"Exploring the future of work & the freelance economy"

Interim-management is ‘springlevend’!

Interim management is helemaal niet dood! Maar wel hard aan verandering toe. Zo stelt Carmen de Graaff.

11503756_sIn een reactie op het artikel “Interim-management is dood!” schreef ik dat interim-management dringend toe is aan vernieuwing: executive interim-management 2.0.

Levenscyclus 1.0 loopt ten einde

Ik ben het eens met de schrijver van “Interim-management is dood!” dat het huidige concept ter zielen is. De tot nu toe gebruikelijke inzet van interim-management is een flinke investering voor een bedrijf in toch al slecht weer. Het komt in de kern neer op: inhuur met een inspanningsverplichting om de zaak ten goede te keren en wegwezen als die situatie zich aandient. Zelden met blijvend verbeteringseffect voor de organisatie. Interim-managers ‘doven vlammen en gaan weg als het vuur nog smeult’. Na verloop van tijd laait het vuur weer op en is een nieuwe brandweerman noodzakelijk. Hoge kosten, geen structureel effect: de ROI van interim-management is veel te laag!

Interim-management ‘dood’?

Interim-management is van alle tijden. Er zijn altijd eigenaren en aandeelhouders die zich ongemakkelijk voelen bij de behaalde bedrijfsresultaten. Ook zijn er altijd bedrijven waarin het zittend management zelf een negatieve bedrijfssituatie ervaart die zij niet meer weet op te lossen. De vraag naar interim-management zal blijven bestaan, maar vraagt inderdaad om een stevige herijking. Om daar invulling aan te kunnen geven, moet er wel wat gebeuren.

De ROI omhoog! Tijd voor 2.0

Het moet dus echt anders als interim-management weer de oplossing wil zijn voor minder goed tot matig presenterende organisaties. Hét moet de garantie zijn op een rendabele investering met een blijvend effect. Dit betekent: harde performanceverplichtingen in plaats van de gebruikelijke inspanningsbelofte. Een performanceverplichting vereist een meer langdurige (meerjarige) verbintenis. En dat vraagt om genormaliseerde tarieven met een prestatiebeloning achteraf.

Interim-management 2.0

Het nieuwe interim-management is performancemanagement. Daarbij gaat het om een diepgevoelde ambitie om bedrijven weer te laten excelleren. Een ambitie die alle betrokken partijen (de opdrachtgever, de performancemanager en begeleidend bureau) delen en vastleggen in een tripartiete overeenkomst. Op voorhand is duidelijk wat de beloofde performanceresultaten zijn en de daarbij behorende wederzijds verplichtingen. Dit leidt onvermijdelijk tot nieuwe managementconcepten die interim-managers zelf ontwikkelen en aan de man brengen. Daartoe zijn deze ‘veranderaars ten goede’ prima in staat!

Carmen L.M. de Graaff biedt met ZPACT een geselecteerde groep van interim professionals de mogelijkheid om kennis, kunde en ervaring te delen. Daarmee vormen zij een krachtig en slagvaardig netwerk, waarmee opdrachtgevers graag zaken doen. ZPACT organiseert netwerkbijeenkomsten, ontwikkelt marktproposities en publiceert eigenzinnige visies. Meer info: www.zpact.nl Bekijk alle berichten van Carmen de Graaff

15 reacties op dit bericht

  1. Carmen,

    Ik ben blij te horen dat we nog een toekomst voor ons hebben 😉

    Vraag me wel wat af hoe je dat concreet je ‘performance’ kan meten in bijvoorbeeld verander trajecten waarbij het vaak toch vooral om cultuur gaat. Daarbij denk ik ook dat je als professional ook moet waken om te veel op korte termijn resultaten te focussen. Het gaat om duurzame verandering, die zich vaak pas op langere termijn uitbetaald.

    Peter

    • Beste Peter,

      Dank je voor jouw reactie en vraag. Om daarop antwoord te geven. Ik zie wel mogelijkheden om ook in cultuurveranderingstrajecten performanceresultaten te meten. Uitingen van een negatieve cultuur zijn hoog ziekteverzuim, veel klachten, lage cijfers voor klant-, leverancier- en medewerkerstevredenheid. Die worden ergens door veroorzaakt en vaak weet iedereen wel waardoor. “We moeten beter samenwerken” – dat kan je concreet maken door te vragen: “Wanneer werken wij goed samen, wat is daarvoor nodig?”. Daar kan je op sturen. Ik zeg overigens niet dat dat makkelijk is.

