"Exploring the future of work & the freelance economy"

Publieke sector kiest bestuurders van buiten eigen organisatie. Interne opvolgers echter succesvoller.

>Bestuursfuncties in de publieke sector zijn ook in toenemende mate publieke functies. Ze komen steeds vaker in het nieuws. En niet altijd vanwege positieve aanleidingen. Genoeg voorbeelden te noemen waar bestuurders in opspraak komen. Dat roept de vraag is hoeveel aandacht er is voor benoemingen. Wordt er wel voldoende aandacht besteed aan (geplande) opvolging? Komen ze van binnenuit, zoals vaak het geval is in het bedrijfsleven, of meer van buiten de organisatie. En wat werkt beter?  Wieteke Idema, stagiaire bij adviesbureau Leeuwendaal, deed in het kader van haar afronding van de master Business Administration aan de Vrije Universiteit te Amsterdam onderzoek naar opvolging binnen de publieke sector. Met behulp van bijna tachtig ingevulde enquêtes door topmanagers en toezichthouders uit de publieke sector en zes interviews met topbestuurders, onderzocht ze welke rol succession planning speelt in de Nederlandse publieke sector. Deze enquête en interviews zijn gehouden onder de toezichthouders en de topbestuurders van organisaties actief in onderwijs, zorg & welzijn en lokale overheden.

Dit is het vierde artikel in een reeks naar aanleiding van een masterscriptie die is ingezonden voor de ZiPconomy ScriptiePrijs 2012. Uit alle ingezonden scripties wordt door een jury (Linde Gonggrijp, Arjan van den Born, Ronald Dekker) de drie beste studenten genomineerd. Rond de uitreiking van deze prijs, organiseert ZiPconomy op woensdagmiddag 21 november het seminar “Anders Werken en Organiseren” in het SER gebouw in Den Haag. Naast presentaties van de genomineerden geven o.a. Menno Lanting en SER voorzitter Wiebe Draijer hun visie op dit thema en gaan met de zaal in gesprek. U kunt bij deze interactieve bijeenkomst aanwezig zijn, meer informatie is te vinden in de ZiP-agenda.

Twee derde topbestuurders komt van buitenaf

Topmanagers van publieke organisaties worden vaak geconfronteerd met veel druk vanuit de samenleving. De afgelopen jaren zijn meerdere Nederlandse publieke organisaties negatief in het nieuws gekomen door het falen van topbestuurders, zoals bij Inholland in 2010 gebeurde nadat fraude met diploma’s aan het licht was gekomen en het hele bestuur moest opstappen. Een ander voorbeeld is het Centraal orgaan Opvang Asielzoekers, waar de algemeen directeur er een schrikbewind op zou nahouden of Vestia die in grote financiële problemen verkeert na mogelijke fraude door de voormalige topman van Vestia.

Opmerkelijk is dat de meeste benoemde Nederlandse topbestuurders van buiten de organisatie komen. Volgens onderzoek van de Algemene Bestuursdienst, is het grootste deel van de benoemingen in de top van de publieke sector van buiten de organisatie. Dit lijkt contrasterend te zijn met onderzoek van Jim Collins in de commerciële sector. In zijn boek “Good to Great” beschrijft hij dat tien van de elf meest succesvolle managers uit het bedrijfsleven al werkzaam waren binnen de organisatie. Dit is een interessant verschil tussen het bedrijfsleven en de publieke sector, en zal in dit onderzoek nader worden onderzocht.

Succession Planning

Naar succession planning in het bedrijfsleven is al veel onderzoek verricht. Echter, met betrekking tot de publieke sector, is er weinig over dit onderwerp verschenen. Succession planning is van belang voor organisaties om aan de toekomstige behoeftes van een organisatie te kunnen voldoen. Een goed opvolgingsplan kan de efficiëntie en effectiviteit van de organisatie vergroten.

