Onderzoek Ministerie naar markt interim professionals. Conclusie: meer aandacht voor ‘inzet’ i.p.v. ‘inhuur’. Geplaatst 12 april 2013 door Hugo-Jan Ruts De Dienst Publiek en Communicatie van het Ministerie van Algemene Zaken heeft onderzoek gedaan naar de markt van communicatieprofessionals en –bureaus. Dit in verband met nieuwe aanbestedingsprocedures. Het Ministerie van AZ is onder andere verantwoordelijk voor de coördinatie van de overheidscommunicatie. Doel van de marktanalyse was onder andere om te zien welke marktontwikkelingen zich voordeden. Zoals aan de kant van aanbieders als opdrachtgevers. In het rapport (zie hier voor volledige versie) worden een aantal conclusies getrokken. Die zijn niet heel verrassend als de markt een beetje kent en volgt. Tegelijkertijd zijn ze mijn inziens wel heel terecht. Daarbij: er is hier onderzoek gedaan daar de communicatie-markt, je kunt deze conclusies eenvoudig door trekken naar allerlei andere functies die zowel door adviesbureaus als door zzp’ers worden ingevuld. Vechtmarkt en versnippering: dat vraagt om meer regie opdrachtgever De conclusies uit het onderzoek, integraal overgenomen (vet is van mij): 1. De markt is zowel op het terrein van de inhuur van communicatieprofessionals als de inkoop van communicatiediensten enorm in beweging en staat onder druk door 1) de toenemende fragmentatie van het medialandschap, de online ontwikkelingen en toenemende specialisatie 2) de toetreding van nieuwe spelers als kleinere bureaus en zzp’ers en 3) de slechte economische situatie. Vooral de ‘traditionele’ bureaus hebben zich moeten aanpassen, zijn ingekrompen en zijn op zoek (gegaan) naar andere organisatievormen en verdienmodellen. 2. Met de toenemende specialisatie vindt tegelijkertijd aan bureaukant een toenemende samenwerking met andere bureaus plaats en/of integratie van de verschillende disciplines binnen het eigen bureau. Daarbij zien we ook branchevervaging: bemiddelingsbureaus die communicatiediensten aanbieden en communicatieadviesbureaus die mensen detacheren. Zzp’ers zijn op beide markten te vinden en zijn zowel in te huren als interimmers en/of als (eenmans)bureau, zowel door opdrachtgevers als door bureaus. Deze ontwikkelingen maken de markt zeer diffuus en onoverzichtelijk voor zowel opdrachtgevers als bureaus. Volgens marktpartijen wordt er vooral op prijs onderhandeld in deze vechtmarkt: bureaus en zzp’ers hebben het zwaar en er zijn ook faillissementen. Marktpartijen vragen zich daarbij af of de ondergrens niet is bereikt, en geven aan dat ook de kwaliteit van de dienstverlening geraakt kan worden. Uiteindelijk zijn zij van mening dat de kwaliteit van mensen het verschil maakt. Daarbij vinden zij het van belang dat opdrachtgevers niet alleen (voortdurend) op zoek zijn naar nieuwe relaties met marktpartijen, maar ook dat zij meer investeren in de huidige relaties. 3. Opdrachtgevers staan stevig in deze markt: zij hebben een goede onderhandelingspositie met het enorme aanbod en de lage prijzen. Het is echter lastig voor hen om een goed overzicht van de markt te hebben, ze worden onrustig van (de snelheid van) alle ontwikkelingen en maken zich zorgen dat ze iets missen, aldus marktpartijen. Voor opdrachtgevers wordt het in ieder geval nog belangrijker om te weten wat hun vraag is en of het aanbod van marktpartijen daarop aansluit. Daarbij is het voor de marktpartijen die we hebben gesproken onduidelijk hoe de markt er over een aantal jaren uit zal zien, zowel als het gaat om de inhuur van personeel als om de inkoop van communicatiediensten. 4. Naarmate er met meer partijen moet worden samengewerkt, zowel voor de inhuur van communicatieprofessionals als de inkoop van communicatiediensten, komt er meer druk op opdrachtgevers om zelf alle activiteiten te coördineren en samenhang aan te brengen. Intern hebben zij eveneens te maken met een toenemende integratie van disciplines (communicatie, marketing, HRM), mede onder invloed van sociaal media. Belangrijke vraag voor opdrachtgevers is dan ook hoe zij de regiefunctie invullen en waar zij de coördinatie van bureaus en (netwerken van) zzp’ers wil neerleggen: in eigen huis of bijvoorbeeld door een onderaannemer in te schakelen in de vorm