"Exploring the future of work & the freelance economy"

Herplannen en afstemmen; voor projectmanagers is het een part of life. Hoe maak je een succes van je project?

Zoveel bedrijven, culturen en mensen, zoveel manieren om een project aan te pakken. Hoe maak je een succes van een project? Tijdens het avondseminar van Managementboek.nl, in samenwerking met Brainnet, probeerden drie experts én auteurs daar antwoord op te geven.

Laten we beginnen met wat je vooral níet moet doen. En dat is: projectmanagement op de klassieke manier. De omgeving is daarvoor te complex en dynamisch geworden, stelt adviseur en docent Nicoline Mulder.

“Tot de opkomst van ICT en internet waren projecten vaak nog overzichtelijk en duidelijk te volgen in hun ontwikkeling. In deze tijd gaat alles steeds sneller en is veel onvoorspelbaar, vaag, complex en onbekend.” Mulder: “Bij complexe projecten zijn allerlei onderlinge verbanden. Alles is van elkaar afhankelijk. Veel projecten zijn nu te complex om op te breken in kleine stukjes. Als je ze uit elkaar haalt, passen ze daarna niet meer in elkaar.”

“Veel projecten zijn nu te complex om op te breken in kleine stukjes. Als je ze uit elkaar haalt, passen ze daarna niet meer in elkaar.”

Ook Brainnet-directeur Anne Meint Bouma ziet door de invloed van onder meer technologie, wet- & regelgeving, globalisering, wisselende consumentbehoeften en veranderende marktperspectieven projecten alleen maar complexer worden. “De wereld om ons heen staat niet stil. Organisaties hebben steeds meer behoefte om snel te organiseren, businessmodellen (door) te ontwikkelen en aan te passen.”

Orde in de chaos zien

Mulder pleit voor wat ze zelf ‘chaordisch projectmanagement’ noemt, een samentrekking van chaos en orde. “Ik probeer geen orde in de chaos te brengen of van chaos naar orde te streven, maar wel: het zien van orde in de chaos.” Daarbij kun je volgens Mulder beter geen tools gebruiken: “We proberen de wereld te structureren, maar de buitenwereld is te complex voor tools.”

Verder moet je je niet bemoeien met de professionals, zegt ze: ze kunnen het prima zelf. Ze hebben niet voor niets een opleiding en jarenlange ervaring. “Leidinggeven aan professionals, niet doen! Je moet jouw teamleden, die gekozen zijn op basis van hun professionaliteit, vrijlaten. Niet steeds plannen, rapporten, reguleren. Professionals doen immers liever iets goed dan iets fout.”

Vertrouwen dat het wel goed komt

Kortom, managers moeten er meer vertrouwen in hebben dat het wel goed komt. “Vertrouwen is een van de belangrijkste voorwaarden om chaordisch projectmanagement te laten slagen. Chaos? Let it go. Accepteer complexiteit. Je eerste reactie als het anders loopt dan gepland is waarschijnlijk: Nee, zo zijn we niet getrouwd / Nee, dit gaat zo niet / Nee, dit staat niet in je contract. Maar gaat het niet zoals gepland, laat het gebeuren. Niet gaan regelen. Niet gaan managen. Laat de dynamiek z’n werk doen. Geef het even de tijd en ruimte en het komt vanzelf goed. Je moet het faciliteren, begeleiden, maar niet ingrijpen.”

“Vertrouwen is een van de belangrijkste voorwaarden om chaordisch projectmanagement te laten slagen. Chaos? Let it go.”

Wat je volgens Mulder wel moet doen: aandacht besteden aan wat wél goed gaat. Mensen zijn geneigd 80% van hun tijd te besteden aan de 20% die niet goed gaat. Zonde. Proberen recht te trekken wat krom is gaat nooit het verschil maken. “Geef je aandacht aan wat goed gaat, dan kan een project een enorme vaart maken.” 

Wat zou de TomTom doen?

Iedere projectmanager weet: je kunt het nog zo goed plannen, het loopt in werkelijkheid toch altijd anders. Frustrerend? Roel Wessels, projectmanager, natuurkundige en auteur van het boek De complete projectmanager: “De hedendaagse projectmanager heeft slapeloze nachten. Die heeft alleen maar met én, én, én te maken. En hij moet meer leveren. En het moet eerder af zijn. Én er zijn wijzigingen. En hij moet controle hebben. En hij moet loslaten.”

Je zou er inderdaad slapeloze nachten van krijgen. Of: je neemt een voorbeeld aan de TomTom. Wessels: “De TomTom is een held. Geniaal wendbaar en hij toont actie. Loopt het weer eens anders dan gepland dan denk ik: wat zou de TomTom doen?”

Om te beginnen: hij houdt z’n mond als hij niets te zeggen heeft. Blijft altijd rustig, word ook niet boos als je voor de honderdste keer verkeerd rijdt. “Dan berekent hij simpelweg de route opnieuw.” Voor de projectmanager is herplannen en afstemmen part of life, aldus Wessels. “Hou niet statisch vast aan je plan, accepteer wijzigingen. Leer je aan om elk moment, net als je TomTom, vooruit te kijken naar het doel en steeds de beste route te bepalen. Wijzigingen neem je zo automatisch mee zonder dat ze (opgeteld) een groot probleem worden.”

Waterval aan dingen die moeten gebeuren

Veel projectmanagers weten eigenlijk al vanaf de start dat ze de deadline niet gaan halen. Dat er meer moet gebeuren dan afgesproken en dat de kosten uit de hand gaan lopen. Over time, scope en budget dus.

