Monthly Archives: juli 2012

‘Omgaan met social media is een manier van denken’

Hoewel er inmiddels nogal wat boeken en boekjes beschikbaar zijn over het effectief omgaan met sociale media, zagen Joris Coppes en Tom Scholte er brood in om het aanbod met nog een titel uit te breiden. Het resultaat hiervan, Hoe je goed gevonden wordt, voorziet wat Scholte betreft wel degelijk in een behoefte. Hij legt uit waarom.

Was was jullie idee achter dit boek?
Wij hebben een boek geschreven voor mensen die het leuk vinden om op internet goed of beter gevonden te worden. Met behulp van sociale netwerken kun je je persoonlijkheid verbinden met je werk en activiteiten, en zo betekenis geven aan wat je doet. Je laat op die manier iets van je motieven zien, de zingeving in en achter de actie wordt duidelijker. Je leert als het ware de persoon kennen, en dat wekt vertrouwen. Daarnaast heb ik zelf inmiddels vijf jaar ervaring met dit onderwerp, ik vond het tijd worden het eens van me af te schrijven.

Hoe moet ik dat ‘goed gevonden worden’ eigenlijk lezen? Het kan op twee manieren worden geïnterpreteerd…
Klopt, dat is natuurlijk niet voor niets. ‘Goed vinden’ verwijst in dit geval zowel naar de mening die anderen over je kunnen hebben, als je eigen aanwezigheid op sociale netwerken. Wij gaan uit van de stelling dat mensen die ergens goed in zijn, om wat voor reden dan ook, het leuk vinden om gevonden te worden. Tegelijk is een opdrachtgever op zoek naar betrokken, gedreven mensen, die hij het liefst al kent, of die hem door bekenden worden aanbevolen.

Wek je niet de indruk dat de schoonheid van de etalage belangrijker is dan de handelswaar?
Nee, wij hebben geen luidruchtig verkoopboekje geschreven. Je doft je etalage toch vooral op om hem mooier te maken dan die van de concurrent. Ik geloof niet in concurrentie, wel in het aantrekken van de beste professional voor een bepaalde klus. Op het moment dat je een taak hebt uit te besteden, moet je die nauwkeurig formuleren. Dat betekent heldere vragen stellen, je wensen duidelijk maken, kortom weten naar wie je op zoek bent. Als je dit goed doet, blijven er voor jouw taak altijd maar een paar kandidaten over, van wie er eentje, waarschijnlijk op persoonlijke gronden, uitspringt.

Dit lijkt me bij uitstek iets waar de ZZP-er baat bij heeft. Hoewel die groep natuurlijk groeit, zijn werknemers in loondienst nog altijd in de meerderheid. Hebben zij ook iets aan jullie kennis?
Dat is op zich waar, maar de vraag is natuurlijk hoe lang dit nog opgaat. Het afgelopen jaar bestond slechts twee procent van alle nieuwe arbeidscontracten uit een vast dienstverband. Ik kom zelf bij bedrijven die van 150 naar 50 functies teruggaan, zodat werknemers flexibeler in te zetten zijn. Ook bij grote bedrijven dringt dus steeds vaker het besef door dat zaken worden gedaan door mensen, dat mensen zaken doen met andere mensen. Een paar jaar geleden rommelde iedereen in zijn eigen tijd wat met zijn profielen. Nu zegt de baas: als je toch op LinkedIn zit, zou het best leuk zijn als je eens iets aardigs laat vallen over het bedrijf of het project waar je aan werkt. Het loont om ambassadeurs te kweken die door de eigen organisatie worden omarmd. Vaak zijn dit mensen van de inhoud in plaats van de communicatie-afdeling.

Jullie boek is een redelijk unieke mix van theorie en praktijk. Het tweede deel is geheel gewijd aan de praktische kanten van het inrichten van een LinkedIn of Facebook profiel.
Vroeger kreeg je nog wel eens een handleiding bij een softwarepakket. Dat is niet meer zo; voor sociale media hebben de ontwikkelaars zelfs nooit iets van een gebruikershandleiding gemaakt. De online hulp die er te vinden is, is puur functioneel: hoe voeg ik dit of dat toe, hoe werkt knopje x of y. Maar daarmee leer je niets over het slim gebruik van die netwerk-sites, je leert niet hoe je je ten opzichte van een ander kunt onderscheiden. Veel gebruikers beschouwen LinkedIn als een digitale variant van hun cv. Je kunt er van alles lezen over ondernomen activiteiten en verantwoordelijkheden, maar zelden lees je wat ze graag nog zouden wíllen doen. Een profiel is vrijwel nooit toekomstgericht en pro-actief, terwijl het een ontzettend geschikt instrument is om je ambitie te verwoorden, om aan te geven waar je naartoe wilt en wat je daarbij belangrijk vindt. Goed gevonden worden begint bij het adopteren van een specialisme. Je moet je eigen hokje creëren en dat hokje kun je dan vervolgens steeds breder maken.

Wat mij opviel is dat jullie geen woorden vuilmaken aan Hyves, toch Neerlands trots op dit vlak. Vinden jullie Hyves niet ‘professioneel’ genoeg?
Wij maken geen onderscheid tussen zakelijke en prive-netwerken, dat is sowieso een erg Hollandse tweedeling. In bijvoorbeeld de Verenigde Staten loopt het al veel meer door elkaar heen. Je ziet bijvoorbeeld dat zakelijke netwerken de mogelijkheid introduceren om informatie selectief te delen, iets wat vroeger een typische functionaliteit van een prive-netwerk was. We reppen niet over Hyves omdat we eerlijk gezegd niemand uit onze omgeving kennen die er nog gebruik van maakt.

Veel gebruikers hebben geen idee wat er allemaal gebeurt met de tweets of blogposts die ze achterlaten. Vind je dit een risico?
Ik vind dat aspect van het risico beperkt; de boodschap is het belangrijkste, en daar ben je toch zelf bij. De bekendste of beruchtste blunders op social media-vlak zijn niet ontstaan door fouten in de software, maar door toedoen van de gebruikers zelf. Denk aan foute tweets of genante Facebook foto’s. De sociale druk op de netwerken zelf is hoog, en neemt bovendien toe. Het lijkt mij een kwestie van er zelf bewust mee bezig zijn. Je moet zeker niet liegen, maar tegelijkertijd hoef je ook niet alles te delen.