van een bemiddelingsbureau en/of fullservice bureau. Rol opdrachtgever verschuift van inkoop, naar inhuur, naar inzet Zoals gezegd: prima conclusies. Ik heb er weinig aan toe te voegen. En: ze zijn zo door te trekken naar allerlei andere functies die ingehuurd worden. De laatste conclusie trok mijn grootste aandacht. De conclusie dat de rol van opdrachtgever moet gaan veranderen. Dat sluit mooi aan wat ik de afgelopen tijd stel in presentaties aan opdrachtgevers. Namelijk dat de rol van opdrachtgevers gaan verschuiven van de focus op ‘inkoop’, naar ‘inhuur’, naar ‘inzet’ van interim professionals (zoals alles kan je die rol, zoals gesuggereerd wordt ook uitbesteden). Daarna zal het stadium komt van ‘integratie’, waarbij een organisatie meer als netwerk functioneert. Lijnmanager aan zet. Rol: geef context, helderheid, vrijheid. Vooral nieuwe, jonge organisaties zijn vaak al als netwerk georganiseerd. Gaan zijn groeien dat komt er vaak later meer aandacht voor meer structuur zaken rond ‘inzet’ en ‘inhuur’. Al bestaande organisaties werken de andere kant op. Het zijn vaak de inkooporganisatie die als eerste grip proberen te krijgen op externen. HR kan/moet er voor zorgen dat duidelijk wordt dat het om inhuur van mensen gaat en zo meer regie pakken op kwalitatieve elementen bij de selectie. Het onderzoek van het Ministerie AZ wijst om de noodzaak om meer regie te gaan voeren op de inhoud. Meer aandacht aan hoe externen ingezet worden. De ‘business’, de lijnmanager, is aan zet. Hoe? Een paar aandachtspunten: Wees een aantrekkelijke opdrachtopdrachtgever, dan trek je kwaliteit aan. Scherp context formuleren: de opdrachtgever kent het grote plaatje waarin opdracht plaats vindt. Focus aanbrengen: heel helder zijn in je formulering van (deel)opdrachten. Ruimte geven: sturen op het resultaat, verantwoordelijkheid geven, vertrouwen, ruimte voor debat. Sturen op kracht: zorgen dat er een cultuur is die ruimte geeft zodat iedereen gebruikt maakt van zijn/haar talent, zowel internen als externen. Vooral bij mix van in/extern is dat punt van aandacht De conclusie van het Ministerie lagen voor de hand. Het bovenstaande rijtje van taken van een manager ligt met zo voor de hand. Ze staan in elk modern boek over het aansturen van professionals; ze kwamen stuk voor stuk eerder deze week langs op het congres in de VS waar ik was; ze zijn meerdere keren in blogs op ZiPconomy benoemd; het is wat Menno Lanting stelde op ons congres in november of Arjan van den Born schrijft in zijn blogs over Fuzzy Firms. Nu nog gewoon even doen. En snappen dat een professional een professional is, los van op welke manier hij/zij bij je werkt. Of dat nu in loondienst, via een adviesbureaus of als zzp’er. Contact is belangrijk dan contract. Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags inhuur, inkoop, interim markt, onderzoek | Laat een reactie achter
Big Data en HR. Kansen en valkuilen volgens statistiek goeroe Nate Silver. Liveblog HCSummit #6 Geplaatst 11 april 2013 door Hugo-Jan Ruts Ook hier op de Human Capital Summit in Orlando is Big Data een van de buzz-words. Big data om als HR je meerwaarde te laten zien (blijkbaar een universeel thema), om voorspellingen te doen, om je managers te overtuigen. Big Data om houvast het hebben in turbulente, onzekere, complexe en dubbelzinnige tijden, het thema van deze conferentie. We hebben natuurlijk ook meer data dan ooit. Maar ja: er zijn drie soorten leugens: leugens, grove leugens, en statistieken, leerde Benjamin Disraeli ons ooit al. Hoe vertaal je al die data tot betrouwbare cijfers waar je ook wat aan hebt? Als iemand daar met gezag iets over kan zeggen, dan is het wel Nate Silver. Wanneer je de afgelopen verkiezingen in de VS een beetje hebt gevolgd dan is Nate Silver geen onbekende. In een land waarin zelfs de opiniepeilingen politiek georiënteerd zijn, was Nate veel beter – en dus objectiever – dan welke opiniepeiler ook in het voorspellen van uitslagen van die verkiezingen. Zijn blog fivethirtyeight.com is nu onderdeel van de NY Times. Kracht van data voor HR Mensen maken het verschil. Dat behoeft geen betoog. Beslissingen rond HR, recruitment, beloning, opleiding, ze worden toch nog steeds veelal gemaakt