"Exploring the future of work & the freelance economy"

Sturen op resultaten & de flexschil. Welk ‘performance management’ systeem werkt het best bij extern personeel?

Nina Waterdrinker interessant onderzoek naar het aansturen van externen. Welke relatie heb je tot je flexschil? En hoe stuur je dan?

ManageHoe stuur je die groep medewerkers aan die niet op je eigen loonlijst staan. Werkt dat anders dan bij eigen medewerkers. Is daar een andere managementstijl voor nodig? Een ander ‘performance management’ systeem? Een boeiend en actueel onderwerp. Het is niet voor niets een van de thema’s die aanbod komen op het ZiPconomy seminar ‘Anders werken, anders organiseren. Flexibiliteit, Lenigheid en Leiderschap’ op 21 november.

Nina Waterdrinker deed in het kader van haar masterscriptie interessant onderzoek naar dit thema. Ze laat zien hoe belangrijk het is om eerst te bepalen welke relatie je hebt met je externen. Die relatie is cruciaal om keuzes te maken hoe je extern personeel stuurt op resultaat.

Nina Waterdrinker dingt met haar scriptie Performance Management Contingent employees and the application of performance Management mee naar de ZiPconomy Scriptieprijs 2013. Het onderstaande artikel van Nina is gebaseerd op dat onderzoek.

Groeiend aantal externen. Hoe stuur je daarop?

Bedrijven worden meer en meer gedwongen om op hun best te presteren om in de concurrerende economische omgeving van nu te overleven. Organisaties eisen unieke kwaliteiten en betrokkenheid van medewerkers zodat er meer en beter werk afgeleverd wordt in een kleinere tijdspanne. Gezien de explosieve groei in externe werkrelaties zijn deze individuele medewerkers steeds vaker externe in plaats van interne medewerkers. Het belang van deze externe relaties is nog meer toegenomen gezien het feit dat de aard van het tijdelijke werk en het tijdelijke personeelsbestand is veranderd. In de huidige werkomgeving bestaat het externe personeelsbestand niet meer alleen uit de laag geschoolde en betaalde medewerker, maar bevat ook hoog geschoolde, ervaren en professionele kandidaten. Hoe ga je deze aansturen?

Opportunity-driven of necessity-driven inhuur

Voor mijn onderzoek heb ik 15 kwalitatieve en inhoudelijke interviews afgenomen bij zeer uiteenlopende bedrijven. Uit deze interviews kwam een tweedeling naar voren die als opportunity-driven en necessity-driven zijn aangemerkt. De ‘opportunity-driven’ organisaties zien het werken met externe medewerkers als mogelijkheid hun positie in de markt strategisch te verbeteren en een handige optie om de flexibiliteit van organisaties, met betrekking tot het kunnen reageren en inspringen op de vraag vanuit de markt, te vergroten.

De ‘necessity-driven’ organisaties daarentegen beschouwen het gebruik van extern personeel als iets te vermijden als het te vermijden valt. In onderstaande tabel zijn de grootste verschillen aangemerkt met betrekking tot deze twee groepen:

Opportunity driven Necessity driven
Reden voor externe inhuur Flexibiliteit om in te springen op de vraag/kwantitatieve flexibiliteit Kwalitatieve flexibiliteit
Type posities Regelmatig terugkerende functies Unieke posities/sporadisch voorkomend
Externe medewerkers ‘Vaste’ groep externe medewerkers Iedereen die aan de eisen voldoet
Duur relatie Lange termijn relatie Duur van het project
Filosofie Proactieve maatregel Reactieve maatregel

Opportunity-driven performance management systeem

Het gebruik van een performance management systeem zoals opportunity-driven organisaties die gebruiken, wordt aangeraden wanneer de vraag naar specifieke competenties op regelmatige basis voorkomt. Belangrijk met betrekking tot dit type performance management systemen is:

