"Exploring the future of work & the freelance economy"

‘Strategische personeelsplanning (SPP) hoeft niet zo complex te zijn’

Het staat hoog op de agenda, maar bijna niemand brengt het in praktijk. Ook in de publieke sector worstelt men met het fenomeen strategische personeelsplanning. Valkuil één: het blijft een speeltje van HR. Fout twee: flex wordt vergeten. Hoe het wel kan, daarover vertellen Marcel van den Bekerom en Tim Brons (Driessen Groep). “Het is niet zo ingewikkeld.”

De noodzaak is er. “Nog los van schaarste op de arbeidsmarkt en de coronacrisis, merken wij dat het thema echt leeft bij overheidsorganisaties, in de zorg en het onderwijs”, zegt Marcel van den Bekerom, directeur Reijn. “In de publieke sector is een versnelde ontwikkeling gaande. Steeds meer centrale taken worden gedecentraliseerd, men moet steeds bedrijfsmatiger werken (kostenbewust zijn) en daar hoort ook strategische personeelsplanning (SPP) bij; de juiste persoon, op het juiste moment, met de juiste kwaliteiten, op de juiste plek tegen de juiste kosten. Bij HR beseft men dat al jaren, maar ook bestuurders onderkennen meer en meer de urgentie van strategische personeelsplanning (SPP). Het levert namelijk veel op; niet alleen werkgeluk van medewerkers, ook meer regie- en kostenbeheersing. ”

In negen van de tien gevallen is er geen of zeer beperkte real time data beschikbaar met betrekking tot extern personeel. – Tim Brons, business development manager Driessen Groep

Flex vergeten

Maar in de praktijk zijn publieke organisaties hier vaak nog niet klaar voor, zeker niet als het gaat om externe inhuur, merkt Tim Brons, business development manager Driessen Groep. “In negen van de tien gevallen is er te weinig aandacht voor flex en is er geen of zeer beperkte real time data beschikbaar met betrekking tot extern personeel. Traditioneel denkt men bij SPP vooral aan de vaste kern van medewerkers. Terwijl bij veel organisaties 15 tot 18% van het personeel externe inhuur is. Dat is zonde, een gemiste kans.”

Feestje van HR

Van SPP wordt vaak gezegd dat het teveel een ’feestje’ of ‘speeltje’ van HR is. En volgens Brons is dat ook precies waar het in de praktijk vaak aan schort. “Veel SPP-trajecten stranden omdat het te complex wordt gemaakt, waardoor er te weinig draagvlak (commitment) voor is binnen organisaties”. Strategische personeelsplanning heeft volgens hem een negatieve klank omdat het in de praktijk te vaak puur instrumenteel wordt toegepast door HR en wordt gezien als doel op zich in plaats van als middel.

“Het gaat er juist om dat de directie en het lijnmanagement er echt iets mee doen, het echt willen. Iedereen binnen een organisatie moet geloven in de meerwaarde van SPP, anders gaat het niet werken. Dan wordt het al gauw een afgeroomd traject met enkele kwantitatieve aspecten”, zo stelt Van den Bekerom. Heet hangijzer rond SPP is volgens hem juist het kwalitatieve aspect; de competenties en ontwikkelmogelijkheden van medewerkers. ‘Hoe staan zij ervoor? Hoe presteren zij? En wat hebben zij nodig?’ Want daarmee leg je de pijnpunten en kansen bloot. “En daar haken organisaties vaak af. Want dan moet je als leidinggevende en als medewerker kleur bekennen. Dat kan alleen in een veilige cultuur waarin oprechte aandacht en goed leiderschap als norm wordt gezien. Dit maakt dat SPP vooral een organisatieveranderings- en ontwikkeltraject is, een proces waarin men (HR, leidinggevenden) de rug recht houdt.”

Lees ook: ‘HR moet rol opeisen bij inhuur externen’

“En daar wordt het spannend voor veel organisaties, zeker in de publieke sector”, weet Brons. Om SPP te laten slagen in een organisatie is het nodig dat dit door de top van de organisatie echt wordt gedragen. “Het management moet op elk niveau een ambassadeursrol blijven vervullen. Een gemeentesecretaris of een directieteam moet dit zelf in de praktijk ook echt laten zien, het voorbeeld geven.”