Jullie schrijven dat de succesvolle gebruiker van dit soort media voortdurend alert moet blijven. Wat bedoelen jullie daarmee?
Als je twee maanden voordat je contract afloopt, je linkedIn profiel maar weer eens gaat updaten, ben je te laat. Voor ons is omgang met social media iets permanents, het is een manier van denken. Je moet voortdurend kiezen wat je wel en niet deelt, je moet even de moeite nemen om ergens op te reageren, iets door te sturen of iets te liken. Dat klinkt als hard werken, soms is dat het ook wel een beetje, maar het wordt leuk en zelfs verslavend als je respons krijgt en merkt: wow, het werkt.

Dit interview van Erik de Vries met Tom Scholte is eerder verschenen op Managementboek.nl. Het boek ‘Hoe je goed gevonden wordt’ kunt u hier bestellen.

Geplaatst in Professioneel inhuren, ZP en Ondernemen | Tags | Reacties uitgeschakeld voor ‘Omgaan met social media is een manier van denken’

De traagste bepaalt het tempo

Recentelijk heb ik een aantal keer de vraag gekregen bij kleinere organisatie waarom de cultuur zich toch ontwikkeld zoals die zich ontwikkeld. De DGA ziet het vaak niet helemaal goed lopen, maar kan de vinger er niet op leggen waarom. Ja, er zit wel iemand bij die net wat minder hard loopt, ‘type ambtenaar’ wordt dan vaak gezegd, maar de rest is wel goed, gemotiveerd, gericht op resultaat… en toch zakt het af.

Het antwoord is eenvoudig: de traagste bepaald bijna altijd het tempo. Niet expliciet, niet omdat hij of zij de boel ophoudt, maar psychologisch.

(meer…)

Geplaatst in Arbeidsverhoudingen, Beleid | Reacties uitgeschakeld voor De traagste bepaalt het tempo

Heb jij als generalist ook een profileringsprobleem in de huidige interim-markt?

  • Merk jij als interim-manager ook dat klanten tegenwoordig vaker kiezen voor specialisten?
  • Heb jij als generalist ook moeite aan nieuwe opdrachten te komen buiten je warme netwerk?
  • Hoe ga jij hier mee om?

Vanuit mijn eigen praktijk herken ik de stijgende vraag naar specialisten en de worsteling van generalisten om in deze marktsituatie succesvol te zijn. Het onderstaande voorbeeld geeft een goede indicatie van het spanningsveld tussen de selectie-eisen van opdrachtgevers en de positionering van de algemene interim-manager.

Een tijdje geleden kreeg het bureau waar ik aan verbonden ben de opdracht een interim manager kwaliteit te zoeken voor een bedrijf in de foodsector. In deze sector worden hele strikte eisen gehanteerd ten aanzien van  kwaliteit en veiligheid. Niet onlogisch want als er iets mis gaat in de productie bij een voedselproducent, staat de organisatie nog dezelfde dag te kijk in het avondjournaal. En op dat soort free publicity zit je niet te wachten! Men zocht dus een interim-manager met een wereld aan ervaring op het gebied van kwaliteitsmanagement in deze branche.

Bedrijven zoeken zekerheid

De meeste bedrijven die een opdracht uitzetten die bij een interim-bureau, hebben een heel specifiek profiel voor ogen van de man of vrouw die hun probleem moet gaan oplossen. De klant zoekt iemand van overstijgend niveau, die veel ervaring heeft met het probleem waar het bedrijf mee worstelt. En liefst ook nog iemand die ervaring heeft in de branche waarin zij opereren. Iemand die dit soort situaties al minstens drie keer bij de hand heeft gehad. Die precies kan aangeven hoe je een dergelijk probleem oplost, gelardeerd met aansprekende voorbeelden uit zijn eigen praktijk. Liefst kan hij ook klinkende resultaten noemen die hij in soortgelijke situaties heeft gerealiseerd.

Op zich is het niet onlogisch dat een bedrijf dergelijke eisen stelt. De klant wil waar voor zijn geld. Als er een dure interim-manager wordt ingevlogen, wil men de grootst mogelijke zekerheid dat deze duurbetaalde uren op zo kort mogelijke termijn zullen renderen. Aantoonbare ervaring is daarbij één van de weinige concrete zaken die een opdrachtgever in handen heeft bij een interim-manager waarmee de organisatie nog geen ervaring heeft opgedaan.

Jan, van alle markten thuis…

Toen ik de opdracht voor interim kwaliteitsmanager in behandeling had, ontving ik ook een reactie van een kandidaat met een op zich prachtig CV. Het enige minpuntje was echter dat hij de laatste jaren slechts zeer beperkt met kwaliteitsmanagement bezig was geweest.Deze kandidaat, laten we hem Jan noemen, was een generalist pur sang, die ooit zijn loopbaan begonnen was als HRM-manager en zich al snel profileerde als iemand met een goede kijk op bedrijfsprocessen. Jan bleek ook in staat de productie te leiden en was daarin heel succesvol. Toen hij voor zichzelf startte als interim-manager was hij aanvankelijk een aantal jaar zeer actief op het vlak van arbo en kwaliteit. Vervolgens ontwikkelde hij zich in de loop der jaren tot een allround manager die ook nog eens hele sterke kwaliteiten bleek te bezitten op het vlak van sales en business development. Hoe breed kun je zijn?!

Ik vond Jan een interessante man om eens mee te kennis te maken. Ik was er eigenlijk ook wel van overtuigd dat hij de klus zou kunnen klaren. Maar ik kreeg hem niet bij de klant verkocht, die liever koos voor de andere kandidaat van ons bureau die voor hen meer herkenbaar was als pure vakspecialist.

Jan kon de argumentatie wel begrijpen maar vond het wel jammer. Hij had drie uur zitten zwoegen op zijn brief en CV en nu was hij toch uiteindelijk niet aan tafel gekomen bij de klant…

Onderscheiden doet ondernemen

Voor interim-managers met een generalistisch profiel is de markt er de laatste tijd niet gemakkelijker op geworden. De marktvraag is de afgelopen jaren sterk veranderd; de vraag naar algemeen interim-management  is afgenomen en er is veel vraag naar interim-managers die een goede managementervaring combineren met een duidelijk (vak)specialisme. Veel interim-managers maken echter de fout zichzelf nog steeds te positioneren met een te algemeen verhaal.

Op zich kan ik het heel goed begrijpen dat je als generalist pur sang geen zin hebt om je te beperken, door op een specialisatie te focussen. Jouw kracht ligt waarschijnlijk juist in jouw brede ervaring. Het punt is echter dat de opdrachten toch steeds vaker ingevuld worden door degene met die duidelijke specialisatie.

Een bijzonder accent

Het is dus zaak om te zoeken naar jouw onderscheidend vermogen of jouw bijzondere accent als generalist.