zonder de cijfermatige onderbouwing zoals dat bijvoorbeeld wel bij IT-beslissingen gebeurt. De waarde van data voor HR kwam de aflopen dagen wel terug in bijna alle presentaties die ik bijwoonde. Van het nieuwe workforceplanning-programma bij Boeing, tot het recruitment en retentie beleid bij Zynga. Van de inhuur/MPS bij Walt Disney tot het leiderschapsprogramma bij Facebook. Overal ging het om (big) data. Welke universiteiten leveren de meest succesvolle kandidaten op voor je bedrijf; welke online kanalen voor kandidaten werken echt, vooral ook kwalitatief; welke vacatures hebben de meeste prioriteit; welk type leiderschap werkt het best. Al waren er zeker ook tegengeluiden (‘recruitment is an art, not a science’ stelde het hoofd recruitment van Pepsico), Nate Silver was niet voor niets uitgenodigd om zijn visie te geven over hoe gebruik te maken van ‘Big Data’. Gevaar 1: zien wat je wilt zien Silver liet om te beginnen ook zien wat er mis kan gaan. We leven in een waar de hoeveelheid zo groot is en zo hard groeit dat het nauwelijks te bevatten is. Al die data bieden grote mogelijkheden om informatie te vergaren. Er schuilen ook gevaren. Een van de leerpunten uit de verkiezingen is dat in situaties dat er veel informatie is, de neiging ontstaat om juist die informatie te gebruiken die past bij de eigen voorkeur. Silver stelt dat we in het verkrijgen en verspreiden van data een enorme vooruitgang geboekt hebben. Onze hersenen, onze instincten zijn nog grotendeels hetzelfde als die van onze voorouders in het stenen tijdperk. We zijn nog niet in staat om vanuit een ‘gevoel’ data te interpreteren of patronen te herkennen. Al denken we van wel. Aan de pokertafel en op de beurs overschatten we elkaar permanent. We zijn al helemaal niet goed in staat om waardevolle data te onderscheiden van verkeerde data. En naast dat er een boel waardevolle data is, is er ook heel veel data die niet juist is. Dat verstoort een goede interpretative van cijfers. Ruis, noemt Silver dat. De enige manier voor Silver om alle data om te zetten naar waardevolle, betrouwbare cijfers, is om dat professioneel en met kennis van zaken te doen. Gevaar 2: Big Brother Nate Silver is vanzelfsprekend enthousiast over Big Data. Een tweede gevaar benoemde hij niet, ik moest tijdens zijn presentatie wel even terug denken aan een anekdote die eerder in de week verteld werd. Zo’n beetje elke winkelketen heeft hier zijn eigen loyaliteit programma. Dus hebben ze ook heel veel data over hun klanten. Een Amerikaanse drogisterij keten (Target) wilde vrouwen babyproducten aanbieden, lang voordat bekend was dat ze een kind hadden gekregen. Een marketeer kreeg de opdracht om op basis van het koopgedrag vrouwen uit te filteren die vroeg in hun zwangerschap zaten. Zo gezegd zo gedaan. De keten startte op basis daarvan met het rond sturen van aanbiedingen. Totdat een boze vader opbelde naar een lokale filiaalhouder. Hoe ze het in hun hoofd haalde zijn dochter van zestien aanbieding voor babyproducten toe te sturen. De filiaalhouder schrok en ging op onderzoek uit bij het hoofdkantoor. Twee weken later belde hij de vader terug om zijn verontschuldigen aan te bieden. Om vervolgens te horen dat de vader vond dat hij zich moest verontschuldigen. Ze dochter was inderdaad zwanger. De drogisterij-keten wist het eerder dan hij. Een analogie daar de mogelijkheden rond HR data is snel gemaakt. Waar liggen echter de grenzen? Ik heb het al eens eerder geschreven, het wordt tijd dat iemand Orwell’s klassieker 1984 gaat herschrijven. Hoe big data om te zetten naar voorspellingen Terug naar Nate Silver. Hij heeft een paar tips hoe vanuit data ook voorspellingen gedaan kunnen worden. Voorspellingen die ook uitkomen. Werk met ‘waarschijnlijkheid’. Een belangrijker manier om er voor te zorgen dat je cijfers serieus genomen worden is niet te werken met een exact getal, maar met een spreiding. Naar mate je meer ervaring opbouwt, wordt die spreiding kleiner. Het zorgt er op zijn minst voor dat je niet gelijk wordt ‘afgeschoten’ wanneer een eerste voorspelling niet helemaal juist is. Weet waar je vandaan komt. Sluit bij de manier waarop data gebruikt wordt aan bij de cultuur van de organisatie. Anders vallen