  • De relatie is gebaseerd op wederzijds investeren en focust op een lange termijn relatie. De performance management activiteiten zijn dan ook ingericht om deze relatie te stimuleren. Zo wordt er veel aandacht gestoken in het inwerken en leren kennen van de medewerkers. Zoals al genoemd is deze relatie gebaseerd op wederzijdse investering, en bedrijven verwachten dan ook dat de externe medewerker investeert met betrekking tot bijvoorbeeld de tijd, moeite en financiële middelen die erin gestoken worden.
  • Het is een relatie tussen gelijk gestemde. Dit houdt in dat er geen hiërarchische relatie bestaat en de samenwerking volledig gebaseerd wordt op respect en wederzijds vertrouwen. Dit zie je ook terug in de performance management activiteiten, aan het begin, het creëren van de rol van de externe wordt gedaan in samenwerking met de externe medewerker en niet van tevoren bepaald. Pas als beide partijen een overeenstemming bereiken zal er een samenwerking plaatsvinden. Deze relatie zal dus ten alle tijden gebalanceerd moeten zijn, een win-win situatie, om succesvol te zijn.
  • De management stijl met betrekking tot deze medewerkers richt zich vooral op ‘management through identity’. Deze stroom is op zoek de persoonlijke normen en waarden van een externe medewerker en die van de organisatie overeen te laten komen. Na het voldoen aan het generieke profiel waar het bedrijf naar op zoek is, wordt de medewerker geselecteerd op basis van overeenkomen van waarden en normen met het bedrijf. Hier zullen de toekomstverwachtingen van zowel de medewerker als het bedrijf besproken en naast elkaar gelegd worden. Alleen als hier een match is zal men gaan samenwerken. Dit overeenkomen in normen en waarden is aangestipt als de succesfactor om op deze manier met elkaar samen te werken.  Wanneer dit overeenkomt wordt er een definitieve rol besproken voor de externe medewerker.
  • Met betrekking tot de performance management cyclus kan over het algemeen gezegd worden dat de activiteiten in het begin gericht zijn op het overeenstemmen van waarden van de organisatie met die van de externe medewerker en de activiteiten op het einde gericht zijn op het balanceren van de relatie.
  • Alle performance management activiteiten hebben een organisatiebrede insteek (i.e. naast het verbeteren van de taak van de externe medewerker). Dus niet alleen de taak van de externe medewerker heeft de focus, het grote plaatje van de organisatie moet erin meegenomen worden.

Necessity-driven performance management systeem

De performance management systemen zoals ontworpen door de necessity-driven organisaties komt het beste tot zijn recht bij projecten die niet regelmatig voorkomen binnen organisaties. Het gebruik van dit type performance management systeem dient twee doelen:

  • Het managen van de performance van de externe medewerker met betrekking tot zijn of haar taken, alle activiteiten zijn zo ontworpen om de externe medewerker zo snel mogelijk effectief te maken voor deze taken.
  • Het managen van de leveranciers van de externe medewerkers, met deze partijen wordt steeds vaker een partnership aangegaan, organisaties zijn daarom steeds afhankelijker van deze partijen. Om de (deels) controle te kunnen houden hebben organisaties systemen ontworpen om te monitoren dat er wordt geleverd wat er van tevoren was afgesproken met deze partners.

Met betrekking tot dit type inzet van extern personeel verschillende punten kunnen aangestipt worden:

