"Exploring the future of work & the freelance economy"

Welcome to Flatland. Hoe ziet een holacratische organisatie eruit?

Valve, een Amerikaanse softwarebedrijf, brengt zelfsturing al jarenlang succesvol in de praktijk. Een lichtend voorbeeld voor Han Mesters (ABN AMRO).

Eind 2017 stonden we in de publicatie Hoe haal ik toptalent binnen? stil bij het gedachtegoed van Frédéric Laloux. In zijn boek ‘Reinventing Organizations’ pleit hij voor de ‘holacratische’, ofwel zelfsturende organisatie. Hierin nemen medewerkers twee belangrijke managementtaken over:

  1. Collega’s aanspreken op freeriden

Door het ontbreken van directe leidinggevenden zet niet iedereen zich even hard in.

  1. Conflicten oplossen

Medewerkers zullen de meeste onenigheid op de werkvloer zelf de wereld uit moeten helpen. Het proces hiervoor moet dus duidelijk zijn.

Laloux inspireerde een aantal bedrijven om daadwerkelijk vaart te maken met de introductie van zijn visie. Het bekendste voorbeeld is online schoenwinkel Zappos.

Zappos

In ons rapport Winst wordt afgeleide van bedrijfscultuur (2016) gaven we al aan hoe bedrijven langzaam maar zeker ‘opschuiven’: van hiërarchisch georganiseerd en winstgedreven naar plattere netwerkorganisaties met een duidelijke maatschappelijke relevantie. Ook destijds noemden we Zappos als voorbeeld van een zelfsturende organisatie.

Valve

Figuur 1: de evolutie van bedrijven, gezien vanuit structuur en reden van bestaan

Maar er is nog een onderneming die al tijden succesvol gebruikmaakt van zelfsturing: Valve. Dit Amerikaanse softwarebedrijf heeft zijn filosofie overzichtelijk en aansprekend op papier gezet, speciaal voor nieuwe medewerkers. Een opzienbarend document.

Benieuwd? Download het onder aan dit blog, waarin ik eerst iets dieper inga op de twee zelfsturende bedrijven Zappos en Valve.

Zappos’ competentiewaaier

Begin 2015: in een lange e-mail legt  Zappos-oprichter Tony Hsieh zijn medewerkers uit waarom de draai naar holacratisch werken onvermijdelijk is. Even dringend als dwingend nieuws, want het is meedoen of wegwezen.  Interessant is dat hij in dit bericht ook de directe coaching vermeldt die hij van Frédéric Laloux kreeg. Verder noemt hij welke vijf competenties naar zijn mening onmisbaar zijn bij een succesvolle transitie naar zelfsturing:

  1. Initiatief nemen – een belangrijke randvoorwaarde om collega’s feedback te geven en processen te verbeteren.
  2. Afwijkende meningen accepteren – kies welke verzoeken van collega’s binnen welke deadlines moeten zijn gehonoreerd.
  3. (Zelf)bewustzijn – dit is de basis van het vermogen om te handelen, ook wanneer er weerstand is te verwachten.
  4. Een ‘contribution mindset’ – deze mentaliteit impliceert de wens om (ook ongevraagd) informatie met collega’s te delen.
  5. Gevoel voor machtsafstand – effectief zelfmanagement betekent dat medewerkers voor iedereen in de organisatie openstaan; communicatie is dus allesbepalend.

Valve: holacratisch pionier

Gabe Newell richtte in 1996 Valve Software Corporation op. Het bedrijf is gevestigd in Bellevue (Washington) en maakt computerspellen. Het bekendste is Half-Life. Deze game bracht miljoenen op. De vraag is of Laloux de geestelijk vader van het holacratische werken is, gezien de invloed die hij op Zappos-CEO Tony Hsieh had. Het antwoord is nee. Drie jaar voor het verschijnen van Laloux’ boek (2015) kon je de ‘handleiding voor nieuwe medewerkers’ al downloaden van de Valve-website. Nogmaals: doe dit vooral zelf ook (zie de link onderaan) en lees dit boekje. Het is een openbaring.

Dit fragment uit de Valve-handleiding spreekt voor zichzelf:

Welcome to Flatland

Hierarchy is great for maintaining predictability and repeatability. It simplifies planning and makes it easier to control a large group of people from the top down, which is why military organizations rely on it so heavily.

But when you’re an entertainment company that’s spent the last decade going out of its way to recruit the most intelligent, innovative, talented people on Earth, telling them to sit at a desk and do what they’re told obliterates 99 percent of their value.

We want innovators, and that means maintaining an environment where they’ll flourish. That’s why Valve is flat. It’s our shorthand say of saying that we don’t have any management, and nobody “reports to” anybody else. We do have a founder/president, but even he isn’t your manager. This company is yours to steer – toward opportunities and away from risks. You have the power to green-light projects. You have the power to ship products.

Je kunt hier drie conclusies uit trekken:

  1. Valve koos al in 2012 voor zelfsturend werken.
  2. Het bedrijf had hier een doordachte strategie voor uitgewerkt.
  3. En heeft succes met deze werkwijze.

Lessen voor kennisintensieve bedrijven: the war for talent is over – talent has won

Natuurlijk zit er een grens aan hoeveel mensen zelfsturend kunnen werken. Maar Valve is met zo’n vijfhonderd medewerkers relatief klein. Zappos heeft er ongeveer 1.800 en is bij mijn weten het grootste holacratisch georganiseerde bedrijf. Wat ze beide delen, los van omvang, is hun groeivisie:

‘We do not have a growth goal. We intend to continue hiring the best people as fast as we can, and to continue scaling up our business as fast as we can, given our existing staff. Fortunately, we don’t have to make growth decisions based on any external pressures – only our own business goals.’

Het is onvermijdelijk dat ook corporate organisaties deze opvatting gaan omarmen. Naast de huidige economische voorspoed en toenemende schaarste van talent, is er nog een belangrijke oorzaak  van het sterk groeiende belang van holacratisch werken: de ‘millennials’. De Y-generatie vormt een steeds groter deel van de beroepsbevolking. Rond 2020 in de VS zelfs de helft, volgens schattingen van PwC. Deze millennials werken bij voorkeur in niet-hiërarchische structuren en zullen veel eerder een baan accepteren bij een holacratisch bedrijf dan bij een traditionele corporate. De uitdaging voor grote bedrijven is dan ook aantrekkelijker te worden voor Millennials door het overnemen van kenmerken van start-ups en kleinere organisaties. Dat betekent dus minder hiërarchie en een meer empathische bedrijfscultuur.

Download

Zie hier voor het Valve Handbook for new employees 

Han Mesters is Sector Banker bij ABN AMRO. Hij is binnen de afdeling Sector Advisory van ABN AMRO verantwoordelijk voor de Zakelijke Dienstverlening. Han geeft regelmatig presentaties over trends in zijn sector en is een actieve gebruiker van social media. Hij heeft een aantal rapport geschreven over human capital omdat dat onderwerp het bindende element is in zijn sector. Han is bedrijfskundige en economisch historicus en heeft als specialisatie strategie.

Bekijk alle berichten van Han Mesters

Er kunnen geen reacties meer achtergelaten worden.