The Fuzzy Firm: De zin en onzin van Procurement bij inhuur professionals.

De zin en onzin van Procurement bij inhuur professionals.

17423522_sIn veel ondernemingen wordt de inhuur van externe professionals bepaald door de Procurement- of Inkooporganisatie. De grote invloed van procurement op de inhuur van professionals is begrijpelijk gezien de historische context; vanaf 1990 groeide langzaam maar zeker het aandeel externen en met deze groei ontstond ook de noodzaak om de uitgaven onder controle te krijgen. De inkooporganisatie excelleerde hierin en was van oudsher goed in onderhandelen en grootschalig inkopen van producten en diensten. Daarom kreeg procurement vanaf medio jaren ‘90 in veel organisaties ook de leidende rol bij inhuur van professionele diensten. Het inkoopproces werd dankzij procurement versterkt door een proactieve aanpak, strakkere procedures en betere IT-ondersteuning.

Het inhuurproces werd in rap tempo efficiënter, sneller en effectiever. Onder leiding van procurement werd ook gekozen voor het inkopen van grotere brokken dienstverlening (kavels) en werden steeds vaker contractafspraken gemaakt met slechts één of enkele leveranciers. Als tegenprestatie voor deze grotere contracten konden (veel) lagere uurtarieven worden afgesproken en werden efficiëntere standaardprocedures ingericht.

Invloed inkoop doorgeslagen.

Door procurement zijn veel objectieve verbeteringen gerealiseerd in het inkoopproces, maar mijn inziens  is de invloed van procurement op het gebied van inhuur van professionals doorgeslagen. Het fundamentele probleem is dat de integrale kwaliteit en de integrale kosten van een professional niet of zeer lastig te meten zijn. Daardoor richt procurement zich in de praktijk alleen op het beheersen van de directe, meetbare kosten.  Een uitspraak van een senior inkoopmanager is in dit verband wellicht veelzeggend: “We’re putting a lot of energy in evaluating purchasing results, but that is often very difficult. It is sometimes impossible to assess the quality of a service objectively. That is why we prefer to evaluate costs and why we have a preference for services with objectively measurable results such as business travel”.

Het rucksichtslos toepassen van procurement methoden betekent niet alleen dat er te veel focus is op meetbare kosten en veel te weinig aandacht is voor integrale kosten en kwaliteit. Het betekent ook dat de diverse groep van professionals in toenemende mate als uniforme producten worden behandeld.  Dit is gedoemd te mislukken: uit al het wetenschappelijk onderzoek blijkt dat kennisorganisaties floppen als ze professionals als product gaan behandelen.  Ingehuurde professionals gaan zich gedragen als interne krachten, bieden minder kwaliteit, ontberen het vertrouwen om kennis te delen en zullen niet loyaal zijn aan de opdrachtgever. Organisaties die zo met hun professionals omgaan kunnen simpelweg niet innovatief zijn.

Primaat inhuur naar HR

Natuurlijk moet er aandacht zijn voor de kosten van inhuur, maar bij voorkeur dan wel voor alle kosten en opbrengsten. Niet alleen voor de dingen die we toevallig kunnen meten. En naast de harde kant van inhuur moet er ook weer aandacht komen voor de zachte kant van inhuur; kennisdelen begint immers in een sfeer van wederzijds vertrouwen. Dat betekent dat het primaat van inhuur bij HR moet komen te liggen en niet meer bij procurement.

Prof Arjan van den Born is voormalig hoogleraar creatief ondernemerschap aan de Universiteit van Tilburg en momenteel hoogleraar digitaal ondernemerschap aan Tilburg University. Hij doet onder andere onderzoek naar ondernemers, samenwerkingsvormen en netwerken, opdrachtgevers, succesfactoren van ondernemers en organisatieveranderingen (turnaround management). Bekijk alle berichten van Arjan van den Born

12 reacties op dit bericht

  1. Arjan,

    Natuurlijk goed plan als HR zich meer met inhuur gaat bemoeien. Vooral ook om meer gericht recruitment in te richten (niet alleen ‘post and pray’), kwalitatieve factoren aan selectie toe te voegen en HR instrumentarium in te brengen gedurende de tijd dat de interimmer aan de slag is.