cijfers dood. Een mooi voorbeeld is het HR analytics programma Oxyen bij Google, zoals ik ooit eerder zag in een presentatie. Nu zijn ze bij Google niet bang voor cijfers en analyse. Toen er interne data (externe data wordt in de Google cultuur niet vertrouwd) werd verzameld om te komen tot beter people management, was de weerstand niet tegen de cijfers. De techneuten moest eerst overtuigd worden dat people management überhaupt zin heeft. Het HR analytics maakte hard welk type leiderschap bij Google effectief is en welk niet. Van daaruit werd het MD programma ontwikkeld. Uitproberen, en fouten maken. De 80/20 regel geldt ook hier. Met beperkte inspanningen is al veel te bereiken. Van daaruit is het verbouwen, fouten maken, leren. Over de angst voor cijfers (speelt zeker bij HR…) heen stappen. Het is gewoon een andere taal. (alle blogs over de Human Capital Summit zijn te vinden via deze link). Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags HCSummit, HR | Laat een reactie achter
Hoe Nieuwe Leiders iedereen slimmer maken. Liveblog HCSummit #5 Geplaatst 10 april 2013 door Hugo-Jan Ruts Ik weet niet hoe bekend Liz Wiseman is in Nederland. Ik was haar nog niet echt tegen gekomen. Hier in de VS werd er uitgekeken naar haar verhaal op de Human Capital Summit. En terecht. Naast een inhoudelijk goed verhaal ook een dynamische en persoonlijke presentatie. Liz Wiseman heeft haar eigen adviesorganisaties, daarvoor werkte 17 jaar bij Oracle. Ze zag daar twee type managers. Het eerste type manager misbruikt de intelligentie, energie en capaciteit van de mensen om hem heen en wil altijd het slimste jongetje van de klas zijn. Dodelijk voor ideeën, de energie, talent en betrokkenheid. De ‘diminishers’ noemt Wiseman die groep, ‘verminderaars’ in lelijk Nederlands. Aan de andere kant van het spectrum staan de leiders die hun intelligentie gebruiken om de slimheid en capaciteiten van de mensen rond hen te vergroten. Leiders die mensen zo weten te inspireren dat zij resultaten leveren boven hun eigen verwachting. Die groep noemt Wiseman de ‘Multipliers’, de vermenigvuldigers (klinkt ook niet zo heel lekker in het Nederlands, ik houd het maar even op de Engelse termen). Het beeld van de multipliers en (vooral) diminishers zal vast bekend voorkomen. We kennen ze allemaal wel. Verschillen in beeld Wiseman verliet Oracle en ging op zoek naar wat nu precies dat verschil was tussen die multipliers en de diminishers. Ze deed uitgebreid onderzoek; 150 managers, in 35 bedrijven in de hele wereld. Het bleek dat de twee type managers heel veel dingen het zelfde deden. Maar de multipliers doen vijf dingen anders. Ze werken als magneten op talent Geven veel vrijheid Dagen uit Organiseren en entameren debat Investeren in talent Door deze punten laten dit type leiders hun medewerkers boven zichzelf uitstijgen. Zo maken ze iedereen slimmer en de output vermenigvuldigt. In het onderstaande schema zet Wiseman de verschillen in de twee stijlen naast elkaar. De managementstijl van de multipliers speelt (vanzelfsprekend) prima in op alle trends en ontwikkelingen die hier op de Human Capital Summit worden gezien en besproken. En ook een uitstekend uitgangspunt van ‘goed opdrachtgeverschap’. (Liz Wiseman werkte haar ideeën natuurlijk ook uit het een boek) (alle blogs over de Human Capital Summit zijn te vinden via deze link). Geplaatst in Professioneel inhuren, ZP en Ondernemen | Tags HCSummit | Laat een reactie achter
De recruitment strategie van online game ontwikkelaar Zynga. Liveblog HCSummit #4 Geplaatst 9 april 2013 door Hugo-Jan Ruts Zynga aan het woord op de Human Capital Summit in Orlando. Zynga is verreweg het meest opgezocht bedrijf op Linkedin in de Verenigde Staten. Namelijk vier keer meer dan de nummer twee… Dat maakt het makkelijk als het gaat om het aantrekken van talent. Alhoewel..? Een interessant verhaal van een bedrijf dat zo ongeveer vanaf dag 1 onder het vergrootglas van de pers ligt. Het ontstaan van Zynga Zynga is één van Silicon Valley’s succesvolste bedrijven. Dagelijkse spelen 60 miljoen mensen een van hun online games, waarvan de bekendste Farmville, Words with Friends en Mafia Wars zijn. Colleen McCreary is bij Zynga ‘Chief People Officer’. Een functietitel die al het nodige verraadt over haar visie en die van Zynga. C-level en geen ‘human resources’ maar ‘people’. Colleen is verantwoordelijke voor de hele lijn van talentmanagement. Van werving & selectie, beloning en opleiding. Ze is tamelijk down to earth en praktisch ingesteld. Zynga is een van de snelst groeiende bedrijven in de Silicon Valley. Zodoende was ze verantwoordelijk voor de groei van 130 naar 3.000 personeelsleden in drie jaar tijd. Overigens komt 80% van de groei van Zynga via overnames. 