In het geval van Jan was het een bijzonder sterk punt dat hij als senior HRM-manager alle aspecten begreep van de business. Vanuit zijn brede ervaring was hij in staat om de rol van businesspartner daadwerkelijk invulling te geven op hoog niveau. In de afgelopen jaren was hij ook relatief vaker ingezet op zware HRM-veranderopdrachten dan op het vlak van kwaliteitsmanagement. Een HRM-manager die veel verstand van de business heeft en die ook zelf ervaring heeft opgedaan in stevige lijnmanagementposities, is als interim-manager een waardevolle sparringpartner voor klanten.  Hier ligt dus het onderscheidend vermogen in Jan’s profilering.

Hoe profileer jij je als generalist pur sang?

Bovenstaand voorbeeld illustreert hoe belangrijk het is voor jou als interim-manager om jezelf op een manier in de markt te zetten die jou herkenbaar maakt voor potentiële nieuwe klanten. Herkenbaar op een dermate wijze dat de klant snapt voor welke zaken hij jouw expertise in kan zetten.

Want pas als de klant begrijpt voor welke opdrachten hij jou met name moet bellen, zul je benaderd gaan worden en gaat jouw netwerk werkelijk voor je werken. En dan wordt jouw leven een stuk aangenamer!

Geplaatst in ZP en Ondernemen | Tags | Reacties uitgeschakeld voor Heb jij als generalist ook een profileringsprobleem in de huidige interim-markt?

Speelt jouw bedrijf al lief samen met anderen?

De meeste trendwatchers zijn het er wel over eens, samenwerking is een van de belangrijkste trends voor de toekomst. Consumenten werken samen, bijvoorbeeld bij productie en verdeling van zonne-energie, ZZP’ers werken samen als collectieven tegen bureaus en grote organisaties (zoals Boeing) werken samen met hun leveranciers, in plaats van dat ze ze uitknijpen.

Niets nieuws, tenminste, dat weten we. Toch zien veel organisaties samenwerken vaak nog steeds als een ‘verhouding’ en niet een ‘relatie’. Goed samenwerken is eigenlijk lief samen spelen, en als iemand niet lief speelt ga speel je niet meer met dat kindje. Dat leren ouders hun kinderen, maar vergeten ze in hun eigen leven.

(meer…)

Geplaatst in Beleid | 2s Reacties

HR strategie moet op tafel. Organisaties veranderen, waar blijft HR?

We korten, we snijden, we matigen, we minderen. Hoe ver kun je gaan? Je hebt die harde kern gewoon nodig; en wanneer pieken of kennisbehoefte erom vragen, zal er nog steeds een flexibele schil omheen moeten om de boel draaiende te houden. Tot mijn verbazing zie ik de Human Resource strategieën nog weinig veranderen. Als het management dan toch steeds zo druk om die bestuurstafel zit, is dit het juiste moment om eens te gaan kijken hoe het anders moet. En anders betekent dus niet met minder…

Organisaties veranderen; waar blijft HR?

Langzaamaan hebben de meeste organisaties in Nederland wel door dat de business van vandaag om een andere aanpak vraagt. Terug naar de core business: waar zijn we ook alweer goed in? Vervolgens, hoe kunnen we de processen zo effectief mogelijk opnieuw inrichten? Wie doet wat, hoe en waar. Waar laten we de operationele taken uitvoeren en hoe elimineren we de onnodige schakels en kostenposten? Dat levert manuren op of bespaart anderzijds kosten.  Met die mensen of dat bespaarde kapitaal kun je weer schuiven; ze inbrengen binnen andere facetten van het bedrijf. Nee inderdaad, mensen niet ontslaan of af laten vloeien.

Herplaatsen, nieuwe skills aanleren, opleiden. Schaarste aan kennis vraagt echt om een andere mindset. Vraag je dus af met wie je verder kunt en wilt. Dan kun je twee dingen doen: je eigen mensen de kennis en skills toedienen door de juiste opleidingen en trainingen aan te bieden of de juiste zzp’ers binnenhalen. Misschien is tijdelijk wel beide nodig als dat op lange termijn meer oplevert. Te lang naar bepaalde kennis moeten zoeken betekent stilstand, daarnaast kost overmatig moeten rekruteren ook geld.

De flexibele schil van zzp’ers zet je tevens in om het fluctuerende piek- en dalaanbod de regisseren. Bouw een database van kenniswerkers op die schaarse kennis kunnen invullen en laat ze die kennis overbrengen op je eigen medewerkers. Dat betekent dus investeren in mensen. Niet alleen in personeel en flexibele kenniswerkers. Net zo goed in de HR professionals. HR moet de business faciliteren, in dergelijke hoedanigheid moet HR dan ook binnen de bedrijfsstrategie in beeld gebracht worden. Een goede business strategie moet praktisch blind kunnen inspelen op de veranderende markt als het gaat om arbeidskrachten.

Een andere manier om niet te hoeven downsizen is de arbeidstijd verkorten. Met de vergrijzing en verlegde pensioengrenzen zijn er vast tussen die minder willen werken. Niet ontslaan. Je kennis loopt de deur uit. En hoe blijf je kwaliteit leveren als je op je core business beknibbelt? Daarnaast heeft uiteindelijk  in deze economie niemand er wat aan als alle bedrijven ontslagrondes blijven houden. Loonmatiging? Nee, dat werkt alleen maar demotiverend. Denk eens aan het variabel maken van beloningen. Dan kan personeel matiging voorkomen, maar moeten ze daar eerst wat tegenover zetten. Fair en doeltreffend.

Ergo: veel te bespreken, maar wie legt de kaarten op tafel?

Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags , | Reacties uitgeschakeld voor HR strategie moet op tafel. Organisaties veranderen, waar blijft HR?

Manfred Kets de Vries: ‘Goede leiders zijn handelaren in hoop’

Te veel organisaties zijn buitengewoon onaangename plekken om te werken,’ weet Manfred Kets de Vries. ‘Ik houd ervan mensen te helpen daar wat aan te doen.’ Dat is niet onopgemerkt gebleven. De inmiddels 69-jarige INSEAD-hoogleraar geldt als een van de invloedrijkste deskundigen ter wereld op het gebied van leiderschap.

Al meer dan dertig jaar is Manfred Kets de Vries verbonden aan INSEAD, het befaamde internationale managementinstituut in Fontainebleau (Frankrijk). Daar houdt hij zich bezig met de persoonlijke en interpersoonlijke aspecten van leiderschap. Door wetenschappelijk onderzoek, assessments en coaching probeert hij grip te krijgen op de psychologische krachten die leiders tot effectieve leiders maken en organisaties tot gezonde organisaties. ‘In een tijd van downsizing, outsourcing, rationalisering en flexibilisering is het belangrijker dan ooit om de psychologie te begrijpen die daar achter steekt. Succesvolle leiders gebruiken hun kennis en vaardigheden, hun visie en hun ondernemingszin om resultaatgedreven, duurzame organisaties te creëren waar mensen op de eerste plaats komen. Hoe doen ze dat, vragen we ons af, en is dat iets wat je kunt leren?’