    Bottomline moet wel zijn dat vooral ‘business’ in de lead is. Zijn weten wat nodig is, zij zijn bepalend voor het wel/niet slagen van een interim-opdracht. Procurement + HR (samen) de business stukje moeten opvoeden dat je inhuur wel moet ‘beheren’ plus dat de makkelijkste oplossing (=het vrind dat je kent) niet per se de beste (prijs/kwaliteit) oplossing is.

    Hugo-Jan

  2. Arjan,

    Ik ben het in grote lijnen eens met je betoog. Dat procurement doorgeslagen is, is eenvoudig te zien aan de veelvoud aan inhuur die puur op prijsstelling plaatsvindt. Maar je conclusie deel ik niet. Waarom moet het primaat bij HR komen te liggen? Wat ik in de dagelijkse praktijk meemaak is dat HR vaak net zo rucksichtslos op prijs selecteert als procurement en sollicitanten (en dus inhuur) net zo makkelijk als producten behandelt. Ook in het vakinhoudelijk beoordelen van specialisten (kwaliteit dus) schiet HR vaak tekort. Hugo-Jan slaat de spijker op zijn kop: de business moet altijd in de lead zijn en HR en inkoop moeten facilteren in het inhuurproces en de prijs/kwaliteit verhouding “beheersen”. Gewoon “common business sense” zou je zeggen.

  3. @peter &@hjruts : Zeker het primaat moet bij de business liggen. de blog is daar onvoldoende duidelijk in. ik vind wel dat HR een sterkere adviserende rol moet pakken naast procurement. maar de business moet bepalen

  4. Goedemorgen heren (Arjan, Hugo-Jan, Peter),

    Ik ben het helemaal eens met jullie conclusie dat de business leading moet zijn en dat HR en Procurement vanuit hun vakdeskundigheid gezamelijk ondersteuning moeten bieden. Vraag is wel of HR en Procurement voldoende in staat zijn om mee te denken met het formuleren van de uitvraag: wat heeft de business nu precies aan deskundigheid nodig en hoe werken we dat uit?

    Vooralsnog is het overgrote deel van de vraagstellingen van bedrijven en organisaties inderdaad gebaseerd op laagste prijs en een standaard (technisch gespecificeerd) functieprofiel. Hier zal eerst een wezenlijke verandering in mindset plaats moeten vinden waarbij business gericht denken de plaats moet innemen van het HR (functieprofiel) en Inkoop (laagste prijs) gericht denken.

    Werk aan de winkel en een mooie uitdaging om die verandering tot stand te brengen. Zoals Confucius ooit zei: “iedere reis begint met een eerste stap”. Ik ben ontzettend nieuwsgierig naar de eerste functioneel en business gerichte specificatie van een interim functie. Misschien een leuk idee om hier een prijsvraag voor uit te schrijven (of ga ik nu te ver in mijn enthousiasme?).

  5. Goedemiddag allen,

    @Peter. Binnen de ICT is het tegenwoordig heel goed mogelijk om een functioneel en business gerichte specificatie van een interim functie te maken. Je kunt namelijk gebruikmaken van e-CF, het European Competence Framewordk. Bij dit framework gaat het niet om een functie-omschrijving maar om een palet van competenties benodigd voor de juiste uitoefening van een opdracht. Het e-CF is inmiddels geadopteerd door verschillende Europese overheden en door een aantal grote opdrachtgevers. Er is een Nederlandse vertaling van e-CF uitgegeven door het NEN. ICT-professionals kunnen zich binnenkort door EXIN laten certificeren voor bepaalde e-CF competenties.
    Overigens ben ik het met jullie eens dat primair de business moet bepalen welke competenties, en op welk niveau, benodigd zijn.