40% van alle medewerkers zijn software engineers, veel medewerkers komen direct vanaf universiteiten, een behoorlijk deel van de managers binnen Zynga is 25 jaar of jonger. Dat geeft wel een beeld. Belangrijk aspect is ook dat Zynga vanaf zo ongeveer de eerste dag een enorme hoeveelheid media aandacht kreeg en krijgt. Lange tijd was het de lieveling van de pers. Wat de merkwaarde ook op de arbeidsmarkt enorm snel deed stijgen. Maar dat keerde ook toen Zynga naar de beurs ging in november 2011, de koers snel fors zakte en daarna alles wat er ook maar een beetje mis ging aandacht kreeg. Uitgangspunten op recruitment en talentmanagement strategie Net als bij het verhaal van Facebook moest ook bij Zynga veel worden ontwikkeld en uitgedacht. Een paar uitgangspunten die Zynga de afgelopen jaren ontwikkelde in hun recruitment en talentmanagement strategie. Van alle managers wordt verwacht dat ze 20% van hun tijd besteden aan directe HR taken zoals werving & selectie en ontwikkelingsgesprekken met hun teamleden. Een CEO uitspraak is dat iedereen er voor moet zorgen dat hij/zij vervangbaar is. Verwacht wordt dat iedereen dat ook concreet uitwerkt. Bij Zynga ademen ze ‘real-time’ data. Cijfers over alle spelletjes zijn real-time bereikbaar en worden ook continu geanalyseerd. Dat uitgangspunt wordt ook vertaald naar HR. Zoals bij veel presentaties te horen is, speelt data een grote rol in beslissingen rond HR. Elke vacature wordt vertaald naar een concreet bedrag dat de hiring-manager verwacht dat de nieuw aan te trekken medewerkers verwacht wordt in dollars bij te dragen aan Zynga. Op basis daarvan wordt vrijwel dagelijks een lijst opgesteld voor de recruiters. De ‘duurste’ krijgt de meest aandacht. Dezelfde methodiek wordt ook doorgetrokken naar de medewerkers die in dienst zijn. De toegevoegde waarde omzetten in concrete cijfers en dat monitoren. Dat helder maken van iemands waarde hielp bij Zynga erg om managers er toe te brengen de sterren binnen hun eigen team los te laten, wanneer er op andere plekken binnen Zynga grotere behoefte was aan die sterren. Zeker in combinatie met de data van de producten of nieuwe projecten. Die ‘stars’ komen wel weer terug bij hun managers, als die managers ook echt goede managers waren. Zynga werkt met principe van ‘universal hiring’. Je kan niet solliciteren op een specifieke functie binnen een specifiek team of werkplek. Je solliciteert bij Zynga, bij het bedrijf, bij de missie van Zynga (connectie people by games). Pas na de selectie volgt een gesprek over waar je precies kan werken. De verandering… De hele context van Zynga veranderde na de beursgang in 2011. Plots was het niet meer de lieveling van de pers. In tegendeel. Zynga bleef veel media aandacht krijgen, maar nu in een negatieve sfeer. Die negatieve sfeer werkte ook intern door waardoor de recruimtment en de beloningsfilosofie van Zynga stevig onder druk kwamen te staan. Feit dat er nog al wat medewerkers van het eerste uur fors gecashed hadden bij de beursgang versterkte dat effect. Die beloningsfilosofie (en daaraan gekoppeld de managementfilosofie of – zo je wilt – het mensbeeld van het leiderschapsfilosofie) is die van de ‘meriocratie’. Je wordt beoordeeld op basis van je merites: wat lever je op. Promotie vindt plaats op basis van je capaciteiten in plaats van ongeschreven regels zoals ‘anciënniteit’. Dat ziet er nog niet zo heel controversieel uit. (Even een zijstap die niet uit het verhaal komt van Zynga: Bhagwan baseerde zijn leer op dezelfde principes; een van ideeën is dat je alleen maar mag stemmen in verkiezingen als je daartoe gekwalificeerd ben (merites), niet sec omdat je 18plus bent). Die meriocratie leidt er bij