"Exploring the future of work & the freelance economy"

Disruptie anno 2018: een stand van zaken

Het gevaar van economische voorspoed, volgens Han Mesters, sector banker zakelijke dienstverlening bij ABNAMRO.

De transformatie van veel sectoren is in volle gang en onder invloed van digitalisering  pikken kleine, snelgroeiende bedrijven marktaandeel af van de grote, bestaande spelers .Toch zijn er nog relatief veel  CEO’s die de impact van disruptie in hun sector  pas over drie jaar  verwachten.

In een survey die gehouden wordt onder 941 ‘business leaders ’ (overwegend CEO’s) in 12 sectoren  door het Global Center for Digital Business Transformation (GCDBT, een samenwerking tussen de vooraanstaande IMD Business School en Cisco), zien we dat in 2015 nog 37% van de geïnterviewde CEO’s dacht dat disruptie van hun business model nog drie jaar op zich zou laten wachten. In 2017 is dat cijfer gehalveerd tot 18% van de ondervraagde CEO’s.

Waarom is het belangrijk de uitkomsten van deze internationale survey te delen met een zo groot mogelijk publiek? De belangrijkste reden is dat de huidige economische groei veel ondernemers op het verkeerde been zet: de transformatie in veel sectoren gaat onverminderd door. Hoe meer bewijs we kunnen aanleveren dat disruptive van business modellen in volle gang is, hoe groter de kans dat ondernemers gaan nadenken over innovatie.

Figuur 1. Vindt disruptie plaats in uw industrie?

Kennelijk zijn er ook nu nog behoorlijk wat CEO’s die vraagtekens plaatsen bij de zogeheten exponentiële veranderingen die technologie veroorzaakt in hun sector. Terwijl er toch genoeg voorbeelden zijn van sectoren die in korte tijd volledig veranderd zijn door de opkomst van die nieuwe technologieën.

De inmiddels bekende namen van WhatsApp, Airb&b en Uber zijn sterke voorbeelden. Als we wat verder terug gaan in de tijd komen er namen naar boven als Nokia, Blockbuster (videoketen) en Kodak. Maar ook Ryanair is een wat ouder voorbeeld van een jong bedrijf dat met een nieuw internet gebaseerd business model de bestaande spelers  (incumbents) zwaar onder druk zette (in navolging van Southwest Airlines in de VS).

Minder voor de hand liggende voorbeelden van slachtoffers van digitalisering in de sector zakelijke dienstverlening zijn het Kadaster, het notariaat en bedrijven die zich bijvoorbeeld bezig houden met het op een traditionele manier doen van employee screening. In deze traditionele tak van sport zijn nieuwe bedrijven opgekomen zoals de Validata Group.

HR services

Het belangrijke HR services segment binnen zakelijke dienstverlening heeft al geruime tijd te maken met digitalisering. Zo heeft het technisch arbeidsbemiddelingsbureau TRIUS na een aantal uitdagende jaren ten gevolge van de vorige crisis, het roer volledig omgegooid. TRIUS heeft zichzelf opnieuw uitgevonden: van een traditionele detacheerder waarbij bemiddeling van kandidaten door mensen een belangrijke rol speelde, zijn zij in rap tempo gedraaid en heeft zij haar processen verregaand geautomatiseerd met behulp van software JIFFER. We hadden al voorbeelden van uitzenders die een draai maakten naar een digitaal business model (http://uitzendburoonline.com/index.html), maar in detachering is TRIUS een van eersten.

Figuur 2.Website technische detacheerder Trius

.

Wat weten we nu over de ‘verstoring’ van bestaande business modellen?

In twee studies van de gelopen jaren over disruptie (Mckinsey https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/an-incumbents-guide-to-digital-disruption, BCG http://stevehaslip.com/work/boston-consulting-group/) is naar voren gekomen dat 4 sectoren bijzonder kwetsbaar  zijn voor digitale disruptie:

  • Media,
  • Tech products en services
  • Retail
  • Financiële dienstverlening.

