"Exploring the future of work & the freelance economy"

Vertijdelijking: een nieuw perspectief op werk en zekerheid (3)

Met het begrip ‘vertijdelijking’ proberen Anne Meint Bouma van Brainnet en ZZP-expert Pierre Spaninks de discussie over werk en zekerheid in een ruimer perspectief te plaatsen. In hun derde en voorlopig laatste korte essay in deze serie nodigen zij u uit om mee te denken over wat vertijdelijking betekent voor de manier waarop wij kijken naar de organisaties waarin wij werken.

Behalve een manier om te kijken naar werk en werkenden, levert het begrip vertijdelijking ook een nieuw perspectief op de levenscyclus van bedrijven. Vroeger was het geen uitzondering als een bedrijf honderd jaar of meer bestond. Nu kan een startup van enkele maanden oud in het ene jaar voor miljarden worden verkocht en een jaar later niet meer bestaan.

Richard Foster van Yale University onderzocht de gemiddelde levensverwachting van Amerikaanse bedrijven in de S&P 500 index. Volgens een bericht van de BBC is die afgenomen van 67 jaar in de jaren twintig van de vorige eeuw tot slechts 15 jaar in 2012.

In 2001 heeft Pierre een vergelijkbaar onderzoek gedaan naar 250 bedrijven die sinds 1950 genoteerd waren geweest aan de Amsterdamse effectenbeurs. In een artikel voor Management Scope (mei 2001, pp 16-20) kwam hij op een gemiddelde levensduur die de helft langer was dan wat Foster vond voor Amerikaanse bedrijven. Maar anno 2019 bestaan er van de tien die toen het langst leefden nog slechts zeven, waarvan twee alleen als investeringsfonds. De enige nog zelfstandige onderneming uit het rijtje die nog zijn oorspronkelijke kernactiviteit heeft behouden is bierbrouwer Heineken.

Een cyclus van komen en gaan

Tadek Solarz van CMG Nederland stelt in een artikel op Marketing Facts dat de opkomst en ondergang van bedrijven onderdeel is van een cyclus. Waarom moet een bedrijf eigenlijk overleven? Levensverlenging betekent zekerheid voor alles en iedereen die ervan afhankelijk is, maar heeft vaak niets van doen met de oorspronkelijke reden van bestaan. ‘We zouden er waarschijnlijk bij gebaat zijn wanneer bedrijven waar nog levenskracht in zit, sneller de handdoek in de ring zouden gooien om op te gaan in andere, nieuwe initiatieven.’

Een fraai voorbeeld van zo’n geslaagde aanpassing aan veranderende omstandigheden is het Amerikaanse familiebedrijf Birket. Columbia Journalism Review beschrijft hoe de vorige generatie in de jaren tachtig drukpersen bij krantenbedrijven installeerde en onderhield. Nu er steeds minder kranten worden gedrukt en er steeds meer online wordt gelezen, legt de huidige generatie legt zich juist toe op het ontmantelen van diezelfde persen.

Human Resource Management

De uitdaging is hoe je ervoor zorgt dat mensen die in zulke ‘tijdelijke’ organisaties werken, daar toch plezier in hebben en houden. De HR-functie kan daar een belangrijke rol in spelen. In het vak wordt dat ook herkend en opgepakt. Begin jaren 2000 was er binnen de opleiding Human Resource Management veel aandacht voor competentiegericht trainen en competentiegericht ontwikkelen. Dat gebeurde vanuit het patroon van: ‘We hebben hier een functie, die past in dit functiehuis, als je nou maar zus en zo doet als werknemer dan komt het helemaal goed met je.’ Zo waren de silo’s nu eenmaal gebouwd. Daarbinnen werd voor de werkende eigenlijk alles bepaald.

Tegenwoordig wordt binnen HR-cycli veel meer het individu centraal gesteld: wat doe je, waar ben je goed in, wat voeg je toe, en ook: wat past er juist niet bij je? Continue feedback neemt de plaats in van functionerings- en beoordelingsgesprekken.

Seats2Meet, dat werk- en ontmoetingsplekken voor freelancers en ondernemers faciliteert in ruil voor sociaal kapitaal, heeft zijn HR helemaal ingesteld op vertijdelijking. Mensen krijgen er geen vaste baan aangeboden maar krijgen de kans zich te ontwikkelen door verschillende rollen te vervullen, in het bewustzijn dat elk daarvan tijdelijk is. Vanuit het Work & Learn concept bindt S2M young professionals aan zich én laat het die weer los. 

‘Wie het Work & Learn programma volgt, zit in een rollercoaster van ontwikkeling. Je probeert, je traint, je werkt samen en je komt jezelf tegen. Hierdoor groei je niet alleen als young professional maar ook als individu. Voor iedere medewerker is de invulling van het programma weer anders. De basis bestaat uit gezamenlijke trainingen om de dagelijkse werkzaamheden zo goed mogelijk te doen en als team goed samen te werken. Daarnaast heeft iedereen binnen het programma de kans op zoek te gaan naar mogelijkheden om zichzelf te ontwikkelen. Dat kan door trainingen te volgen die je persoonlijk verrijken. Maar ook door binnen het team verantwoordelijkheid te pakken voor bepaalde werkzaamheden en rollen.’