Uit het onderzoek blijkt dat men gemiddeld ruim vijf maanden bezig is met het plannen van de opvolging voor een topfunctie. Succession planning is echter een continu proces, waarbij voortdurend in de organisatie wordt gekeken welke potentiële kandidaten er zijn en deze kandidaten te ontwikkelen zodat ze optimaal in staat zijn om een eventueel vrijgekomen positie in te vullen, in plaats van korte tijd van tevoren gaan zoeken naar een mogelijke opvolger. Ook zou succession planning leiden tot meer benoemingen van werknemers binnen de organisatie, omdat organisaties die actief succession planning toepassen een talenten pool met interne kandidaten creëren. Echter blijkt uit de enquête dat ongeveer twee op de drie benoemingen personen van buiten de organisatie zijn. Dit zou een gevolg kunnen zijn van de ontbrekende aandacht voor succession planning.

Interne kandidaten blijven succesvollere bestuurders

Een belangrijk doel van dit onderzoek was het bepalen of intern benoemde of extern benoemde topbestuurders succesvoller zijn. Er bestaan veel theorieën en modellen die succes beschrijven. In dit onderzoek is er voor gekozen om het model van Seegers (2008) te gebruiken, waarin succes wordt bepaald door vier verschillende rollen waar een topmanager aan zou moeten voldoen. Deze rollen zijn de rol van manager, coach, ondernemer en persoon, waarbij de rol van persoon gaat om het karakter en de integriteit van de topmanager. Dit model is gekozen omdat hierin alle verschillende theorieën en modellen in te passen zijn. Uit literatuuronderzoek is gebleken dat dit het meest omvattende model is.

Op basis van de succesfactoren uit het model is gebleken dat intern benoemde topbestuurders succesvoller zijn dan externe benoemde topbestuurders in de Nederlandse publieke sector. Toezichthouders en raden van Bestuur hebben 190 bestuurders beoordeeld op de vier verschillende rollen van Seegers. Op drie van de vier rollen, namelijk de rol van coach, ondernemer en persoon scoren bestuurders benoemd van binnen de organisatie significant hoger dan extern benoemde bestuurders. Het is aannemelijk dat bestuurders van binnen de organisatie hoger scoren op de rol van coach en persoon omdat zij toegankelijker zijn voor de werknemers, immers kennen zij deze werknemers al. Ook zijn zij al meer bekend met de organisatie waardoor zij wellicht een helderdere visie kunnen ontwikkelen wat de hogere score op de rol van ondernemer verklaart.  De rol van manager levert geen significant verschil op tussen intern en extern benoemde bestuurders.

Daarnaast is ook de voorkeur van de komaf van de topbestuurders gemeten. Een opvallend verschil is dat blijkt dat Raden van Toezicht liever een persoon van buiten de organisatie benoemen voor de Raad van Bestuur, maar  Raden van Bestuur liever een persoon van binnen de organisatie benoemen voor de bovenste management laag.

Het belang van lobbyen

Uit de interviews is duidelijk naar voren gekomen dat in vergelijking met topmanagers in het bedrijfsleven, topbestuurders in de publieke sector naast de vier rollen van Seegers, aan een extra rol zou moeten voldoen. Voor topbestuurders in de publieke sector is het van groot belang om te lobbyen en te netwerken. De bestuurders zouden in het bezit moeten zijn van een ‘bestuurlijke antenne’. Tack (2002) heeft een model ontwikkeld voor verenigingen waarin duidelijk wordt dat de rol van lobbyen erg belangrijk is voor bestuurders. Deze rol zou ook toegepast kunnen worden op bestuurders van de publieke sector. Dit zou ook een verklaring kunnen zijn waarom er een voorkeur is voor topbestuurders van buiten de organisatie. Deze externe topbestuurders hebben immers een ander, en waarschijnlijk groter, netwerk dan werknemers in de organisatie.