Een eigen weg vinden

Wij treffen Kets de Vries tijdens een van zijn steeds zeldzamer wordende bezoeken aan Nederland. Hij woont al haast dertig jaar in Frankrijk, van waaruit hij voor zijn werk de hele wereld rond reist. Bij wijze van kennismaking schetst hij in grote lijnen zijn persoonlijke geschiedenis. ‘We zijn allemaal het product van ons verleden. Krab aan het oppervlak van een volwassene en je vindt het kind.’ Hij werd geboren tijdens de Tweede Wereldoorlog. Toen hij nog klein was gingen zijn vader en moeder uit elkaar. ‘De situatie waarin mijn broer en ik opgroeiden – met de beide kinderen uit het tweede huwelijk van mijn vader – vroeg om een flinke dosis emotionele intelligentie. Veel van wat we in de tijd leerden was zoet en zuur tegelijk. Op het moment zelf zal ik me er niet van bewust zijn geweest, maar mijn ouders deden wel erg hun best. Mijn vader leeft nog. Bewust of onbewust hebben hij en mijn moeder mij geholpen mijn eigen weg te vinden. Dankzij hen zijn de natuur van de mens en alle wisselvalligheden die daar bijhoren de rode draad geworden in mijn werkzame leven.’

Econoom en psychoanalyticus

Economie, zijn eerste studie, vond Kets de Vries maar een saai vak. Enthousiaster was hij over zijn MBA en zijn daarop volgende promotie aan de Graduate School of Business Administration van Harvard. Maar zijn beste leerervaring was de opleiding tot psychoanalyticus die hij eind jaren zeventig volgde in Canada. Als onderzoeker, ontwikkelaar, trainer en coach combineert hij inzichten uit alledrie de disciplines. ‘Je moet daar vooral niet rigide in zijn. Als het werkt, is het goed.’

Na een aantal jaren onderzoek te hebben gedaan op Harvard vertrok Kets de Vries in 1974 naar Montreal, waar hij in 1980 aan McGill University hoogleraar management en organisatie werd. In diezelfde tijd volgde hij daar de praktijkopleiding tot psychoanalyticus. Optredens als gastdocent aan het European Institute of Business Administration INSEAD in Fontainebleau bevielen over en weer zo goed dat hij daar in 1984 een hoogleraarschap aangeboden kreeg. Sinds 1992 bekleedt hij er de naar de Franse staalmagnaat Raoul de Vitry d’Avaucourt vernoemde leerstoel op het gebied van de leiderschapsontwikkeling. Als zodanig richtte hij het Global Leadership Center op, is hij directeur van de managementopleiding The Challenge of Leadership en wetenschappelijk directeur van het programma Consulting and Coaching for Change. Daarnaast is Kets de Vries sinds 2008 verbonden aan de European School of Management and Technology in Berlijn, als hoogleraar bij het Center for Leadership Development.

Kets de Vries is altijd al een buitengewoon productief auteur geweest. In 1975 schreef hij zijn eerste boek, Power and the corporate mind. Dat deed hij samen met zijn leermeester Abraham Zaleznik die als eerste psychoanalytische technieken toepaste in studies van teams en organisaties. Alleen of samen met anderen heeft hij inmiddels meer dan 35 boeken en 350 artikelen gepubliceerd, in 31 talen. In Nederland maakte hij in de jaren negentig faam met Organisaties op de divan (1993), Een zaak van de familie (1996), De uitdaging van het leiderschap (1996), en Op leven en dood in de directiekamer (1997). Zijn meest recente publicatie is de serie On the Couch with Manfred Kets de Vries, een synthese van zijn werk in drie kloeke delen: Reflections on Groups and Organisations, Reflections on Leadership and Career Development en Reflections on Character and Leadership. Nog dit voorjaar verscheen onder de titel Het egeleffect de Nederlandse vertaling van The Hedgehog Effect (2011) over executive coaching en het bouwen van high performance teams.

Klinisch paradigma

De naam van Kets de Vries is onlosmakelijk verbonden met wat hij noemt het klinisch paradigma. Daarin combineert hij twee benaderingswijzen van leiderschap: de psychodynamische en de systemische. De eerste kijkt naar hoe mensen denken, voelen en handelen, de tweede naar de context waarin dat gebeurt – zoals het gezin, de cultuur of de werkomgeving. Vaker wel dan niet blijkt dan dat gedrag een irrationele component heeft en voortkomt uit onbewuste drijfveren. Die verraden zich door emoties die mensen ervaren en waar zij meer of minder openlijk uitdrukking aan geven.

De manier waarop we met emoties omgaan zegt veel over wie wij zijn. Defensiemechanismen als ontkenning en vermijding spelen daarbij een belangrijke rol. Die ontwikkelen we al in onze vroegste jeugd en die nemen we mee naar de organisaties waarin we werken. ‘Net zoals een individu kan disfunctioneren of een gezin, kan een organisatie dat ook. Er zijn allerlei relaties tussen persoonlijkheid, leiderschapsstijl, organisatiecultuur en patronen van besluitvorming. Als je echt wilt weten wat er aan de hand is in een disfunctionerende, neurotische organisatie en je wilt daar iets aan doen, dan is dat waar je naar moet kijken.’

Het innerlijk theater

Een begrip waar Kets de Vries regelmatig naar verwijst is het innerlijk theater. ‘Dat heeft te maken met wat je motiveert, wat belangrijk voor je is, waar je warm voor loopt en waar je gek van wordt, en met de invloed die je daarmee hebt op de mensen om je heen. In ons innerlijk theater spelen we de scenario’s na die bepalen wie we zijn en hoe we leven.’

‘Als we niet weten waar we mee bezig zijn, is het lastig om iets te bereiken. Dus als we effectieve leiders willen zijn, moeten we op zijn minst enig idee hebben waar het bij onszelf om draait, waar we goed in zijn en waar niet in.’ Dingen waar we van huis uit niet zo goed in zijn, kunnen we later alsnog leren. Of we kunnen een strategie ontwikkelen om onze zwakke plekken te compenseren door ons te omringen met mensen die ons aanvullen. ‘In elk geval moeten we het ideaalbeeld opgeven van de leider als superheld. Dat is een figuur uit een sprookje. Echte verandering, met een duurzaam resultaat, wordt niet tot stand gebracht door individuen maar door teams.’