  6. Ik denk dat de inzet van een HR-afdeling niet zozeer de oplossing is; wèl dat er meer ruimte en aandacht moet komen voor kwaliteit en de prijs daarvan. Grotere organisaties opereren momenteel vaak erg ééndimensionaal: zij sluiten raamcontracten af met grote dienstverleners en bedingen daarbij scherpe eenheidstarieven. Heel efficiënt, maar daarbij wordt lang niet altijd recht gedaan aan de specifieke competenties die van kandidaten worden gevraagd, de impact die zij hebben op het eindresultaat, de schaarste van hun specialisme et cetera. Daarbij komt dat een eenheidstarief de dienstverlener verleidt om zo laag mogelijk gekwalificeerd personeel aan te bieden, want die levert immers de hoogste marge op.

    Zelf werk ik in de ICT (systeemontwikkeling en -implementatie) en recent zat ik aan tafel bij een opdrachtgever die actief is in de financiële dienstverlening. Het bedrijf deed uitsluitend zaken via twee ‘preferred suppliers’ en voor alle functies werd hetzelfde, vaste tarief gehanteerd. Het was helder dat de betrokken ICT-aanbieders de gevraagde competentie zelf niet beschikbaar hadden en op basis van mijn kwalificaties wilde de betreffende projectleider mij heel graag hebben, maar hij kon niet om het vaste uurtarief heen. We konden m.a.w. niet tot zaken komen.

    Naar mijn mening is het hoog tijd dat de inhuur van hooggeschoold en gespecialiseerd personeel nodig verfijnd moet worden, met minder nadruk op bulkverwerking en laagste prijs en meer aandacht voor de selectie van de beste kandidaat voor een passende beloning. Dat betekent dat de nadruk mínder moet komen te liggen op het afsluiten van raamcontracten en méér op de selectie en ‘beprijzing’ van individuele kandidaten. In raamcontracten speelt Inkoop een belangrijke rol. Bij het aannemen van interims is de Business in de lead en bewaakt HR het proces en de prijs.

    • @Henk. Er kunnen ook raamcontracten worden afgesloten waarin bijv. alleen de marge van de preferred supplier wordt vastgelegd.

  7. Ik ben het met de ‘gedeelde opinie’ eens dat het primaat voor het inhuren van professionals bij de ‘business-verantwoordelijken’ moet liggen. Wat mij betreft dient de inzet van ‘ondersteunende afdelingen’ als Inkoop en HR (of welke andere afdeling dan ook) te worden bepaald door het doel én het belang (dus: het afbreukrisico) van het inhuren van een professional. Het maakt nogal een verschil of het daarbij gaat om een tijdelijke oplossing van een capaciteitsvraagstuk of dat er een versnelling moet worden gerealiseerd in een innovatie-traject.
    Zij die de eindverantwoordelijkheid voor de business dragen dienen zich daarvan bewust te zijn en doen er goed aan er zich van te vergewissen dat er afspraken zijn over het inhuren van professionals vóórdat zo’n vraag zich aandient. Daarbij dient ook vastgesteld te worden wie, wanneer, waarom en met welk mandaat het voortouw neemt als de noodzaak zich aandient. Maar ook over welke kennis en vaardigheden men daarbij dient te beschikken. En dat wordt helaas nogal eens vergeten…

  8. Dat HR/Inkoop/Business alle drie een rol in het inhuurproces spelen is voor de hand liggend.

    Inkoop heeft een rol als het gaat om het contracteren van leveranciers en het inrichten van contractmanagement. Dat inkoop bij het selecteren van leveranciers zich primair laat leiden door objectief meetbare gegevens en KPI’s is begrijpelijk, er is immers geen ander alternatief. Inkoop mag wat mij betreft in sommige gevallen zelfs nog meer rucksichtslos. Met name als het gaat om het strakker meten van KPI’s en het harder afrekenen van leveranciers bij het niet nakomen hiervan.

