Alleen een ondernemende SER heeft een rol in de 21ste eeuw

De traditionele aanpak van de SER, analyse, debat en rapport, werkt niet meer. Prof Arjan van den Born
“The best way to predict the future is to invent it”

ser logoIndien de Sociaal-Economische Raad (SER) ook in deze eeuw relevant wil zijn moet het business model van de SER veranderen. Dat kan als de SER gaat leren van de stille revolutie in het bedrijfsleven waar in de afgelopen 10 jaar de traditionele bureaucratische methoden in rap tempo zijn vervangen door systemen gebaseerd op interactie en creativiteit. Dan kan zelfs de SER een inspirerende en lerende organisatie worden die richting geeft aan de sociaaleconomische verhoudingen van de 21e eeuw in plaat van een laffe debatclub.

Ander model nodig

Lange tijd werd het Nederlandse poldermodel waarin werkgevers, vakbonden en overheid samen sociaaleconomische vraagstukken aanpakken bejubeld. Het kroonjuweel in het consensusmodel was de SER. Door haar adviezen vernieuwde de Nederlandse arbeidsmarkt continu en werd opkomende maatschappelijke onvrede in de kiem gesmoord. Tegenwoordig is de glans van de SER verdwenen. De tijd is voorbij dat elk rapport indruk maakte. De term ‘poldermodel’ staat inmiddels synoniem voor het sluiten van halfzachte compromissen die de status quo bewaken. Lodewijk Asscher zei bij het aantreden van Mariëtte Hamer als voorzitster van de SER dat er behoefte is aan ‘durf om nieuwe richtingen’ in te slaan.

Gedwongen door alle kritiek tracht de SER te veranderen. Zo is de diversiteit van de kroonleden iets toegenomen en zijn de zzp’ers tegenwoordig ook vertegenwoordigd in de SER. Ook probeert de SER een nieuwe rol aan te nemen door over zaken te gaan adviseren waar zij niet noodzakelijkerwijs verstand van heeft zoals het energieakkoord. Maar de huidige antwoorden van de SER zijn een typisch geval van ‘too little, too late’.

Wil de SER overleven, dan dient zij de kern van haar probleem aan te pakken. Zij zal moeten veranderen van een bestuurlijk moloch naar een ondernemend en lerend instituut. Zij heeft een radicaal ander business model nodig.

Aanpak SER werkt niet meer

Het fundamentele probleem van de SER is namelijk dat de sociaaleconomische verhoudingen op dit moment heel sterk aan verandering onderhevig zijn. Dit in tegenstelling tot de stabiele jaren 1950-1990. De traditionele aanpak van de SER werkte in zo’n rustige omgeving. De SER vroeg verschillende partijen bedaard om adviezen en onderzoeksrapporten. Vervolgens nam de SER jaren de tijd om die adviezen te bediscussiëren en, eventueel, te implementeren.

Deze traditionele aanpak van de SER lijkt veel op de traditionele ‘waterval’ aanpak van software ontwikkeling waarin sequentieel fasen worden doorlopen; analyse, grof ontwerp, detail, bouw en implementatie. Het essentiële probleem van de SER is dat deze aanpak niet meer werkt in de huidige, snel veranderende wereld. Zo is een uitgebreide analyse van het verleden vaak niet zinvol. Bovendien gaat er in de SER veel te veel tijd verloren met onzinnige ontwerpdiscussies en duurt het veel te lang voordat ideeën daadwerkelijk geïmplementeerd zijn. En eenmaal geïmplementeerd, kunnen ze niet of nauwelijks meer aangepast worden.

SER als start-up

De SER zou daarom moeten leren van het bedrijfsleven. Daar zijn de traditionele watervalmethoden in de afgelopen 10 jaar vervangen door nieuwe, agile en iteratieve ontwikkelmethoden. De traditionele systemen waren bureaucratisch, traag en bekrompen en belemmerde de creativiteit en effectiviteit.

De SER zou de lean start-up methode van Eric Ries moeten omarmen. Het centrale gedachtegoed van Eric Ries is dat een start-up vooral wordt gekenmerkt door een hoge mate van onzekerheid. Als je begint met het opzetten van een nieuwe onderneming is er immers veel onzeker. De lean start-up methode stelt daarom dat beginnende bedrijven vooral veel moeten leren in de eerste jaren. Dit kunnen zij doen door iteratief veranderingen door te voeren en deze te zien als hypothese-gedreven experimenten. Een start-up moet een lerende organisatie zijn.

Door als SER te kiezen voor het voeren van kleinschalige, iteratieve experimenten i.p.v. eenmalige ontzaglijke adviezen wordt zij ook een lerende organisatie. Deze ontwikkeling past ook in de trend van de sociale wetenschap waarin veldexperimenten ook steeds belangrijker zijn geworden als de methode om nieuwe kennis te vergaren. Waarom zou de SER niet parallel kunnen experimenteren (in verschillende sectoren en/of regio’s) met, bijvoorbeeld, vier verschillende pensioenstelsels voor zzp’ers? Dan kunnen we kijken welk stelsel het beste werkt en de beste variant kunnen we iteratief steeds beter maken. Bovendien kunnen politieke discussies  zo veel beter worden geslecht.

De beste manier om de toekomst te voorspellen is hem te creëren

In plaats van een oeverloze discussie over uitgangspunten, principes en hoe het vroeger allemaal beter was, kunnen we gewoon kijken naar het bewijsmateriaal. Wat werkt en wat werkt niet in de 21 eeuw? Laat de data haar werk doen zoals dat past in een Big Data tijdperk. De SER zou het oude adagium van Alan Kay, “The best way to predict the future is to invent it” moeten omarmen.

Als de SER haar business model wijzigt kan zij de lerende organisatie worden die de politiek en maatschappelijk middenveld door continue experimenten de weg kan wijzen in de 21e eeuw. Anders blijft de SER wat het nu is; “een platform voor discussie”. Dat is mooi, maar daar hebben we er al genoeg van met De Balie, Felix Merites en de Rode Hoed. Het effect daarvan is altijd hetzelfde; veel gelul en laffe compromissen.

Wat we nodig hebben is een ondernemende SER. Een SER die niet alleen denkt, maar een SER die doet en leert. De vraag is natuurlijk of de SER kan veranderen. De huidige reactie op de scheuren in het business model is echter klassiek; overmoed en ontkenning. Mariëtte Hamer roemt de SER nog steeds als een “paleis voor co-creatie”. Als die houding niet verandert en er geen cruciale veranderingen worden doorgevoerd in haar business model stort de organisatie ongewild maar onherroepelijk in de disruptiekloof.

Prof Arjan van den Born is voormalig hoogleraar creatief ondernemerschap aan de Universiteit van Tilburg en momenteel hoogleraar digitaal ondernemerschap aan Tilburg University. Hij doet onder andere onderzoek naar ondernemers, samenwerkingsvormen en netwerken, opdrachtgevers, succesfactoren van ondernemers en organisatieveranderingen (turnaround management). Bekijk alle berichten van Arjan van den Born