  • De relatie is voornamelijk contingent, dit houdt in dat als een van de beide partijen een betere optie zou hebben de relatie ontbonden zou worden. Bijvoorbeeld als een medewerker meer zou kunnen verdienen bij de concurrent en hij zou daarvoor de huidige organisatie verlaten.  Dit houdt in dat over het algemeen deze relaties van korte duur zijn. Dit wordt gereflecteerd in de performance management activiteiten die de organisatie biedt, minimale inwerking en trainingen bijvoorbeeld.
  • De management stijl die overheerst in deze bedrijven is ‘management through job design and fit’. Dit houdt in dat de focus ligt op de inrichting van het werk, het kiezen van de juiste persoon, of een combinatie van beiden om zo de productiviteit van een werknemer te verhogen. De extern in te vullen rol wordt gecreëerd op basis van het ontbreken van bepaalde competenties of kennis. De persoon die geacht wordt het beste te voldoen aan deze eisen zal dan geselecteerd worden. De kwaliteit die geleverd wordt zal in deze fase van het proces bepaald worden.
  • Er is een groeiend belang in de samenwerking met uitzendbureaus. Een driehoeksverhouding ontstaat waardoor  de functie als werkgever wordt verdeeld over beide partijen. Deze eerdere relatie van puur transactioneel en kwantitatief verandert in een meer transformationele relatie. Dus een verschuiving van het aanbieden van een X aantal medewerkers voor de laagste prijs naar het aanbieden van hoog opgeleide medewerkers met de juiste (schaarse) capaciteiten en proactief meedenken met de strategische personeelsplanning.
  • De relatie met uitzendbureaus veranderen in meer on-going partnerships wat inhoudt dat er afspraken zijn gemaakt met deze bureaus dat zij specifieke delen van de arbeidsrelatie met de medewerker voor hun rekening nemen, zoals de coaching, ontwikkelingsactiviteiten en  belonen. Hierdoor verschuiven de relaties langzaam richting het concept Managed Service Provider (MSP); een externe partij die verantwoordelijk is voor het managen van strategische, tactische en operationele activiteiten omtrent extern personeel.
  • Vendor Management System (VMS) is ook een van de gevolgen van de grotere rol die uitzendbureaus hebben. Organisaties managen hun externe medewerkers steeds vaker indirect via de uitzendbureaus. Het doel van het VMS is om deze uitzendbureaus te monitoren, prestaties te toetsen, de prestaties te beïnvloeden en inzichten te verkrijgen om de relatie met deze uitzendbureaus te managen op een strategisch, tactisch en operationeel niveau de kwaliteit van hun services te verbeteren. Op twee momenten kunnen deze systemen ingezet worden: tijdens de recruitment en selectie fase, waar het aantal kandidaten dat wordt ingehuurd wordt bijgehouden, en tijdens de review fase, waar de prestatie van deze externe medewerkers wordt bijgehouden.

Aanbevelingen

  • De performance management cyclus moet worden afgestemd op de filosofie van het bedrijf. Als de organisatie zoekt naar een lange termijn relatie met de leveranciers van specifieke professies is het aanbevolen de opportunity-driven filosofie te volgen. Het volgen van deze aanpak leidt ertoe dat het systeem de nadruk moet leggen op  vertrouwen, open communicatie en respect. De performance management activiteiten zijn breder opgezet dan alleen taak specifiek en de invulling wordt gegeven in samenwerking met de externe medewerker. Dit resulteert in een niet hiërarchische relatie en een win-win situatie zal gecreëerd worden.
  • Wanneer geen lange term relatie gevraagd wordt, en de vrije positie alleen een ruil-relatie vraagt, wordt het aanbevolen om de necessity-driven filosofie te volgen. Dit betekend dat het performance management systeem zo specifiek mogelijk ontworpen dient te worden met betrekking tot de taken waar de externe medewerker voor aangenomen is. Als deze relatie niet in balans is, men moet er meer in steken dan eruit komt, zullen andere opties onderzocht moeten worden.
  • Het wordt aanbevolen dat necessity-driven organisaties hun performance management systeem goed onder de loep nemen. Dit gegeven het feit dat men aangeeft graag te werken met externe medewerkers die zich al eerder voor hun organisatie in hebben gezet. Het performance management systeem zou het ‘terug willen komen’ moeten stimuleren. Daarnaast valt het in twijfel te trekken of het steeds opnieuw zoeken in de volledige arbeidmarkt de meest effectieve manier is. Het opzetten van iets van een kandidatenpool (of iets vergelijkbaars) met externe medewerkers die al eerder voor de organisatie gewerkt hebben heeft ook invloed op de afhankelijkheidspositie in zo’n situatie van uitzendbureaus.

Nina Waterdrinker 

banner seminar

De ZiPredactie plaatst hier interviews en eigen artikelen. Daarnaast persberichten, aankondigingen of (met toestemming) overgenomen artikelen. (contact: info[AT]zipconomy.nl) Bekijk alle berichten van ZiPredactie

Eén reactie op dit bericht