In grote, moderne arbeidsorganisaties met complex, matrixachtige structuren en virtuele teams is het op zijn zachtst gezegd een uitdaging om de verschillende onderdelen goed te laten samenwerken, om teams te laten functioneren, om laterale verbanen te smeden, om elkaar te vertrouwen. In de programma’s die Kets de Vries verzorgt richt hij zich precies daar op. Ter ondersteuning daarvan heeft hij een aantal surveys ontwikkeld, waarvan de Global Executive Leadership Inventory de bekendste is. De informatie uit deze surveys helpt leidinggevenden om met hun medewerkers het gesprek aan te gaan over dat innerlijke theater en om daar iets mee te doen – iets wat er normaal gesproken niet van komt.

Effectief leiderschap

Onvermijdelijk wordt Kets de Vries altijd en overal gevraagd naar zijn recept voor effectief leiderschap. Met het nodige voorbehoud (‘de praktijk is ingewikkeld en we moeten voortdurend onze ideeën blijven bijstellen om alle veranderingen bij te houden’) wil hij daar ook nu wel wat over kwijt. ‘Zoals ik het nu zie, zou ik beginnen met hoop. Goede leiders zijn handelaren in hoop. Ze moeten tot de collectieve verbeelding van mensen spreken om voor de groep een gezamenlijke identiteit te creëren, om te voorzien in de behoefte aan focus en om een visie voor de toekomst neer te zetten.’

‘Voor leiderschap is ook integriteit nodig. Een organisatie die geen vertrouwen heeft in haar leiders houdt het op de langere termijn niet vol. Als het management zegt dat er bezuinigd moet worden en ze geven zichzelf een forse salarisverhoging, is alle geloofwaardigheid weg. Net zoals wanneer ze de mond vol hebben van organisatieontwikkeling en persoonlijke ontwikkeling, maar daar niet in investeren. They have to walk the talk.’

‘Het derde wat leiders nodig hebben is moed. De moed om moeilijke beslissingen te nemen in plaats van op hun handen te blijven zitten. Zeker ook in crisissituaties. Het is niet zo moeilijk om een leider te zijn als alles goed gaat. Het vierde is emotionele intelligentie: leiders moeten gevoel hebben voor wat hun mensen motiveert. Ze moeten de kennis hebben om het innerlijk theater van hun mensen te onderkennen. En tot slot: wat elke leider nodig heeft is zelfkennis. Je moet je beperkingen kennen, weten wat je zwakke kanten zijn. Als je niet over alle kwaliteiten beschikt die nodig zijn in de omgeving waarin je opereert, dan moet je mensen om je heen verzamelen die jou daarin aanvullen. Dan kun je ondanks je eigen tekortkomingen toch heel veel voor elkaar krijgen.’

Erkenning

Over een gebrek aan erkenning voor zijn werk heeft Kets de Vries nooit te klagen gehad. Van de case studies die hij schreef werden er zeven bekroond als Best Case of the Year. Hij is lid van niet minder dan zeventien redacties en is als Fellow opgenomen in de Academy of Management. De International Leadership Association kende hem de Lifetime Achievement Award toe. Gezaghebbende bladen als de Financial Times, Capital, Wirtschaftswoche en The Economist rekenen hem tot de top vijftig van managementgoeroes. De American Psychological Association bekroonde zijn werk op het gebied van de organisatiepsychologie. En het Nederlands Psychoanalytisch Instituut eerde hem in 2010 met de Freud-penning voor zijn verdiensten bij de verbreiding van het gedachtegoed van de Weense psychiater.

Niet minder trots dan op zijn wetenschappelijke prestaties is Kets de Vries op de reizen die hij maakte door Centraal-Afrika, Siberië, het Pamir-gebergte en het Noordpool-gebied. Hij dankt er zijn lidmaatschap aan van The Explorers Club in New York. Soms leiden die ervaringen ook weer tot nieuwe inzichten in het functioneren van mensen en organisaties. Vooral van zijn verblijf bij de Pygmeeën in Kameroen stak Kets de Vries veel op. In een artikel in Organizational Dynamics van 1999 analyseerde hij hun sterk op onderling vertrouwen gebaseerde samenleving. ‘De Pygmeeën zijn ervan doordrongen hoe belangrijk het is om goed voor elkaar te zorgen. Teams in onze postindustriële maatschappij zouden daar een voorbeeld aan kunnen nemen.’

Dit interview van Pierre Spaninks met Manfred Kets de Vries is eerder verschenen op Managementboek.nl. Diverse boeken van hem kunt u hier bestellen.

Geplaatst in Professioneel inhuren, ZP en Ondernemen | Tags , | Reacties uitgeschakeld voor Manfred Kets de Vries: ‘Goede leiders zijn handelaren in hoop’

Het geheim van een goede elevator pitch! En waarom die zo enorm belangrijk is voor jou als interim-manager of ZZP’er?

 

Een verhaal uit de praktijk

Onlangs gingen vier interim-managers via mij op gesprek voor een leuke opdracht bij een goede klant van ons bureau. Zij hadden een gesprek met de managing director. De interim-managers hadden uiteraard alle vier een CV dat in alle opzichten uitstekend paste op de opdracht. Zij hadden alle benodigde expertise en ervaring in huis en ook de kennis van de branche waarin de klant opereert, was ruimschoots aanwezig.

Na afloop had ik contact met de klant. Hij had zijn keuze gemaakt. Uiteraard vroeg ik hem ook waarom de andere drie kandidaten waren afgevallen, want het is altijd prettig als je iemand goede feedback kunt geven. De klant vertelde dat twee van de kandidaten waren afgevallen omdat hij de presentatie nogal vlak en weinig aansprekend vond. Toen ik hem vroeg of hij dit kon toelichten, vertelde hij het volgende:

“ Ik verwacht een korte en krachtige introductie van maximaal vijf minuten als ik een interim-manager vraag zich aan ons voor te stellen. Een kort verhaal waarin hij precies die zaken uitlicht die perfect passen op de vraag die wij hebben voorgelegd. En dan verwacht ik niet dat iemand in het algemeen zijn hele CV gaat toelichten. Het CV kan ik zelf ook wel lezen!”

Over het algemeen ben je, net als in het bovenstaande voorbeeld, niet de enige interim-manager die zich mag presenteren voor een opdracht. Dus is het zaak dat je je verhaal op orde hebt. Aangezien de kandidaten alle vier geschikt waren voor de opdracht, ging de interim-manager met de meest onderscheidende presentatie met de opdracht naar huis.

De elevator pitch

Om een korte goede presentatie te kunnen houden waarin jij jezelf op de kaart zet, is het belangrijk dat je in staat bent jezelf in een paar zinnen aansprekend neer te zetten. Een dergelijke korte introductie van jezelf, in de vorm van een elevator pitch, zou je eigenlijk altijd paraat moeten hebben.

