Zelforganiserend samenwerken: zo gaat dat in deze gemeente

Geen functies, afdelingshoofden en managers meer. Dat klinkt misschien een beetje als een stuurloos schip. Niets is minder waar, blijkt in de gemeente Bodegraven-Reeuwijk.

Veel gemeenten en publieke organisaties zijn inmiddels overgegaan op zelfsturing. Zo ook de Zuid-Hollandse gemeente Bodegraven-Reeuwijk. Hoe pakt dat uit in de praktijk? Karen van Doornik-Schwarze, adviseur organisatie en ontwikkeling, vertelt ons er meer over.

Van Doornik-Schwarze werkt sinds 2007 bij de gemeente (die destijds nog Gemeente Bodegraven heette). In 2011 fuseerde de gemeente met Reeuwijk, waardoor de gemeente Bodegraven-Reeuwijk ontstond. Karen: “Vanaf de fusie werkte ik als senior beleidsadviseur. Toch dacht ik op enig moment: wat wil ik voor de toekomst? Ik heb een cursus coaching gevolgd en was direct enthousiast om daarmee wat te gaan doen. Dit deelde ik intern met een paar mensen, net op het moment dat de organisatie ging veranderen. Er kwam een nieuwe gemeentesecretaris die open stond voor verandering en toen ben ik overgegaan naar een andere rol, die je het beste kunt omschrijven als adviseur organisatie & ontwikkeling.”

Hoe is gemeente Bodegraven-Reeuwijk een zelfsturende organisatie geworden?

“Drie jaar na de fusie, in 2014, was er dringend behoefte aan verandering. We liepen vast in de manier waarop we werkten. Het was heel hiërarchisch en bureaucratisch; wij waren zeer van de controle. Brieven moesten bijvoorbeeld nog worden voorgelegd voordat ze de deur uit gingen. Je had weinig bewegingsvrijheid om zaken zelf op te pakken. De burgemeester was ervoor om daar verandering in te brengen. Nadat er een nieuwe gemeentesecretaris kwam, ging de bal rollen. We zijn gewoon begonnen, het was een heel natuurlijk proces. Diverse afdelingen hadden destijds geen manager meer, managers vertrokken en rollen werden niet opnieuw ingevuld. Dat hebben we laten gebeuren. Mensen gaan dan automatisch zelf meer verantwoordelijkheid nemen.”

Hoe definiëren jullie de term zelfsturing?

“Wij kiezen voor ‘zelforganiserend samenwerken’. Dat is niet omdat we het anders willen noemen, maar omdat het veel beter de lading dekt. Bij ons is het ook niet per se zo dat je een vaste rol hebt. Wij werken op basis van vragen of opdrachten die komen vanuit het bestuur, de inwoners of ondernemers. Per project of opdracht vorm je een team en kijk je welke mensen daarvoor geschikt zijn óf mensen dragen zichzelf aan. Met een deel van de organisatie vorm je steeds nieuwe teams. Je zit niet altijd standaard in één team.

Natuurlijk zijn er ook stabiele vormen van ‘zelforganiserend samenwerken’. Bijvoorbeeld op het gebied van financiën. Dat zijn collega’s met een specifieke rol, alleen proberen we door gesprekken te stimuleren dat zij toch iets anders erbij doen, zodat ze meerdere rollen vervullen. Bijvoorbeeld helpen bij de organisatie van een medewerkersdag. Als ze de kwaliteiten en talenten hebben en zich daarin willen ontwikkelen, bieden wij hen die ruimte. Ook werken er een paar mensen binnen de gemeente met een heel vrije rol. Zij brengen mensen samen en kijken in welke projecten ze iets kunnen betekenen. Dat werkt heel goed.”

Hoe verschilt het werken in teams van dat in afdelingen?

“Wat een prettige verandering is, is dat iedereen elkaar nu direct aanspreekt. Nu loop ik naar de persoon die ik nodig heb en vraag om mee te denken. Het scheelt enorm veel tijd en is veel efficiënter. Voorheen ging dat nog via de manager. Lijntjes zijn nu korter, zodat je meer rekening met elkaar houdt. Je krijgt ook geen discussies over verschillende budgetten, want we proberen iets met elkaar te bewerkstelligen en kijken naar wat we daarvoor nodig hebben. Dit alles heeft natuurlijk voor een grote cultuurverandering met gezorgd. In het werving- en selectieproces merk ik dat we vooral mensen proberen aan te trekken die zich tot onze manier van organiseren en samenwerken aangetrokken voelen.“

In hoeverre krijgen medewerkers nu vrijheid in hun werk?

“De teams organiseren vrijwel alles zelf. Sommige zaken moeten nu eenmaal worden afgestemd met de gemeentesecretaris, maar over het algemeen probeert hij zich bewust niet daarin te mengen. De grenzen zijn de budgetten en de vraag die moet aansluiten bij wat de maatschappij van ons wil.”

Welke zaken organiseren jullie anders dan voorheen?

“Eigenlijk gaat alles anders….’Vroeger’ schreef ik een collegeadvies, dat bracht ik naar mijn afdelingshoofd en die besprak het weer met de wethouder. Dan kwam het in het college en daarna in de raad. De situatie nu is dat als we al een advies schrijven, dat zo beknopt mogelijk is, het liefst niet meer dan een half A4’tje. Je kunt daarnaast zo bij de wethouders binnenlopen en zaken bespreekbaar maken. Komt een onderwerp van jou in het college aan de orde, dan word je uitgenodigd toelichting te geven en aan de bespreking deel te nemen. Het is veel laagdrempeliger. Alles draait om het gesprek met elkaar.”

Hoe uit zich dat?

“We hebben geen beoordelings- en functioneringsgesprekken meer, maar gebruiken een instrument om natuurlijke drijfveren van medewerkers in beeld te brengen. Dit instrument, ontwikkelgesprekken en 360-graden-feedbackgesprekken stimuleren medewerkers om na te denken over hun ontwikkeling en daarover het gesprek met elkaar aan te gaan. In het begin hebben we deze tools echt nog onder de aandacht moeten brengen. Nu zien we steeds meer dat medewerkers de uitkomsten met elkaar bespreken. Ze geven voorbeelden, vragen hoe ze iets kunnen verbeteren, aanpassen en wat ze van elkaar willen zien. Daar komen hele mooie gesprekken uit voort, waardoor mensen zichzelf gaan bijsturen.”

Wat heeft het tot nu toe opgeleverd?

“Ik hoor en zie dat mensen blij zijn met deze manier van werken. Dat vertaalt zich bijvoorbeeld in een laag ziekteverzuim, maar ook in enthousiaste medewerkers die mensen uit hun eigen netwerk stimuleren bij ons te komen werken. Daarnaast zorgt het schrappen van de managementlast (overhead) ervoor dat we veel produceren met een beperkte organisatieomvang. Enerzijds liepen we eerst vast als organisatie, anderzijds hadden we een grote financiële uitdaging. Meer doen met minder mensen en anders kijken naar de organisatie heeft ons uiteindelijk iets moois opgeleverd.”

Dit artikel is verschenen in de juni-editie van het magazine van Driessen Groep.

Reijn, voor professionals. Als netwerkorganisatie zijn wij de schakel tussen professionals en organisaties in de publieke sector. Samen met onze partners verbinden en ontzorgen wij organisaties en professionals. Bekijk alle berichten van Reijn