      Carmen

  2. Carmen,

    Dank voor jouw artikel in reactie op “De manager is dood”.
    De vraag mij bezighoud is of in de veranderende markt en flexibel arbeidsdenken zowel de term als de invulling zoals jij die schetst überhaupt nog enige toegevoegde waarde heeft. Een veranderende markt waarin flexibele arbeidsmobiliteit niet zozeer een aanvullende factor is voor bedrijven en organisaties, maar één van de belangrijkste peilers van bestaansrecht. Is de enige verandering zoals jij schetst “herijking van de businesscase met de aloude ingrediënten” het antwoord op de veranderende vraag of is er meer nodig om deze groep van Professionals op langere termijn een gewaardeerd bestaansrecht te laten blijven behouden?

    Om bij de vraag van Peter aan te sluiten; welke duurzame veranderingen zijn de Professionals zelf toe bereid en in staat om toegevoegde waarde te kunnen blijven leveren op de langere termijn?

    goede groet,
    Gerke

    • Beste Gerke,

      Goede vraag!

      Is herijking voldoende? Nee, alleen herijking zoals ik dat schets is niet voldoende. M.i. zou wat meer bescheidenheid ons sieren. Bij de invulling van executive management 2.0 denk ik dan ook aan interim-managers die de ambitie hebben om een onderneming blijvend te laten excelleren. Daarin ben je slechts een schakel die het voorbeeld geeft. De interim-manager van de toekomst is veel meer dienend en is ook zelf adviseerbaar.

      Wat kunnen we daar concreet aan doen? Ik denk dan aan een langere termijnverbintenis, lagere tarieven en performancebonus als de resultaten gehaald zijn. Ik zou daarin ook verder willen gaan dan alleen het benoemen van quick wins als performance indicatoren.

      Carmen

  3. What is new? Heb je voor het bereiken van blijvende resultaten een interim -manager nodig die lang blijft ? of een ‘ klassieke manager’ die gewoon presteert.

    “ALS JE BLIJFT KIJKEN ZOALS JE ALTIJD GEKEKEN HEBT, BLIJF JE ZIEN WAT JE ALTIJD GEZIEN HEBT.”

    • Beste Joop,

      ben bang dat je de kern van het artikel van Carmen een beetje hebt gemist. De essentie is niet dat de conventionele interimmer langer blijft, en zonder enige andere verplichting dan een inspanningsverplichting, blijft proberen de zaken ten goede te keren. De crux is hier dat er een resultaatverplichting wordt aangegaan en dat vraagt wel om een executive interimmer die er echt in gelooft.
      Je hebt in zoverre wel een goed punt dat als je blijft kijken zoals je altijd hebt gekeken, er niets werkelijk verandert. Carmen kijkt in elk geval anders dan anderen.

    • Hallo Joop,

      Ik zie het verschil vervagen tussen een klassieke manager en een interim die langer blijft om een organisatie verder te helpen. Er zijn organisaties die er door de crisis achter zijn gekomen dat ze zich moeten gaan onderscheiden van de concurrentie en zoeken daarvoor mensen met kennis en ervaring om ze daarbij te helpen. Dat kost meer dan dan even de boel op orde te brengen en ik zie dan ook een onderverdeling:
      – een inhoudsdeskundig interimmer die een vacature tijdelijk opvult
      – de crisismanager die snel orde op zaken moet stellen.
      – de tijdelijke manager die de organisatie steunt om zich verder te ontwikkelen.
      Het laatste vraagt een andere aanpak omdat weinig bedrijven het zich meer kunnen veroorloven dure mensen in te huren zonder garantie op succes. Het alternatief wat Carmen beschrijft kan hiervoor een goede optie zijn omdat organisatie en tijdelijk manager over en weer een verplichting aangaan. Vandaar mijn insteek dat de termen vervagen.

