interim manager onmisbaar is en ik heb er al heel wat gezien.
          Doen prima werk, maar als onmisbaar heb ik ze nooit ervaren.
          Kan goed zijn in zijn (of haar) werk, zodat je hem/haar graag wil houden als bedrijf zijnde, maar dat is wat anders dan onmisbaar…

  4. Beetje merkwaardig artikel.

    Een professional die vakkundig eigen kennis en ervaring heeft ingebracht – waarvan de inhurende organisatie kennelijk afhankelijk is – en vervolgens kwalitatief werk heeft geleverd?
    Foei! Hoe durft hij/zij!?

    Maar er is dan ook eenvoudigweg sprake van slecht opdrachtgeverschap, slecht contractmanagement, slecht kennismanagement en slecht personeelsmanagement bij de betreffende organisatie. Kennelijk geen ‘Lerende Organisatie’.

    En die ‘directeur HR van een energiemaatschappij’?
    Kennelijk is die ook blijven ‘plakken’, een bekend issue in de semi-publieke sector.
    Hoe komt je dáár nu weer van af?

  5. Er spreekt uit dit artikel enige nijd en met zekerheid een reguleringsreflex. Ik mis ook meerdere elementen die ik op het terrein steeds weer zie, zoals inhuur van een specialist of manager of meerdere projecten die in de tijd deels overlappen en waarbij de ingehuurde persoon idle-time op het ene project combineert met actieve inzet op een ander project (en dit heeft niets met “plakken” te maken, maar met rationeel en snel staffen door de hiring mangers en het betreft stuk voor stuk welomlijnde eindige projecten). En wie kent ze niet, de bedrijven waar inhuren vele malen sneller wordt goedgekeurd door HR en/of hoger management dan aanwerven ? Of nog, overheidsorganisaties waar interne managers makkelijker samenwerken met een externe manager dan met elkaar omdat ze elkaar het licht in de ogen niet gunnen ? Tot slot, menig zogenaamde “plakker” die ik ken, schrijft documentatie bij de vleet en wordt desondanks steeds weer belaagd met dezelfde vragen door eindgebruikers. Dit artikel overtuigt me niet.