Zynga wel toe dat de sterren alle bonussen krijgen en vier keer per jaar een salarisverhoging krijgen. En de rest niets. Dat werd een uitdaging in tijden dat Zynga onder druk stond en het op feestjes in eens niet meer zo hip was om te vertellen dat je bij Zynga werkte. Toch houdt Zynga vast aan dit uitgangspunt. Het verloop steeg (zeker onder de mensen met een ‘Show me the money’-houding) maar dat werd voor lief genomen. Pay to stay is een uitgangspunt dat in Sillicon Valley volgens Colleen McCreary toch niet lang werkt (‘Spend time with the living, not with the dead’). Er komt altijd iemand langs die meer biedt. Recruiters van concurrenten staan letterlijk op de stoep van Zynga. Ze delen Starbuck-stippenkaarten uit in ruil voor een CV. In San Francisco, maar ook in Bangalore. De negatieve spiraal draait om…. De minder positieve media aandacht zorgde er ook voor dat Zynga weer harder moest werken aan hun employer branding. De communicatie naar nieuw talent werd 100% persoonlijk. Niemand ontvangt hetzelfde mailtje. Recruiters werden story-tellers. De gesloten ‘keep our secrets’ cultuur werd zo omgedraaid naar ‘tell our stories’ cultuur. Ook om een ander beeld naar buiten te brengen dan de media deed. Deze aanpak bij recruitment hielp overigens ook om de negatieve interne spiraal weer om te draaien. ‘We zijn er trots op dat we hier werken’. En er werd een groot referral programma opgezet. Wie trots is om bij Zynga te werken, durft ook zijn kennis te vragen om bij Zynga te komen werken. De scores van het referral worden continu gepubliceerd. Een ‘high score’ bereiken werd zo een spelletje… (alle mijn blogs over de Human Capital Summit ’13 zijn te vinden via deze link). Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags flex, HCSummit, recruitment | Laat een reactie achter
Bouwen van een leiderschapsprogramma bij Facebook. Boeiende casus. HCSummit Liveblog #3 Geplaatst 9 april 2013 door Hugo-Jan Ruts Een leiderschapsprogramma ontwikkelen bij Facebook. Ik kan me saaiere opdrachten voorstellen. Stuart Crabb is bij Facebook verantwoordelijk voor ‘Learing & Development’. Als vertegenwoordiger van Facebook hoeft hij zijn case niet in een achteraf zaaltje te houden, maar hij krijgt de ‘mainstage’ van de Human Capital Summit. Als een van de laatste keynotespeakers van de eerste dag. Reden waarom dit blog dinsdagochtend verschijnt, terwijl het hier in Florida nog midden in de nacht is. Facebook is natuurlijk enorm hard gegroeid, vooral de afgelopen jaren. Van 700 medewerkers naar 5.500 in de afgelopen vier jaar tijd. Al zijn dat misschien nog wel bescheiden cijfers, als je kijkt naar de wereldwijde impact die Facebook heeft. Over de cultuur van Facebook is al genoeg geschreven. Een ‘community of disruptors and innovators’, zo vat Crabb die cultuur samen. Een cultuur die gecultiveerd wordt, terwijl vier jaar geleden ook het besef ontstond dat Facebook geen ‘start-up’ meer was en een leiderschapsprogramma nodig was om de groei en ontwikkeling van Facebook vast te houden. Cultuur is belangrijk, geld en andere vormen van binding ook. Voor Facebook staat overeind dat managers een doorslaggevende factor zijn in het wel of niet kunnen aantrekken van talent. Daarbij zijn ze belangrijk in het uitbouwen en bewaken van het merk Facebook. ’Manager Trumps the Brand’, zo luidt de titel van het verhaal van Crabb dan ook. Leiderschapsprogramma zonder leiderschapsgeschiedenis Het ontwikkelen van een leiderschapsprogramma werd een interessant proces. Interessant, omdat Facebook zo weinig geschiedenis heeft op dat gebied. Geen oude culturen waar je mee te maken had (zoals in een verhaal dat ik van Sony hoorde) of bijvoorbeeld een historie van mislukte strategische keuzes die kleefde aan het management (zoals in een verhaal van AOL). Bij het ontwerpen van het MD programma van Facebook moest eerst bedacht worden wat men eigenlijk vind van leiderschap. Op basis van het gedachtegoed van Marcus Buckingham (leuke keynotespeaker voor ons congres in november, hij vraagt alleen $125.000 plus onkosten…) zoals dat ook in zijn boek First Break All The Rules staat, werd als eerste stap gedefinieerd wat de medewerkers bij Facebook belangrijk vinden. Vertaalt in vier