  4. Beste Carmen,
    De reactie van Joop Vorst is me uit het hart gegrepen. Te vaak heb ik gezien dat een interimmanager (IM) wordt ingehuurd, omdat het zittende management niet presteert. De toezichthouder durft geen knoop door te hakken (vervangen!) en plaatst iemand ‘naast’ het zittende management, met een bijzondere opdracht. Vooral in de not-for-profit sector komt dat veel voor. Verandering wordt dan een project en geen proces. Is die IM eenmaal weg, dan gaat men weer over tot de orde van de dag (en is de oude directeur met pensioen of zelf vertrokken, zo hoopt men).

  5. Beste Joost,

    Ik denk dat bedrijven veel beter kunnen presteren dan gewoon.

    Interim-management zou daarin een rol kunnen vervullen. Niet op de basis zoals het altijd is gegaan, maar op een andere basis. De contouren daarvoor heb ik geschetst in het artikel. Over de concrete invulling heb ik zo ook mijn ideeën.

    Hartelijke groet, Carmen

  6. Allen,

    Ik mis in de discussie de inhoud. Natuurlijk, en dat geldt voor alle tijdelijke krachten, is verdienmodel, perfomanceverplichtingen, rendement etc. ook op lange termijn voorwaardelijk voor bestaansrecht. Ik lees zo weinig over de inhoudelijke veranderingen die noodzakelijk zijn in een veranderende markt.
    ik denk dat de vraag wezenlijk gaat veranderen en dat daarin de interim manager zoals we die nu kennen geen plaats meer heeft.

  7. Carmen,
    Je hebt m.i. een goed punt en ook n goed beeld van hoe t zou moeten. Tegelijkertijd vraag ik me af, of t niet teveel geschreven is voor Interimmanagers in een eindverantwoordelijke positie en niet voor diegenen ( 80% ) die opereren op t tweede en derde echelon van managen. Zij geven, en zeker in de non-profit sector, vaak slechts tijdelijke invulling aan een open positie, krijgen 3 of 4 doelstellingen mee, die een vaste manager ook zou hebben gekregen en moeten meestal in de lijn van de rest meelopen. De tarieven voor die groep zijn niet zelden gedaald tot t niveau van een loodgieter en ze moeten na 6 of 9 maanden weer ophoepelen. De meesten onder hen zijn ontslagen managers uit dezelfde branche en hebben dan ook veelal dezelfde kijk op zaken als degenen, die er vast werken ( hoe zo vernieuwen ? ).
    Interimmanagement springlevend maken, begint m.i. bij de opdrachtgevers:
    – huur niet in via allerlei vage marktplaatsen op internet;
    – check wat de man/vrouw echt kan of laat dat doen;
    – geef je geld aan de interimmanager uit en niet aan een bureau, dat er ‘ niets’ voor doet;
    – durf mensen in te huren uit andere omgevingen;
    – geef ze de ruimte om werkelijk iets te veranderen of toe te voegen;
    – beschouw ze als ondernemers, die zelf bepalen hoe ze iets moeten doen en ja maak t tarief in iedere geval een beetje resultaatafhankelijk.

    • Beste Henk,

      compliment voor je reactie. Je slaat de spijker op zijn kop met wat een opdrachtgever zou moeten doen om zijn organisatie tijdelijk (maar soms langdurig) te versterken.

      Het probleem is echter dat het zittende management soms deel is van het probleem en dus bijna geen deel kan uitmaken van de oplossing.
      Het ontbreekt hem of haar aan het lef (of het besef) om kritisch naar eigen functioneren en prestaties te kijken, waardoor de gekozen interimmer vaak niet een positie krijgt die het hem mogelijk maakt de zaak flink op te schudden en fundamenteel te veranderen en toekomstvast te maken.
      Men kiest dan voor een minder “bedreigende” oplossing. Voor zichzelf dan, niet voor de organisatie want die gaat waarschijnlijk door met matig functioneren.

  8. Een “interim-manager”die een blijvende effect moet garanderen? Dus performanceverplichtingen in plaats van de gebruikelijke inspanningsbelofte?? En daarom een meer langdurige (meerjarige) verbintenis???? Dat is geen interimmer meer maar een gewone managementaanstelling. Op hoger managementniveau duren goede aanstellingen al vaak niet langer meer dan enkele jaren en wordt alleen/vooral resultaat beloond.