Situationeel handelen

Ook opleidingscentrum De Baak realiseert zich dat de wereld van werk toe gaat naar ‘flexibel’ en ‘tijdelijk’. Met zijn cursusaanbod speelt het daarop in. Werkenden moeten kunnen schakelen tussen meerdere rollen en meerdere functies tegelijk, zonder zichzelf te verliezen. Wat aanpassingsvermogen betreft, gaat er meer en meer van ons worden gevraagd. Er zijn fundamentele veranderingen aan de gang in hoe we werken en zullen (samen-)werken in de toekomst. Werkenden moeten zich voorbereiden op carrières in meerdere fases en langs meerdere sporen, en niet langer denken in functies en banen maar in hun eigen inzetbaarheid en aanpassingsvermogen.

Om onze inzetbaarheid in flexibele organisaties te garanderen en toch bij onszelf te blijven, is volgens De Baak ‘situationeel handelen’ cruciaal. Hetzelfde probleem vraagt in de ene situatie om een andere oplossing dan in een andere. De kunst is om open te blijven staan voor verschillende mogelijkheden en meningen, zodat je steeds de beste oplossing vindt voor de situatie waarin het probleem zich voordoet. Toch worden we maar al te vaak een bepaalde zienswijze in gezogen. Alsof er maar één waarheid en één juiste oplossing is. Het sleutelwoord voor situationeel handelen is ‘open’, in de zin van onbevooroordeeld, onbevangen, onbevreesd en open staan voor alternatieven.

Een (tijdelijke) conclusie

Leidt dit alles ook nog tot een conclusie? Om in stijl te eindigen: een tijdelijke, misschien. En die luidt dan dat we mogelijkerwijs via het relativerende begrip ‘vertijdelijking’ de overstap kunnen maken van ‘vast en flex’ als iets engs en verlammends naar het bevrijdende, naar de nieuwe mogelijkheden die vertijdelijking geeft.

Hoe gaan wij hiermee verder? Net als aan het eind van de vorige twee afleveringen proberen we u ook nu weer met een vraag tot een reactie te prikkelen. Wij hopen dat u daarop in wilt gaan, zodat we ons voordeel kunnen doen met uw inbreng en met dit verhaal een volgende slag kunnen maken.

Wat denkt u: wat Seats2Meet doet met Work & Learn en De Baak met situationeel handelen, zijn dat zinvolle manieren om binnen arbeidsorganisaties om te gaan met vertijdelijking? Of is dat maar gerommel in de marge, en moet het helemaal anders? 

De vorige twee afleveringen in deze serie gingen over inhoud en betekenis van het begrip ‘vertijdelijking’ en over de gevolgen die vertijdelijking heeft voor werkenden. Een integrale versie vindt u op de website van Pierre Spaninks.

 

Pierre Spaninks en Anne Meint Bouma
ZiPconomy geeft ruimte aan auteurs die eenmalig een artikel willen plaatsen op ZiPconomy. Naam en functie van deze gastbloggers worden onder het artikel vermeld. Bekijk alle berichten van Gastblogger

2 reacties op dit bericht

  1. Wat S2M en De Baak doen is zeker interessant. Het MOET niet anders, maar het kan wel. Bij SharePeople gaan we denk ik nog een stap verder in vertijdelijking. We willen geen mensen vast in dienst en zeker niet 5 dagen in de week voor onbepaalde tijd (alhoewel. het kan zijn dat we voor starters of mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt een uitzondering gaan maken). We willen dat ‘mede-werkers’ niet alleen voor onze organisatie werken, maar ook voor derden zodat ze hun kennis en vak altijd weer aanscherpen. Daar wordt iedereen beter van. Kortom we werken alleen met ‘Modern Werkenden’.

  2. Volgens mij hebben jullie een belangrijk onderwerp te pakken. Toen ik met mijn onderzoek begon naar de toekomst van HRM in de economie van de 21e eeuw was ik aanvankelijk van plan met een formule te komen (vergelijkbaar met E=MC2) waarin de begrippen tijd en plaats voorkomen en hun onderlinge relatie. Plaats is nl ook relevant. In de tijd vd jagers verzamelaars was werk minder plaatsgebonden. In de industriële tijd werd dat meer en nu weer minder. Ook dat verschuift.
    Wat we wel zien is dat er grenzen zijn. Zo introduceerde ik het begrip tijdswaarde, dwz de activiteiten die een mens in een vaste tijdseenheid (zeg een uur) kan uitvoeren. Zo kan de afstand tussen A en B tegenwoordig in minder tijd worden afgelegd dan vroeger. Enerzijds handig maar het heeft ook nadelen.
    Bij een bepaalde periode horen bepaalde begrippen, zoals jullie laten zien. Instituties zijn daar een vb van. HRM is een van die instituties. Het arbeidsrecht (CAO’s), vakbonden, pensioenen zijn andere. Wat niet wordt gezien is dat we voor nieuwe realiteiten nieuwe of aangepaste instrumenten en instituties behoeven. Wat we doen is met paard en wagen rijden op de digitale snelweg. Daarom lopen de discussies over pensioenen en arbeid steeds vast.
    HRM was van oorsprong een control instrument. Nu hebben we misschien meer aan vertrouwen (naast control). Bij vertrouwen hoort ook dialoog a la David Bohm) ipv debat. Eigendom is ook zo’n begrip dat aanpassing behoeft. Zie wat Elinor Ostrom (de enige vrouw die ooit de zogenaamde Nobel-prijs voor de economie heeft gekregen en geen econoom die haar werk leest) daarover schrijft. Groei is ook zo’n begrip waar we over moeten nadenken.