    HR kan zich ook nadrukkelijker gaan bemoeien met inhuur. Er wordt in de praktijk onvoldoende nagedacht over wat men waarom wil inhuren. Met name de afstemming tussen wat men aan eigen personeel beschikbaar heeft en de capaciteitsbehoefte binnen de organisatie kan beter. Te snel wordt er gekozen voor inhuur daar waar er andere oplossingen denkbaar zijn. Daarnaast zou HR een rol kunnen spelen in een stuk kennisborging van de ingehuurde expertise om zo minder afhankelijk te worden van externen.

    De business trekt als het goed is samen met inkoop op bij het selecteren van leveranciers. Zij geven de input van welke expertise er nodig is op basis waarvan er een leveranciersselectie plaats vindt. Daarnaast is een belangrijke uitdaging voor de business om met een adequate capaciteitsplanning te komen i.p.v. de veelal ad-hoc inhuur die er nu plaats vindt. Met name voor HR is een goede planning van groot belang.

    @Peter: Het afspreken van een marge in contracten is geen goed idee. Een lage marge is absoluut geen garantie voor een laag eindtarief. En als inhurende organisatie gaat het nu juist om de “ou of pocket” kosten. Los daarvan werk je het met marge afspraken juist een slechtere kwaliteit in de hand. Leveranciers gaan, onder druk van lage marges, beknibbelen op de kwaliteit van hun proces. Leveranciers verworden zo tot CV schuivers ipv daadwerkelijk waarde toe te voegen d.m.v. een gedegen voorselectie.

  9. Arjan, je snijdt duidelijk een actueel onderwerp aan gezien de constructieve reacties. In de ideale wereld is het afdelingshoofd of de project-/programmamanager budgetverantwoordelijk en zou zo zelf de prijs-kwaliteitoverweging moeten maken. Echter, zowel inkoop als HR kunnen hierin een grote adviserende rol hebben, begeleidend in plaats van leidend. Het zijn toch immers stafafdelingen? Inkoop zorgt voor de juiste inkoopvoorwaarden en kan een markttoets uitvoeren op het tarief en prijsontwikkelingen in de markt in de gaten houden. HR kan op competentiegebied adviseren en de inhurende manager faciliteren dat de aangetrokken kennis zo goed mopgelijk wordt geborgd in de staande organisatie. Tevens moet ook juridische zaken niet worden vergeten. De wet- en regelgeving omtrent inhuur wordt alleen maar complexer en is een vak apart, de (eigen) geheimhoudings- en integriteitsverklaringen inbegrepen. Een inhurende manager die hier een enkele keer per jaar mee te maken heeft kan onmogelijk zichzelf op dit vlak volledig op de hoogte houden. Tot slot is het organisaties aan te bevelen om nooit externen bevoegd te maken tot het inhuren van andere externen, teneinde alleen al de schijn van belangenverstrengeling tegen te gaan. Ook hierin kunnen Inkoop en HR een rol spelen.

    @Peter & Thijs; voor wat betreft de marge van de intermediairs kan je je afvragen of dat wel bij de inhurende organisatie moet liggen. Andersom gedacht is het aan de freelancer te bepalen welke wederverkoperskorting hij aan een intermediair gunt voor bepaalde opdrachten. De ZZP-er heeft hierin een eigen verantwoordelijkheid want die zal toch moeten afwegen of de gevraagde kwaliteit voor het uiteindelijk overeengekomen tarief geleverd kan worden. Hoewel ‘transparantie’ als een modewoord overkomt is dat in dit geval wel de sleutel tot succesvolle samenwerking!