Concluderend: planmatige opvolging verdient meer aandacht

Strategische planmatige opvolging krijgt weinig aandacht in de Nederlandse publieke sector. De meeste Nederlandse publieke organisaties hebben geen opvolgingsplannen en er wordt te kort van tevoren gekeken naar de opvolging van een topbestuurder. Twee op de drie publieke topbestuurders worden benoemd van buiten de organisatie, hoewel het onderzoek uitwijst dat interne benoemingen succesvoller zijn. Daarom is het des te belangrijker voor publieke organisaties om wel een opvolgingsplan te hebben, omdat dat zal leiden tot betere, vaak interne, kandidaten voor topposities. Het is van zeer groot belang voor publieke organisaties om succesvolle personen op deze belangrijke functies te hebben om debacles zoals van Inholland, COA en Vestia te voorkomen en geen schade op te lopen.

Wieteke Idema (Samenvatting scriptie: Choosing the right top manager: a study about succession planning of top managers in the Dutch public sector) 

De ZiPredactie plaatst hier interviews en eigen artikelen. Daarnaast persberichten, aankondigingen of (met toestemming) overgenomen artikelen. (contact: info[AT]zipconomy.nl) Bekijk alle berichten van ZiPredactie

4 reacties op dit bericht

  1. Er zijn tal van methodologische vragen. Is succes van de organisatie hetzelfde als succes van de topman of -vrouw ? Etc. maar daar ga ik nu niet op in. Het is veel interessanter om te zien of gebrek aan succes misschien te wijten is aan gesloten culturen binnen sectoren (ons soort mensen). Het management binnen de zorg en b.v. ook binnen het onderwijs wordt nagenoeg uitsluitend gerekruteerd binnen de eigen sector (Ons Soort Mensen). Een ex-uitvoerend professional die nooit buiten de eigen sector is geweest is in veel gevallen niet de aangewezen figuur om management/bestuur te bedrijven omdat dat een heel andere professie is. Maar nee, de beslissers denken nog steeds dat branchekennis het belangrijkste is “want we zijn zo bijzonder en uniek en dat gaat een “buitenstaander” nooit begrijpen”. Die beslissers zijn ook “ons soort mensen” en zo blijft een vicieuze cirkel intact.

    • Jaap, interessante stelling. Alleen is me niet helemaal helder je de aansluiting ziet met het onderzoek. Immers daaruit komt naar voren dat bij benoemingen de beslisser (RvT of vergelijkbaar)
      meestal kiezen voor iemand van buiten de eigen organisatie. (wat dan overigens nog niet wil zeggen of het iemand die van buiten de sector).

      • Krek. Er is natuurlijk niet altijd een opvolger aanwezig binnen de eigen organisatie, of die kent men te goed 🙂 Dan gaat men buiten de organisatie kijken maar bijna altijd binnen de eigen sector. Dat geeft een vals gevoel van veiligheid/zekerheid, de persoon kent het jargon en wat er speelt in de branche, maar heeft hij/zij ook de specifieke competenties die passen bij management/bestuur. Men vist steeds in dezelfde vijver. Einstein heeft daar ooit iets over beweerd: “We can’t solve problems by using the same kind of thinking we used when we created them.”

        Het komt er op neer dat ik de vraagstelling van het onderzoek niet zo relevant vind.

        • Kern en relevantie van het verhaal is m.i. dat je de opvolging van de top in organisaties moet plannen. Zeker als het om grote, complexe organisaties gaat. Dat betekent dat je de uitdagingen van de organisatie in beeld moet hebben en instroom, doorstroom en uitstroom van mensen op sleutelposities daar op afstemt. Dat is bij veel grote en internationale bedrijven het geval, weet ik uit ervaring.

          Het onderzoek toont aan dat dit in het publieke domein nog weinig voorkomt. Daar komt men in de regel pas in de benen als positie in RvB of RvT vrijvalt. Vaak start men met behulp van extern bureau zoektocht naar geschikte opvolgers en richt men – zo tonen de cijfers aan – het vizier op (dezelfde bekende namen in) de buitenwereld.

          Ik lees het artikel vooral als een terechte aanmoediging om systematischer en selectiever te werken aan opvolging. Juist om de wendbaarheid van organisaties in de publieke sector te vergroten.