Het kan zomaar voorkomen dat je wordt gevraagd wat je doet; in het café, op het schoolplein, op een netwerkavond of op een andere soort bijeenkomst…

Het is handig om te beginnen met een beknopte samenvatting van wat jij te bieden hebt. Als je de kern van jouw elevator pitch te pakken hebt, vul je dit aan met de belangrijkste competenties die voor de opdracht worden gevraagd. Aan de hand van je CV kun je dan scherp en to the point precies die voorbeelden en bereikte resultaten uit je loopbaan noemen noemen die aansluiten op het gevraagde profiel.

Een presentatie bij een klant is niet de enige situatie waar een goede elevatorpitch voor of tegen jou kan werken. Ook bij het netwerken kan jouw elevatorpitch het verschil maken of je nog eens wordt gebeld nadat je een avond hebt staan praten met allerlei mensen. Bij een goede elevatorpitch weten mensen waneer ze jou moeten bellen nadat ze met je kennis hebben gemaakt. Een voorwaarde om gebeld te worden, is dat mensen weten met welke vragen ze bij jou terecht kunnen en voor welke opdrachten ze jou kunnen bellen. Of… voor welke opdrachten ze mensen uit hun netwerk naar jou kunnen doorverwijzen.

Hoe het niet moet…

Het onderstaande verhaal vind ik zelf een geweldig voorbeeld van hoe het niet moet. Het komt uit het boek “Volg je me nog?“ van Tom Gouman.  Ik vind het een herkenbaar voorbeeld omdat ik in de loop der jaren heel veel mensen zichzelf om een soortgelijke manier heb zien presenteren.

Hieronder volgt de presentatie van een fictief persoon genaamd Peter.

Ik ben Peter. Ik werk al tien jaar als zelfstandig professional voor diverse soorten organisaties. In mijn dagelijks werk ben ik voornamelijk bezig met het managen van projecten. Hiernaast doe ik van tijd tot tijd kortere adviesopdrachten. In mijn werk heb ik oog voor de mensen om mij heen. Ik beschouw mezelf dan ook als een echte teamspeler. Ik ben resultaatgericht en zorg er altijd voor dat doelen die ik van tevoren stel ook worden bereikt. Ik houd van uitdagingen en ga problemen niet uit de weg. Ik ben bereid altijd een stap verder te gaan dan van me wordt gevraagd. Ik kan erg goed omgaan met verschillende partijen en belangen en weet deze tot elkaar te brengen. Ik zie mezelf als een enthousiast en bevlogen persoon die vrolijk in het leven staat. Ik ben altijd bereid om naar anderen te luisteren en voorzie ze op basis van wat ik hoor van feedback. In mijn opdrachten staat het belang van de opdrachtgever altijd centraal.

Wanneer je dit stukje hebt gelezen weet je helaas nog altijd weinig concreets over Peter dat zal blijven hangen. Waar je Peter voor zou kunnen inzetten is ook niet erg duidelijk geworden. Ook veel interim-managers en ZZP-ers hebben vaak moeite om een beetje concreet te worden. Wat ik nogal eens hoor als ik hen vraag voor welke opdrachten ik vooral aan hen moet denken:

  • “ Als er iets nieuws neergezet moet worden of als er wat te pionieren valt.”
  • “ Als een organisatie haar processen wil optimaliseren.”
  • “ Als een bedrijf serieus met haar inkoopfunctie aan de slag wil.”

Hoe word je hierin concreter?

In jouw elevator pitch wil je kort en krachtig een goed beeld geven van:

  • Jouw toegevoegde waarde voor de doelgroep/klant waar je voor wilt werken.
  • Jouw  specifieke kwaliteiten en expertise.
  • Wat jou kenmerkt als persoon.

*    Ga uit van het resultaat dat jij realiseert voor de klant of het probleem dat jij voor de klant oplost
Een klant wil weten welke resultaten jij komt brengen en hoe jij hem ontzorgt. De essentie is dat je duidelijk maakt voor je klant waar je voor staat, wat je doet en welke unieke waarde je toevoegt aan de situatie van de ander.

*   Gebruik zo min mogelijk jargon
Feitelijk zou je aan je oma moeten kunnen uitleggen wat je doet, en op een dermate manier dat zij het aan haar vriendinnen zou kunnen navertellen. Je kunt er op een netwerkbijeenkomst immers niet altijd vanuit gaan dat jouw toehoorders de vaktermen kennen die gebruikelijk zijn in jouw vakgebied. En je wilt wel graag dat jouw toehoorder na kan vertellen voor welke opdrachten men absoluut jou moet bellen.

*   Maak het een beetje bijzonder
Een opening als “ Ik ben Bart en ik ben bakker.” wekt niet direct grote interesse bij de gesprekspartner. Terwijl “ Ik ben Bart en voor mijn bijzondere taarten en gebak komt iedereen uit de regio Utrecht naar mijn winkel in Zeist.” al snel maakt dat ik, als woonachtige in Zeist, een keer een bezoek aan deze winkel wil brengen.

Voorbeeld Elevator Pitch

Als voorbeeld ter inspiratie mijn eigen elevator pitch:

Met mijn personal branding bureau help ik jou om jezelf op de kaart te zetten zodat je gemakkelijker nieuwe opdrachten verwerft. Ik doe dat in drie stappen;

  • Ik help je jouw bijzondere kwaliteiten in kaart te brengen zodat jij je bewust bent wat je waard bent voor jouw klanten.
  • Ik help je dit om te zetten in een wervend verhaal dat maakt dat jouw klanten jou zien als een expert waar ze graag zaken mee doen.
  • Ik help je om jezelf  overtuigend te presenteren met de juiste aanpak en middelen waardoor men niet op jou heen kan in de markt.

Voor niemand is personal branding belangrijker dan juist voor de interim-manager of zelfstandig professional. Daarom is het van cruciaal belang goed over te brengen wat jij als persoon te bieden hebt.

De hoogste tijd dus om je serieus te verdiepen in je “branding”: jouw unieke mix van persoonlijke waarden, passies, talenten en ervaring. Als je dit om weet te zetten in een goede introductie, ben je goed op weg.

Personal branding en acquisitie

Geplaatst in ZP en Ondernemen | Tags , , , | 1 Reactie

Mark’s Plaats: review van De Flexmatch.nl: M Weer een spooksite……..