  10. @Allen,

    In het verleden werden er vaak exorbitant hoge marges gemaakt op de inzet van zelfstandige IT-pro’s. Dat kwam omdat de inhuur veelal verliep via softwareshouses. Deze vaak beursgenoteerde ondernemingen bezaten de alleenheerschappij in detacheringsland. De opkomst van de staffingorganisaties, intermediairs, heeft dit landschap totaal veranderd. Softwarehouses gaan zich meer richten op het maken van softtware en staffingorganisatie richten zich op flexibele inzet van IT-pro’s. Bij de huidige aanbestedingen wordt daar ook rekening meegehouden. Softwarehouses mogen nog steeds kandidaten aanbieden, maar dat mogen alleen medewerkers in vaste dienst van het softwarehouse zijn. Met softwarehouses worden tariefafspraken gemaakt. Staffingorganisaties daarentegen mogen kandidaten aanbieden die niet bij hen in loondienst zijn. Met staffingorganisaties worden geen tariefafspraken gemaakt, maar marge-afspraken. En, geloof me, die marges zijn heel billijk. Het tarief moet wel “marktconform” zijn. Bij de vaststelling van marktconforme tarieven speelt inkoop natuurlijk een grote rol. De tarieven staan nog steeds onder druk, mede veroorzaakt door de leegloop bij softwarehouses. Gelukkig gaat het niet alleen om tarief, maar ook om kwaliteit.en daar speelt HR weer een grote rol. Een goed samenspel tussen business (wat zoek ik), HR (kwaliteit) en inkoop (compliancy) zal tot verantwoorde inhuur van externen leiden. En hier ligt ook de grote kracht van en is tergelijkertijd de grote kans voor de zelfstandig IT-pro’s. Een staffingorganisatie hoeft namelijk helemaal geen bank leeg te verkopen. Zij hebben maar één belang: de juiste kandidaat tegen de juiste voorwaarden aan te bieden. En juist die onafhankelijkheid, het loskoppelen van de inhuur van de softwarehouses en het open staan voor zelfstandige IT-pro’s maken de branche volwassen.
    En hoe zit het met de borging van kennis? Borging van kennis moet naar mijn idee niet in mensen zitten, maar in de wijze waarop binnen organisaties gewerkt wordt. Bovendien gaan de ontwikkelingen zo snel dat, vooral technische kennis snel achterhaald is.
    Onafhankelijkheid, duidelijkheid en toegankelijkheid zijn de key-begrippen voor een gezonde en nog steeds boeiende inhuurmarkt, en zeker voor de ZIP-conomy.

  11. @allen,

    iedereen is het blijkbaar met mij eens, maar het valt me op dat iedereen nog erg in zijn straatje praat. Voor mij denken nog te veel mensen in processen en rollen en niemand denkt nog in de combinatie van kapitaal, kennis en netwerken. Ik kan blijkbaar het fundamentele punt waarop we veranderen niet overbrengen.

    Er is m.i. een neiging om erg operationeel en tactisch te denken en er is te weinig aandacht voor de strategische ontwikkelingen over de horizon heen. Ik denk aan de internationale wereld van 2018 waarin innovatie centraal staat, toppers schaars zijn en zelf kunnen kiezen tussen loondienst en ondernemerschap. Deze toppers zetten niet alleen hun unieke kennis in, maar ook hun persoonlijke netwerken en worden daar ook voor beloond. Zij zijn zo belangrijk dat ze soms in loondienst zijn en soms buiten het bedrijf staan. Het idee dat we gaan naar organisaties waarin de leidende medewerkers deels binnen en deels buiten de organisatie zitten is nog erg eng voor de business en HR. In 2018 moet er niet meer gestuurd worden op kosten en risico’s, maar ook op uitdaging en groei. De zachte factoren zoals leren, communities en kennisdelen worden daarmee belangrijker.

    Steeds meer bedrijven werken in netwerken waarbij (afhankelijk van het bedrijf) 30-90% van het werk door externen wordt verricht in complexe samenwerkingsverbanden (door zzp-ers, kleine bedrijven, grote uitbestedingen, leveranciers, distributiepartners). Deze 30-90% moet natuurlijk ook gemanaged worden door de business, maar het wordt rap tijd dat HR haar zachte rol rond leren, kennisdelen, cultuur daar oppakt. Zonder goede “countervailing power” maakt de inkooporganisatie meer kapot dan je lief is.