7 tips voor een goede implementatie van SPP:

    1. Doe een check op urgentie, nut en noodzaak en draagvlak – stel als organisatie de vraag: willen we dit echt?
    2. Zorg voor een duidelijke visie op goed werkgeverschap (vaste medewerkers) en goed opdrachtgeverschap (voor externe, tijdelijk medewerkers)
    3. Stel een projectgroep samen zodat er voldoende tijd, focus en aandacht is voor het realiseren van de SPP-implementatie
    4. Kies een reële planningshorizon; begin met een jaar en – als de manier van werken voldoende geïncorporeerd is – ga dan pas 2, 3 of zelfs 5 jaar vooruitkijken
    5. Voer het ‘goede gesprek’; bied in de gesprekscyclus ruimte voor dialoog en heb aandacht voor het talent, de drijfveren en ambities van de medewerker
    6. Kies voor een praktische aanpak; zet instrumenten zo in dat dit voor iedereen begrijpelijk is. Het gaat om de vragen: Welk personeel heb ik in huis en nu en in de nabije toekomst nodig?
    7. Communiceer tijdig en zorgvuldig; vergeet geen enkele stakeholder te informeren. Elke medewerker en leidinggevende heeft op een of andere manier te maken met SPP in de praktijk.

(uit: whitepaper Strategische personeelsplanning, Reijn)


De eerste vraag is altijd ‘voeren jullie al het goede gesprek met medewerkers? – Marcel van den Bekerom, directeur Reijn

Potentieelscan

SPP niet te complex maken, hoe doe je dat? “Wat nodig is, is een laagdrempelige, praktische oplossing. Het hoeft niet zo ingewikkeld te zijn”, zegt Brons. “Zo hebben wij als Reijn een eigen model ontwikkeld; een prestatie- en potentieelmatrix, kortweg de potentieelscan. “Je plot een medewerker aan de hand van twee assen, op  prestatie en potentieel. Het model kent vier kwadranten en is daarmee veel eenvoudiger en gemakkelijker om mee te werken dan bijvoorbeeld de bekende HR3P-matrix, die vaak als potentieelscan wordt gebruikt.”

Hoe werkt dat? Per kwadrant (vlak) is omschreven waar dat voor staat met concrete voorbeelden. HR en de lijnmanager voeren op basis van de gesprekken de matrix in. Vervolgens koppelt de lijnmanager dat terug aan de medewerker. Begrijpt die medewerker waar hij nu (in de matrix) staat en wat hij nodig heeft om de gewenste ontwikkeling te maken, bijvoorbeeld een opleiding volgen?

Zo’n potentieelscan is een goede basis voor de gesprekscyclus. Want daar gaat het uiteindelijk om. Van den Bekerom: “Als wij een SPP-traject begeleiden is een van onze eerste vragen ‘voeren jullie al het goede gesprek?’ – op persoonlijk en professioneel vlak. Ben je als leidinggevende frequent en met aandacht in gesprek met je medewerker? Anders wordt elke uitslag van een potentieelscan een verassing. Als die medewerker dan pas hoort dat hij niet goed functioneert en dat er weinig groeimogelijkheden zijn voor hem, komt dat als een donderslag bij heldere hemel. En dat wil je voorkomen.”

Organisatiefoto

Door de potentieelscan cyclisch te doen (elk jaar), te combineren met planning en controlcyclus voor de nieuwe begroting, levert dit nuttige sturingsinformatie op, stelt Van den Bekerom. “Van alle afdelingen krijg je dan op organisatieniveau inzicht in hoe het ervoor staat; hoeveel talenten heb je? Met welk potentieel? Hoeveel mensen zouden van werk naar werk begeleid moeten worden? En hoeveel mensen met welke competenties heb je nu en in de nabije toekomst nodig, zowel vast als flex (externe inhuurbehoefte)?” Als je het zo aanpakt, draagt SPP bij aan het maken van een duurzame ‘organisatiefoto’, zoals Van den Bekerom het noemt.

Maar Brons ziet dat de praktijk weerbarstig is. “Zoals gezegd, hebben organisaties in negen van de tien gevallen nog onvoldoende real time inzicht in de HR-analytics (data), zowel voor vast of flex. Dat is ook lastig, want data voor flexkrachten is vaak niet geïntegreerd in personeelsadministratie en moet dan worden opgevraagd bij de betrokken uitzend- of detacheringsbureaus. Daar is dus nog veel te winnen.”

 

Reijn, onderdeel van de Driessen Groep, heeft de kennis en ervaringen met strategische personeelsplanning voor publieke organisaties gebundeld in een whitepaper. Deze whitepaper is hier kosteloos aan te vragen.