Traditionele HRM systemen slecht voor innovatie

De 21e eeuw is een innovatie- en netwerkeconomie. Maar niet veel organisaties begrijpen echt wat dit betekent voor hun bedrijfsvoering, nl. dat innovatie een onvervreemdbaar deel is van alle werkzaamheden. Deze innovatie vindt vaak plaats binnen tijdelijke organisaties zoals projecten waarbij een grote diversiteit van verschillende experts voor korte tijd samenwerkt om iets te bereiken. De organisatie van de toekomst is voor een significant deel vooral een portefeuille aan innovatieve projecten.  Deze projecten worden continue bemenst. Dit impliceert dat er twee selectiebeslissingen zijn voor de HR organisatie;  de selectie- c.q. inhuurbeslissing voor de ouderwetse lijnfuntie en de selectie- c.q. inhuurbeslissing voor de projectfunctie (zie Figuur). Selectie en teambuilding worden kerncompetenties.

van eenmalige selectie naar continu selectie

Het klassieke HRM-systeem stoeit op loyaliteit

De continue veranderende omgeving met een steeds veranderende projectenportefeuille betekent ook  dat er veelvuldig nieuwe competenties nodig zijn binnen het bedrijf;  voor elk project moeten immers de meest geschikte personen gevonden worden. Het klassieke of loyale-HRM-systeem waarin medewerkers lang bij één onderneming werkzaam zijn, is niet de beste methode in sterk veranderende omgevingen. Het beperkt zowel individuen als organisaties in hun kennisontwikkeling. Voor organisaties betekent het traditionele langdurige dienstverband dat ze gedwongen worden om met generalisten te werken die de benodigde vaardigheden missen. Bovendien zijn er enorme investeringen nodig in opleiding en training on-the-job om deze generalisten enigszins klaar te stomen voor de klus. Voor individuen betekent het loyale HRM-systeem dat zij zich voortdurend in nieuwe richtingen moeten ontwikkelen en daardoor geen kans krijgen om zich tot echte specialisten te ontwikkelen. Dit betekent dat de objectieve toegevoegde waarde van hun expertise beperkt zal blijven.

Nieuwe HRM-systemen voor innovatie

In het loyaliteit-HRM systeem is de belangrijkste functie van HR het creëren en promoten van organisatieloyaliteit en -identiteit bij de vaste medewerkers. Dit HRM-systeem is gericht om het risico van kennisverlies te minimaliseren, niet op het maximaliseren van de mogelijkheden van kenniscreatie. Naast het traditionele loyaliteit-HRM systeem komt daarom in de high-tech sector een alternatief systeem op; het  zgn. high-innovation HRM-systeem. Dit high-innovation HRM-systeem benadrukt de kracht van persoonlijke netwerken en de toegevoegde waarde van specialisten. In high-innovation HRM-systeem wordt veel aandacht gegeven aan het managen van teams; teambuilding is uitgegroeid tot één van de belangrijkste HR taken. In zo’n systeem zijn er speciale teamprikkels ontworpen om communicatie, kennisdeling, samenwerking en onderlinge ondersteuning te promoten. Persoonlijke prikkels zoals individuele bonussen worden alleen gebruikt als er ook echt individuele doelstellingen zijn. Dit systeem is niet alleen gericht op de korte termijn; een van de belangrijkste activiteiten van het senior management in het innovatie HRM-systeem is het identificeren, begeleiden en laten groeien van talenten. Die teamleden met buitengewone kennis, vaardigheden, capaciteiten en/of netwerken worden beloond en inspanningen worden verricht om deze uitzonderlijke talenten te behouden. Hoe maakt niet uit. Of dit nu als vaste medewerker of gewaarde externe professional is, zal de organisatie indifferent zijn.

Nieuwe tijden, nieuwe HRM-systemen?

Buiten de innovatieve en creatieve sectoren zijn er nog weinig organisaties echt bezig met vernieuwende HR-systemen; het klassieke loyaliteitssysteem staat nog centraal. Organisaties belonen managers i.p.v. vakmensen, routine i.p.v. innovatie en loyaliteit  i.p.v. ondernemerschap. Het oeroude loyaliteit-HRM-systeem paste uitermate goed bij het uitvoeren van routinematige werkzaamheden in een landschap met beperkte concurrentie. Maar met het toenemende belang van innovatie neemt de behoefte aan andere arbeidsrelaties toe; niet alleen vanwege de gewenste flexibiliteit, maar vooral vanwege de noodzakelijke variëteit aan kennis en competenties.

Prof Arjan van den Born is voormalig hoogleraar creatief ondernemerschap aan de Universiteit van Tilburg en momenteel hoogleraar digitaal ondernemerschap aan Tilburg University. Hij doet onder andere onderzoek naar ondernemers, samenwerkingsvormen en netwerken, opdrachtgevers, succesfactoren van ondernemers en organisatieveranderingen (turnaround management). Bekijk alle berichten van Arjan van den Born

Eén reactie op dit bericht

  1. Zeer herkenbaar in de praktijk. Ik ben geïnteresseerd in onderzoek dat uw stelling en mijn ervaring staaft. Is dat beschikbaar? En heeft u wellicht meer informatie over operationele high-Innovation HRM-systemen?