"Exploring the future of work & the freelance economy"

Werknemers worden klanten. ABN AMRO rapport ‘Update Human Capital’, 5 jaar later.

Han Mesters (ABN AMRO) blikt terug op zijn eigen voorspellingen uit 2009.

In 2009 publiceerde Han Mesters,  sector banker bij ABN AMRO, zijn rapport Update Human Capital in de 21ste Eeuw.  Nu, vijf jaar later, blikt Mesters terug op zijn voorspellingen uit dat rapport en zijn publicaties die daarop volgden.

Waar staan we? De tweedeling in de arbeidsmarkt neemt toe.

Bijna vijf jaar geleden (november 2009) kwamen we met onze ‘Update Human Capital in de 21ste Eeuw.’ Een publicatie met een viertal scenario’s over de ontwikkeling van de flexmarkt en de kansen en bedreigingen voor de aanbieders van flex. Onze horizon voor deze publicatie was vijf jaar.

scenario mesters

Inmiddels is wel duidelijk dat de twee op economische groei gebaseerde scenario’s, op het eerste gezicht,  minder relevant zijn geworden. Marges blijven bij de aanbieders van flex onder druk staan en de omzetgroei is over het algemeen beperkt. Toch groeien ook sommige uitzenders  ook nu nog meer dan 20 procent organisch. Hetzelfde geldt voor payrolling, dat zich steeds meer als  goedkoper alternatief naast uitzenden positioneert. Detacheren is tot een commodity verworden. Onderscheidend vermogen en ‘pricing power’ lijken sterk gerelateerd te zijn aan de eindmarkt waarin het bedrijf opereert (ICT, technisch),  de reikwijdte van de dienstverlening (opleiden en detachering, detavast, zzp-bemiddeling)  en de mate van lage overhead en ‘strakke’ processen (operational excellence).

Foutje

Wat we niet goed hebben gezien, is dat de netwerkgebaseerde initiatieven (scenario 2) niet zozeer afhankelijk zijn van economische groei. We zien de afgelopen jaren waarin sprake was van lage groei, dat de netwerkgebaseerde initiatieven van zzp’ers in rap tempo toenemen. Ook in de accountancy, de advocatuur en zelfs in de consultancy is dit het geval. Verder zien we dat traditionele grenzen tussen sectoren vervagen in de jacht naar toegevoegde waarde. Accountants zien zichzelf als ‘ondernemerscoach’, DAS Rechtsbijstand gaat online jaarverslagen aanbieden en de ‘Big 4’ accountants gaan vrijages aan met de advocatuur.

Wachten op het terugkeren van de winstgevendheid van de ‘oude’ pre-2008 wereld (scenario 4), is een illusie en bijna iedereen is bezig met pogingen om nieuwe groei te genereren (scenario 3). Veel bedrijven lijken gevangen te zitten in scenario 1 namelijk het doorgroeien op platgetreden paden, maar dan in een omgeving van lage groei.

Van interim manager naar interim professional?

rapport interim managementIn het sectorrapport Interim Management (2011) keken we naar de interim management wereld en hebben we het instrumentarium waarmee we de sector analyseerden uitgebreid. Eén van de nieuwe dingen die we toen introduceerden was het gedachtengoed van Martin Simon. De eindconclusie van het rapport heb ik hieronder nogmaals weergegeven. Ik denk dat we met onze analyses op de goede weg zijn:

In 1990 verscheen van de hand van consultant Martin Simon een boek getiteld De Strategische Functietypologie. Simon onderscheidt daarin vier soorten ondernemingen: Bedrijven met veel en met weinig klanten en ondernemingen die producten, dan wel capaciteit aanbieden. Simon noemt dat respectievelijk organisaties met een ‘productfunctie’ (zoals broden bakken en leveren, boekhoudopleidingen geven of uitkeringen verzorgen) en organisaties met een ‘capaciteitsfunctie’ (bijvoorbeeld adviseren, een softwaresysteem ontwikkelen of maatwerkschoenen maken). De behoefte aan arbeid verschilt  sterk binnen deze twee typen bedrijven. In de bedrijven met een productfunctie  zal meer gebruik worden gemaakt van payrolling en uitzenden, terwijl in bedrijven met een capaciteitsfunctie meer kenniswerkers actief zijn.

We zien zowel binnen bedrijven als  binnen de economie in haar geheel een tweedeling ontstaan. Aan de ene kant zien we   steeds meer bedrijven komen die kennisintensief zijn. Dit gaat hand in hand met de groei van de dienstverlenende sector. Aan de andere kant zien we  binnen bedrijven een sterker onderscheid  tussen activiteiten die op basis van processen te omschrijven zijn en activiteiten die creatief zijn en gericht zijn op toekomstige waardecreatie. Deze activiteiten zijn moeilijker te omschrijven door processen, maar worden sterk door het individu en zijn ‘track record’ bepaald.