Vandaag een beoordeling van DeFlexmatch.nl.  Het aardige van deze site is dat hij net weer anders werkt dan alle andere die hier zijn besproken. Zowel opdrachtgever als ZP’er kunnen zich gratis registreren en hun profiel opmaken. Vervolgens is het de bedoeling dat de ZP’er wordt gematched door het systeem aan de opdracht(gever). Het is dus pronken met je veren en hopen dat je snel gevonden wordt. De site werkt met de management-rollen van Quinn, een bekende organisatie-deskundige. Door online vragen in te vullen ontstaat er een goed beeld van de competenties en sterke kanten van jou als kandidaat, waardoor er ook op de soft skills een goede match kan worden gemaakt. Op zich lijkt dit nuttig, omdat bijna alle sites zich beperken tot een match op de hard skills (ervaring, diploma’s ed).

Wat mooi is dat de site eenvoudig en duidelijk is opgezet, met al veel informatie op de homepage, zodat je niet hoeft in te loggen. Er staat duidelijk hoe het werkt en dat het gratis is. Ook mooi is dat ze erbij vertellen hoe ze dan wel aan inkomsten komen (via sponsoring en banner-verkoop) en dat ze een deel van hun inkomsten weer geven aan goede doelen.

Het is jammer dat met zo veel transparantie de namen van de mensen achter de site ontbreken evenals een telefoonnummer. Gek terwijl op Linkedin gewoon te vinden is wie er achter DeFlexmatch zit.

Het privacy-reglement ziet er goed uit, men is open over wat er met je gegevens gebeurt (niks geks gelukkig), de algemene voorwaarden zijn helaas wat eenzijdiger in het nadeel van de gebruiker.

Opzet is goed; maar verder doodstil en verlaten…

Als ik specifiek kijk naar wat je als ZP’er hebt aan deze site, dan word ik daar niet erg blij van. Het ontbreekt aan informatie over hoeveel opdrachten er open staan, hoeveel er in de afgelopen periode openstonden, hoeveel kandidaten er staan ingeschreven en hoeveel geslaagde matches er via de site zijn gerealiseerd. Ik kan wel weer -zonder inloggen- zien dat er 1 opdracht open staat, nou ja open staat…….. Iemand zoekt een interim-controller m.i.v. 1 augustus 2011 voor 9 maanden tegen een tarief van € 65. Ik neem aan dat die opdracht inmiddels is afgerond. Verder is er op de site niets te vinden.

Het lijkt wel een trend te worden. Steeds vaker kom ik van dit soort sites tegen waarvan het lijkt alsof de beheerder er de laatste maanden niet meer naar heeft omgekeken. Spooksites……… In plaats van netjes de site off line te halen, blijft men verwachtingen wekken die kennelijk niet waar gemaakt kunnen of konden worden…….

Het is jammer dat met de afwijkende opzet van de site er kennelijk geen opdrachtgevers te vinden zijn die hun opdrachten erop willen publiceren. Maar als beoordelaar kijk ik uitsluitend naar wat de ZP’er eraan heeft. Niets helaas. Dus maar 1 M.

In deze column bespreekt Mark Bassie op persoonlijke titel regelmatig op maandag een website, platform of portal met opdrachten voor zelfstandige professionals (ZP’ers).Hij eindigt steeds met een beoordeling van inhoud, vorm en opzet met 1 tot 5 M’s. Hij oordeelt hierbij als ZP’er en niet als opdrachtgever. Als u zelf een site kent die u wilt laten beoordelen, stuur dan een mail naar info@flex-beheer.nl.

De beoordeling:
M = Geen tijd en geld aan besteden
MM = Waarschijnlijk zonde van je tijd en geld
MMM = Alleen als je betere alternatieven al hebt bezocht
MMMM = Kan zeker resultaat opleveren
MMMMM = Hier moet je beginnen met zoeken

Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags | Reacties uitgeschakeld voor Mark’s Plaats: review van De Flexmatch.nl: M Weer een spooksite……..

Decentralisatie: ook in educatie werkt het het beste

Zoals bekend ben ik een groot fan van decentralisatie. Het heeft ons veel gebracht, maar het grote probleem van decentraal werken is macht. De top heeft in zo’n geval weinig macht en elke keer weer blijkt dat dat toch de primaire drijfveer is van mensen om aan de top te komen. Of het nu in het bedrijfsleven is of in de politiek, want de historie laat geen twijfel bestaan over het succes van decentrale organisaties.

Afgelopen week stond er ook een stuk in The Economist over decentrale scholen. Een lovend stuk, waarin meteen het grote probleem ook getackeld wordt dat veel leeft als het over decentraal werken gaat: het verschil in kwaliteit.

(meer…)

Geplaatst in Onderwijs, Overheid, Visie | Reacties uitgeschakeld voor Decentralisatie: ook in educatie werkt het het beste

Interim manager als commodity. Oorzaak, gevolg en de uitweg.

Het zal niemand ontgaan zijn dat de markt voor interim-management al jaren terugloopt. Waar dat precies aan ligt? Natuurlijk spelen de bezuiniging en de economische recessie een rol, evenals de kredietcrisis. Maar er zijn er ook die betogen dat de markt voor interim-management structureel aan het veranderen is en dat de zeepbel is geklapt. Daar valt zeker wat voor te zeggen. Het is echter mijn mening dat het niet ligt aan de kwaliteit van het werk van de betere interim-managers!

Wat ik hieronder betoog zal zeker discutabel zijn (en wellicht pijnlijk) en dat is goed. We moeten met zijn allen nadenken en praten over de huidige situatie om te komen tot nieuwe vormen van dienstverlening die een antwoord zijn op de veranderende vraag van opdrachtgevers.

De interim-manager als commodity

Commodities vind je in markten waar de kwaliteit over het algemeen goed is en prijs en marketing de boventoon zijn gaan voeren: kopersmarkten, waar de kopers het voor het zeggen hebben (voor u tien anderen…). Auto’s en PC’s worden verkocht in een commodity-markt, waar slechts enkelen zich weten te onderscheiden met kwaliteit, innovatie en imago terwijl de rest hoofdzakelijk op prijs concurreert. Is de interim-managementmarkt een commodity-markt geworden? Er valt wat voor te zeggen… Het aanbod is veel groter dan de vraag. Zoveel groter zelfs dat inkopers langzamerhand de boventoon gaan voeren als het gaat om het inschakelen van een interim-manager. Kijk maar naar het fenomeen van marktplaatsen. Ik sprak recent de inkopers van de gemeente Amsterdam en die zijn er van overtuigd dat een goede interim-manager kan worden verkregen met een internetprocedure! Ik denk dat op dit moment de betere interim-managers daar nog niet aan meedoen (zie ook de enquête van het Instituut voor Interim-Managers) maar dat zij op termijn gedwongen zullen worden ook langs deze weg opdrachten te werven. En dan wordt het moeilijk. Hoe onderscheid je je van andere interim-managers? Wel, kijk naar de BOVAG. Onderhoud aan je auto is een commodity-markt (garages zat) maar een BOVAG garage geeft je een redelijke garantie van kwaliteit. (Noot: de BOVAG heeft een actief marketingbeleid voor haar leden waardoor u en ik weten wat het betekent. Dat hoort er bij, want als u niet weet wat BOVAG is dan trekt u zich er ook niets van aan.). Interim-management (de hoogste niveaus nog uitgezonderd) is een commodity-markt geworden, dat betoog ik en dat ervaar ik als ik spreek met managers in overheid en zorg.