Met name de B2C klantsegmenten in deze sectoren staan zwaar onder druk.

In het wat minder bekende onderzoek van het Global Center for Digital Business Transformation (GCDBT)  wordt aan de hand van een ‘vortex’ (draaikolk) weergegeven in welke mate sectoren geraakt worden door digitalisering. Het mooie van dit onderzoek is dat het in 2015 en in 2017 is gehouden. Het onderzoek geeft dan ook een goed beeld van de veranderingen in de perceptie van digitalisering die in een dergelijke korte periode plaatsvinden.

Uitgangspunt is dat hoe dichter een sector bij het ‘oog’ van de draaikolk staat, hoe groter de disruptie. Interessante bevinding is dat alle onderzochte sectoren in 2017 dichter bij het oog van de draaikolk zijn dan in 2015. Dit is een belangrijk antwoord op de vraag van sommige CEO’s: Hoe zit het nu met die exponentiële verandering die het gevolg is van digitalisering, ik zie dat namelijk niet in mijn sector? Kennelijk onderschatten die CEO’s de disruptie die nu gaande is.

Figuur 2. Digitalisering: alle sectoren op weg naar het oog van de draaikolk

Bron: Global center for digital business transformation (GCDBT)

Hoe wordt digitalisering gemeten in het onderzoek?

Bij het in kaart brengen van de mate van digitalisering per sector wordt in het GCDBT onderzoek gebruikt gemaakt van 4 variabelen. In de eerste plaats wordt gekeken naar de grootte van investeringen door durfkapitaal en andere investeerders. In de tweede plaats wordt gekeken naar de timing en snelheid van disruptie per sector. In de derde plaats wordt gekeken naar de barrières per sector voor digitale disruptie en tenslotte is gekeken naar de grootte van de impact van disruptie.  

Wat betekent dit voor de sectoren die het hardst geraakt worden door disruptie?

De S-curve brengt duidelijkheid

De S-curve geeft weer wat de houdbaarheid is van je businessmodel voor een product of dienst. De levensduur van een product of dienst doorloopt namelijk een aantal fases (vaak omschreven met innovatie-fase, groeifase en volwassen fase). In verreweg de meeste gevallen vindt innovatie plaats aan het eind van de S-curve, als de marges en vraag onder druk staan. Vaak is het dan te laat om het product of de dienst nog te redden. Veel bedrijven kiezen dan in zo’n situatie voor een defensieve strategie (bewaken en behouden).

Disrupt yourself

In de 4 genoemde sectoren die het meeste last hebben van digitalisatie zijn de traditionele manieren  om tot innovatie te komen niet meer voldoende. In dat geval wordt steeds meer gebruik gemaakt van een innovatiemethode die omschreven wordt als ‘disrupt yourself’. Hierbij wordt het onvermogen om tot innovatie te komen binnen de bestaande organisatie als uitgangspunt genomen en wordt geïnvesteerd in een ‘start-up’ achtige innovatie omgeving die gebaseerd is op drie pilaren:

  1. Gekozen wordt voor een locatie buiten de eigen organisatie met andere mensen (competenties) dan de bestaande organisatie
  2. De nieuwe organisatie krijgt de opdracht producten of diensten van de bestaande organisatie ‘om zeep te helpen’.
  3. Bij succes van het nieuwe initiatief wordt verder geïnvesteerd in de nieuwe organisatie en wordt de ‘oude’ organisatie langzaam afgebouwd.
Han Mesters is Sector Banker bij ABN AMRO. Hij is binnen de afdeling Sector Advisory van ABN AMRO verantwoordelijk voor de Zakelijke Dienstverlening. Han geeft regelmatig presentaties over trends in zijn sector en is een actieve gebruiker van social media. Hij heeft een aantal rapport geschreven over human capital omdat dat onderwerp het bindende element is in zijn sector. Han is bedrijfskundige en economisch historicus en heeft als specialisatie strategie. Bekijk alle berichten van Han Mesters