kernachtige statements: Set Me Free (ik heb elke dag de gelegenheid te doen wat ik wil; een punt dat –dat zien we later– niet voor niets boven aan staat bij Facebook) Be Clear With Me (ik weet wat er van me verwacht word; een valkuil bij innovatieve, jonge startups) Care About Me (werkelijke interesse in de persoon; geen vanzelfsprekendheid in een tech omgeving als Facebook, aldus Crabb) Recognize Me (professionals voelen zich erkend en herkend in wat ze doen) Vier elementen die de basis vormden voor het MD programma. Immers, ook voor de managers geldt dat voor hen helder moet zijn wat van hen verwacht wordt. Heldere taken voor de managers Specifiek in de verdere uitwerking van wat deze elementen betekenen voor de stijl van leidinggeven, is de gemiddelde leeftijd van de medewerkers bij Facebook. Meer dan de helft behoort tot de Y-generatie. Een generatie die behoefte heeft aan continue feedback, heldere, korte termijn doelen en constante uitdaging. Met daarbij een heel andere houding tegen over autoriteit. De bovenstaande set elementen werden zo vertaald naar concrete punten voor leidinggevende. Punten die zij te doen hebben en daarmee ook input leveren voor het MD programma. Set Context (het grote plaatje schetsen, veel en heldere communicatie, teams helpen inzicht te krijgen in waarom het zo belangrijk is continu te veranderen) Create Focus (heldere taken geven, focus op een paar zaken die er toe doen i.p.v. veel te veel taken die alleen maar afleiden, helder zijn over verwachtingen, ambitie in die verwachtingen leggen en realtime feedback). Drive Impact (sturen op het resultaat, niet op het proces; ondersteun wilde plannen, geef eerder te veel verantwoordelijkheid dan te weinig; herken uitzonderlijke prestaties; vertrouwen; kom op voor je mensen en bevorder en eigen verantwoordelijkheid). Cultivate Growth (zorg dat iedereen zijn kracht weet en die ook gebruikt, coachen op groei, gepassioneerd zijn over wat je team bereikt i.p.v. wat jij als manager bereikt). Opvallende punten bij de implementatie Bij het verhaal over de implementatie (tuurlijk: veel posters, communicatie, video, social media) van deze filosofie en het MD programma vielen nog een paar dingen op. De meeste bestaande MD programma’s werden door Facebook als te conservatief beschouwt (zoals ik hier wel meer kritische geluiden hoor over leveranciers van HR programma ’s of tooling als MSP’s). Harde en uitgebreide selectie van managers. Dat word je niet omdat je ‘er aan toe bent’ of de meest ervaren professional bent, ook niet omdat je het ‘graag wil’. Dat is natuurlijk belangrijk, maar de selectie is harder en serieuzer dan je wellicht zou verwachten. Niemand is bij Facebook full-time manager. Iedereen heeft ook nog een andere functionele rol. Dat houdt de manager dichter bij de business, zorgt vanzelf dat hij contact houdt met de ‘werkvloer’ en maakt het makkelijker voor (nieuwe) managers om die managers rol weer los te laten als het toch niet zo bevalt. 10% stapt bij Facebook binnen het jaar weer uit zijn managementrol, ook al omdat managers veelvuldig gescreend worden of ze de rol nog wel leuk vinden. Gebaseerd op de bekende uitspraak van John Kotter over MD (‘The boss is only half of the relationship. You are the other half, as well as the part over which you have more direct control’) is er veel geïnvesteerd om helder te maken dat er maar één iemand verantwoordelijk is voor zijn ontwikkeling. En dat is de professional zelf. “Seek out your path to impact. Be a player, not a victim”, in Facebook taal. De totale focus van ontwikkeling van medewerkers op hun ‘sterke’ punten. Die zijn interessant, die geven energie. Onder andere via video’s worden medewerkers aangespoord die sterke punten te herkennen en verder te ontwikkelen. Ruimte te claimen om daar gebruik van te kunnen maken. En sterke punten zijn niet de punten waar je goed in bent; maar de punten waar je energie van krijgt. Je managers, je ouders, die kunnen alleen maar beoordelen wat je goed doet. Jij weet als geen ander waar je energie van krijgt. Dat zijn je sterke punten, die moet je verder ontwikkelen. Heel vernieuwend dit alles? Nee, misschien niet echt. Eigenlijk ook wel een tamelijk ‘gewone’ opvatting over de rol van managers. Ik hoor verder veel bestaande en bekende MD-taal. Maar het klinkt allemaal wel echt. Geen textbook oplossingen. Hele heldere taal (dat zie je ook wel eens anders). Het komt me over als een overtuigende vertaling van de waarden en visie van Facebook. En dan staat het als een huis. (alle blogs over de Human Capital Summit zijn te vinden via deze link). Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags HCSummit, sow | 1 Reactie