Heeft dat effect op de tarieven?

Kort gezegd: ja! En dat is de afgelopen paar jaar wel gebleken. Niet alleen de tarieven staan onder druk, ook de marges van interim-managementbureaus blijken moeilijk te handhaven. Als de Britse markt een indicator mag zijn, dan halveren die de komende tijd. Ik geef geen oordeel of dat goed of slecht is. Ik constateer slechts het feit. Wij, als beroepsgroep, zullen daar mee om moeten leren gaan.

Interim-tarieven gehoorzamen economische basisbeginselen: er is een verhouding tussen het tarief en het aantal interim-managers dat wordt ingeschakeld. Hoe hoger het tarief, hoe lager de vraag. Hoe lager het tarief hoe hoger de vraag. Het is in principe zelfs mogelijk dat de vraag naar interim-manager dramatisch stijgt als zij goedkoper worden dan managers in loondienst.

Er spelen nog twee elementen een rol: de bereidheid van interim-managers om tegen lagere tarieven te werken en de bereidheid van opdrachtgevers om tegen die lagere tarieven meer interim-managers in te schakelen. Vooral de betere interim-managers zullen niet snel in prijs zakken, maar als deze malaise lang aanhoudt of zelfs structureel blijkt dan zullen ook zij wel moeten. Het duurt daarom even voordat interim-managers zich aanpassen aan de nieuwe verhouding tussen vraag en aanbod. Een soortgelijke vertraging wordt veroorzaakt door opdrachtgevers die uitgaan van het tariefniveau dat zij in hun hoofd hebben. Het duurt even voordat zij door hebben dat de tarieven zijn gedaald en toch besluiten een interim-manager in te schakelen. Deze twee vertragingen kunt u gerust bij elkaar optellen..

Ik merk daarbij op dat het aanbod alleen maar groeit: managers die hun baan verliezen proberen interim-management als solliciteren niet snel soelaas biedt.

Het is overigens een veelgehoorde stelling dat lagere tarieven de markt verpesten: “we moeten met zijn allen de tarieven hoog houden anders glijden we met zijn allen in de beerput.” Ik hoop dat bovenstaande economische principes daar een ander licht op schijnen. Als de tarieven dalen, dan zal de vraag stijgen en zullen meer interim-managers een opdracht krijgen. Waar het equilibrium ligt is niet te zeggen, maar de wetten van de marktwerking zorgen ervoor dat dat te zijner tijd bereikt wordt.

Hoe zit het dan met kwaliteit van dienstverlening?

Het gaat toch nog steeds om kwaliteit, hoor ik u vragen. Ja, natuurlijk. Kwaliteit heeft een plek en er kan een hoger tarief voor gevraagd worden. Kijk maar naar Mercedes en Apple. In interim-management is voor kwaliteit, gezien de huidige ontwikkelingen, op dit moment een beperkte plaats, omdat de perceptie van klanten en vooral inkopers is dat kwaliteit voldoende voorhanden is. Maar toch is het relevant je te onderscheiden.

Wat te doen?

In een commodity-markt gaat het dus om prijs en marketing. En uw kwaliteit dient op een eenvoudige en heldere manier aan uw klanten duidelijk te worden gemaakt. Bureaus helpen daarbij. Als u door een gerenommeerd bureau wordt voorgedragen weet opdrachtgever zich verzekerd van een hogere mate van kwaliteit (denk aan de oude reclames van Duyvis pinda’s met het OK stempeltje op iedere pinda!). Een goede manier om uw kwaliteitsimago omhoog te brengen is certificering door een bekende instantie (zoals BOVAG). Ik leg daarbij de nadruk op “bekende” omdat het geen zin heeft als u gecertificeerd bent door een instantie die bij uw opdrachtgevers volstrekt onbekend is. U moet dan niet alleen uzelf verkopen maar ook de certificerende instantie en dat maakt uw werk alleen maar moeilijker.

En dan tarieven. Ik betoog dat, als de tarieven dalen, de vraag zal toenemen. U kunt uw tarieven op twee manieren omlaag brengen: u kunt zelf met minder genoegen nemen of u kunt zorgen dat bemiddelende partijen met minder genoegen nemen of zelfs helemaal niet meer meespelen. Dat laatste lijkt eenvoudig maar hoe komt u vervolgens aan opdrachten? Als we daar een creatieve oplossing voor kunnen vinden dan kunnen we samen zorgen dat onze tarieven weinig of niet hoeven te dalen terwijl het aantal interim-managers in opdracht stijgt!

En de vergrijzing dan?

Ja, die komt eraan. Maar dat gaat nog even duren. Reken u niet rijk door naar de huidige situatie te kijken en een grote vraag te voorspellen. Organisaties zien dat probleem zelf ook aankomen en trachten daar creatief op in te spelen. Dat zal met wisselend succes zijn, maar de voorspelde explosie van problemen die zou leiden tot grote vraag naar interim-managers is niet onvermijdelijk en misschien niet eens waarschijnlijk. Daarnaast zijn de huidige ontwikkelingen ook zo (verhoging van de pensioengerechtigde leeftijd, pensioenen onder druk) dat managers in loondienst langer aanblijven. We zullen nog moeten zien wat de vergrijzing met de interim-managementmarkt zal doen en wanneer we de effecten zullen zien.

Afsluitend

Het is een turbulente tijd waarin het voor onze beroepsgroep niet makkelijk is te voorzien in de eigen levensbehoefte. De toekomst is evenmin zeker, zowel op korte als op middellange termijn. Maar er zijn oplossingsrichtingen, en het Instituut is er één van. Het bovenstaande is maar één manier van denken; er zijn ook alternatieven (zie bijvoorbeeld het betoog van dr. Joop Vorst in “Als je kaas verdwijnt, ga dan mee” die stelt dat we naar een andere vorm van dienstverlening moeten evolueren).

Ik ben heel erg benieuwd hoe interim-managers hier tegenaan kijken. Reageer dus onderaan dit artikel!

Geplaatst in Professioneel inhuren, ZP en Ondernemen | Tags | 3s Reacties