Hoe realiseer je het project wél binnen afgesproken budget en tijd? Wessels: “Om te beginnen: wees vanaf het begin af aan zichtbaar naar je stakeholders, dat geeft vertrouwen.” Het lijkt zo eenvoudig, toch gaat het vaak fout. Dat komt omdat we pas naar buiten willen treden als we een oplossing hebben. Tot dat moment wachten we met communiceren.

“Typisch duikbootgedrag” zegt Wessels. Het komt er op neer dat je bij de start van het project ‘onder water duikt’, heel hard gaat doorwerken en pas aan het einde, als het af is, weer ‘aan de oppervlakte’ komt. In de tussentijd is er dus geen afstemming met de stakeholders. “Focus en je werk goed willen doen is belangrijk maar kan ook leiden tot blindstaren.”

Spreek alvast af dát je iets komt melden

Wessels bedacht daarom voor zichzelf de ‘10-procentconfrontatieregel’. Bij de start van de activiteit gaat hij het commitment aan om na ongeveer 10 procent van de doorlooptijd al ‘boven water te komen’ en een tussenresultaat te tonen. “Je wacht dus niet af óf je iets te melden hebt maar maakt vooraf de afspraak dat je iets komt melden. Het is spannend, want vaak weet je dan helemaal nog niet wat je gaat vertellen. Maar dat komt vanzelf. Het commitment zorgt ervoor dat je meteen overzicht moet creëren en de belangrijke zaken duidelijk krijgt.”

Het interessante van het 10-procentconfrontatiemoment, vertelt Wessels, is dat je niet alleen uitstelgedrag voorkomt. Wat het vooral doet is dat je de opdrachtgever verrast met dat vroege resultaat. Daardoor raakt hij in de ‘meedenk-modus’ en kan hij direct feedback geven. En wat je laat zien hoeft ook nog eens niet perfect te zijn. Niemand verwacht op dat moment immers al een eindresultaat.”

Van start

Rudy Kor, organisatieadviseur, trainer en auteur van verschillende managementboeken, gaf tijdens de avond vooral handvatten voor de start van een project: het Project Canvas. “Geen compleet nieuwe werkwijze”, benadrukt Kor. Wel ziet hij het als dé manier om snel tot de essentie van het project te komen. “Met een Project Canvas kun je de hoofdlijnen visualiseren, ingewikkelde plannenmakerij voorkomen en samen snel tot de kern van je project komen. Bij de start van een project gaat een fase van improviseren vooraf. In die pre-projectfase hebben mensen niet zozeer behoefte aan volledigheid als wel aan een eerste globaal beeld van het project.”

Die kern van het Project Canvas bestaat uit korte antwoorden op de vragen: wat, hoe, wie, waarmee en waarbinnen.

  1. Wat? (Achtergrond, Probleem/Uitdaging, Doelen, Resultaat, Afbakening)
  2. Wie? (Opdrachtgever, Belanghebbenden, Projectteam)
  3. Hoe? (Aanpak, Risico’s, Afhankelijkheden)
  4. Waarbinnen? (Randvoorwaarden, Kwaliteit)
  5. Waarmee? (Tijd, Geld)

De antwoorden schetsen voor opdrachtgever en andere belanghebbenden wat de essenties van het project zijn en hoe het uitgevoerd gaat worden. Kor: “Met een Project Canvas kun je vervolgens met het management in gesprek over het nut en de haalbaarheid van het project voordat je er veel tijd en energie in hebt gestoken, want in de meeste gevallen is zo’n canvas in een dag te maken.”

Project Canvas en agile werken?

Bij veel grote organisaties wordt geleerd agile te werken of scrum of projectmatig creëren. Volgens Kor gaat dat agile werken prima samen met het project canvas. “Project Canvas is een werkmethode die we je aanreiken voordat je naar je eigen aanpak gaat. Het enige wat wij zeggen is: spring nou niet te snel naar die aanpak. Kies eerst wat je nou eigenlijk wilt. Dan kun je daarna de juiste afslag kiezen die je brengt waar je heen wilt met je project.”

Want zo blijkt tijdens deze avond: er is niet één manier voor projectmanagement. Dat is natuurlijk ook wat het vak zo interessant maakt. Bouma: “De sprekers benaderen de materie alle drie vanuit een andere hoek. Op basis van de presentaties is mijn inschatting dat het verhaal van Nicole bijvoorbeeld in de zorgsector erg goed gehoor kan vinden, terwijl de aanpak van Rudy bijvoorbeeld weer beter past bij de financiële en zakelijke dienstverlening. Ik denk dat het belangrijkste idee van de avond is: wees je continu bewust van je rol. Technisch kan alles kloppen. Je kunt op de automatische piloot werken, maar dan mis je soms signalen.”

(Tekst: Juliette de Swarte) 

Een goed ingericht inhuurproces kan naast tijd- en kwaliteitswinst ook forse kostenbesparingen opleveren. Bij strategische personeelsplanning hoort een professioneel ingerichte flexibele schil. Brainnet adviseert organisaties bij het inrichten van hun flexibele schil. Wij ontzorgen organisaties volledig als het gaat om het zoeken en vinden van de juiste professionals, het opstellen en beheren van inhuurcontracten, de facturatie, realtime management informatie, leveranciersmanagement en het minimaliseren van inhuurrisico’s. Wij geloven in transparante samenwerkingsverbanden waarbij talent waarde toevoegt aan ondernemingen. Bekijk alle berichten van Brainnet