Wat we dus al een tijd aan de top van de interimmarkt zien is dat een kleine groep van verandermanagers  hun opdrachten op persoonlijke titel krijgt en niet op basis van een ‘match’ tussen de kenmerken van de opdracht aan de ene kant en de vaardigheden van de interim professional aan de andere kant. Dit zal navolging krijgen in andere creatieve disciplines. Hierbij valt te denken  aan marketing, branding, productontwikkeling, strategie, R&D-ideeën voor fusies en overnames en andere activiteiten die een hoge toegevoegde waarde creëren  en die verbonden zijn aan een individu of aan een kleine groep  mensen.

De vraag naar deze professionals zal toenemen, terwijl deze professionals in veel gevallen niet zullen kiezen voor een vaste baan. Juist de projectmatige invulling van hun werk bij verschillende opdrachtgevers, is een belangrijk ingrediënt van hun marktwaarde. Opdrachtgevers zullen het initiatief nemen om in contact te komen met deze professionals. Het bedieningsmodel dat het beste bij deze groep  past, is in onze ogen het Impresariomodel. Voor  interim-managers die op basis van standaardisatie van persoonlijke vaardigheden en projectkenmerken werken, zullen de meer ‘auction’ of marktplaatsgerichte bedieningsconcepten van belang zijn.

Werknemers met een mbo-opleiding zijn kwetsbaar, vooral binnen de administratieve dienstverlening

De tweedeling die we binnen bedrijven zien, zullen we dus ook steeds meer bij werknemers en externe professionals zien. Werknemers of externen die werk doen dat door processen te omschrijven is, worden slachtoffer van automatisering en marktplaatsen. Vaak zal dan gekozen worden voor de goedkoopste aanbieder. Deze werknemers zullen steeds minder deel uitmaken van de vaste kern binnen bedrijven.
Werknemers die op basis van creativiteit of andere unieke, persoonlijke vaardigheden in staat zijn tot waardecreatie, zullen projecten kiezen die passen bij hun voorkeuren en zullen dit vrijwel uitsluitend doen als interim professional.

Werknemers worden dus klanten, maar wel klanten die sterk verschillen. Klanten die makkelijk bij je komen werken en klanten waarvoor moet worden gevochten om ze in huis te halen.

Han Mesters is Sector Banker bij ABN AMRO. Hij is binnen de afdeling Sector Advisory van ABN AMRO verantwoordelijk voor de Zakelijke Dienstverlening. Han geeft regelmatig presentaties over trends in zijn sector en is een actieve gebruiker van social media. Hij heeft een aantal rapport geschreven over human capital omdat dat onderwerp het bindende element is in zijn sector. Han is bedrijfskundige en economisch historicus en heeft als specialisatie strategie. Bekijk alle berichten van Han Mesters

3 reacties op dit bericht

  1. Han, in 2001 promoveerde ik in de bedrijfskunde toen ik nog bij Corporate IT Strategy van ABN Amro werkte (op kosten van ABN Amro) op het thema ‘Transformation of Financial Services Companies. How to map and measure customer value created with relationship capital’. Al de voorspellingen daarin zijn uitgekomen, inclusief de voorspelling dat ABN Amro en ING niet lang meer in de vorm van dat moment zouden blijven bestaan. We weten inmiddels dat ook digitale marktleiders sturen op het op de juiste manier inzetten van relationship capital, ook wel ‘social capital’ genoemd. Waaronder je volgers op sociale media. Het zou mooi zijn als grootbanken als ABN Amro zelf ook hun medewerkers en ex-medewerkers die vaak trouwe klanten zijn, zo zouden koesteren! Mvg Tony

  2. Goed op te zien dat de kracht van de zzp samenwerking sterker blijkt dat verwacht, ook in economische mindere tijden. Of beter gezegd: dankzij die mindere tijden. Velen zullen door het gebrek aan opdrachten en banen aangespoord zijn actief binnen die netwerken te worden. Spannend om te zien of dat ook zo blijft gaan wanneer de arbeidsmarkt aantrekkelijker wordt. Bijv: veel starters beginnen tegenwoordig met freelance opdrachten. Blijft dat zo nu ze aan het ondernemerschap geroken hebben, of zijn de verleidingen van de vaste baan straks groter.

  3. Het idee van communities spreekt me erg aan. Wat je nu ziet is, omdat ondernemingen en instellingen (en de overheid) niet weten hoe ze om moeten gaan met ZZP-ers, of gebruik proberen te maken van instituties en instrumenten uit de 20e eeuw (zie de belastingdienst) of gebruik maken van intermediairs waardoor de tarieven van de ZZP’ers onder druk komen te staan. Je ziet soms ook dat ZZP’ers zelf in een kramp schieten, zeker die categorie die niet geheel vrijwillig heeft gekozen voor het ZZP-erschap, zoals bijvoorbeeld in de bouw. Dit leidt er dan toe dat ZZP’ers bijvoorbeeld niet bereid zijn om, op MBO-niveau, stagiaires aan te nemen omdat ze bang zijn dat ze hiermee hun toekomstige concurrenten opleiden!
    Als ZZP’ers eigen communities vormen kan er sprake zijn van een gezonde circulatie van kennis, van wederzijds leren en het delen van opdrachten. Een soort moderne versie van de gildes.