John Sullivan over talent management: HR moet meer risico’s nemen. HCSummit Liveblog #2 Geplaatst 8 april 2013 door Hugo-Jan Ruts Volgens mij zijn er twee officiële goeroes (althans Amerikaanse) op het vlak van recruitment strategie. Naast Kevin Wheeler is dat John Sullivan. Hij is de volgende spreker op de Human Capital Summit. Ik vind Kevin Wheeler vooral een aardig en toegankelijke man; Sullivan komt meer over zoals hij er uit ziet. Nogal hoekig. En dat is wat lastig na een flitsende presentatie van Dan Pink. Zijn slides helpen ook niet erg. 61 telde ik er met gemiddeld zo’n 40 woorden per slide…. Maar goed, hij heeft een stevige staat van dienst, dus toch maar aandachtig geluisterd. Succesvolle organisaties durven risico’s te nemen De wereld waar we in leven lijkt volgens Sullivan nog het meeste op het spelletje ‘Sla de Mol’. Overal steekt iets de kop op; je probeert op tijd te zijn om te slaan, maar je mist ook veel. VUCA, de wereld van volatility, uncertainty, complexity & ambiguity is de ‘new normal’. Onderzoek van de Boston Consulting Group laat zien dat organisaties die zich weten aan te passen aan die nieuwe realiteit en weten om te gaan met de turbulentie, significant beter presteren. Beetje een open deur, maar daar gaan er nog meer van volgen in het verhaal van Sullivan. Ik zal ze zo veel mogelijk over slaan. Uit een hele reeks punten die Sullivan naar voren haalt als succesfactoren van organisaties als Facebook, Google, Walt Disney en Coca-Cola, organisaties die aantoonbaar weten om te gaan met snelle veranderingen, is dat dit organisaties zijn die risico’s durven te nemen. Durven te experimenteren. ‘Move Fast and Break Things’ staat er op de muren van het kantoor van Facebook. Maar wat blijkt: Met juristen en boekhouders behoren HR mensen tot de meest risicomijdende professionals binnen organisaties. Hier ligt dus wel een uitdaging. Uit de comfort zone. Weg met strategieën die voor een paar jaar vast liggen en vooral gericht zijn op interne factoren. Ook HR moet snel kunnen reageren op externe factoren. Wat als de werkloosheid snel stijgt of daalt? Weten te reageren op een fusie van twee concurrenten. Kunnen reageren op verschillende (dubbelzinnige) signalen. Het roer, als het moet, meerdere keren per jaar om weten te gooien. Innovatie moet omhoog, HR moet dat tempo bij weten te houden, innovaties weten te ondersteunen, maar ook zelf innoveren. Anders mis je de boot, als afdeling, als bedrijf. Plus: de ambitie rond innovaties moet fors omhoog. Apple verdient 10 keer meer per werknemer dan IBM. Dat moet een voldoende overtuigend argument zijn. Korte beslislijnen; Big Data Succesvolle organisaties weten ook snel beslissingen te nemen. Korte beslislijnen. Ook niet altijd een spel dat HR goed weet te spelen. Weten waar je moet zijn, intern netwerk weten op te bouwen en je verhaal weten te verkopen (hé, hier komt verhaal Daniel Pink van eerder vanochtend van pas). GlaxoSmithKlne heeft het spontane contact tussen afdelingen radicaal georganiseerd. Door letterlijk de muren tussen afdelingen weg te halen. Sullivan deed wat eerder in zijn verhaal wat negatief over Yahoo! en hun pleidooi tegen het thuiswerken. Volgens mij gaat het bij Yahoo! juist om dit punt. Het nut en effect van de toevallige ontmoeting,,, Tot slot: data. Besluiten nemen op basis van data. Google, bekend om zijn HR analyitics, streeft er naar om hun HR beslissingen net zo stevig cijfermatig te onderbouwen al hun IT besluiten. Tot zover John Sullivan. p naar de lunch hier. Later vandaag onder meer de verantwoordelijke voor MD bij Facebook… (alle blogs over de Human Capital Summit zijn te vinden via deze link). Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags HCSummit, recruitment | Laat een reactie achter
