"Exploring the future of work & the freelance economy"

Lean Management; met spekkies ‘slank’ worden!

Op 11 april 2012 vond de 4e professionaliseringsavond van de nvim plaats met als thema Lean Management: slim en slank in 2012. De aanwezige interim managers en geïnteresseerden werden verrast door een interactief experiment met spaghetti en spekkies. Niet direct je idee bij slank worden, dus dat vraagt een nadere beschouwing.

Doelmatigheid en kwaliteitsverbetering staan in veel sectoren (blijvend) hoog op de agenda, talloze verbetertrajecten en reorganisaties tot gevolg hebbend. Waar de industrie al jaren bekend is met Lean Management, wordt het steeds meer ingezet in de dienstverlenende branche, zorg en overheid. Jackelien Barelds en Mireill ter Doest zijn Adviseurs bij het Universitair Medisch centrum St Radboud Nijmegen, onderdeel Adviesgroep Procesverbetering en Innovatie. Zij adviseren dagelijks over Lean werken in de primaire processen van het ziekenhuis, van afspraakplanning tot het daadwerkelijk snijden in de operatiekamer.

Wat is Lean?

Maar wat is nou Lean? Een filosofie die focust op de toegevoegde waarde van elke processtap naar het eindresultaat voor de klant. Een klant leveren wat gewenst of nodig is op het moment dat het gewenst of nodig is tegen de laagst mogelijke kosten.
Alles draait om efficiëntie in het werkproces. Verschillende invalshoeken geven aanleiding om efficiëntie na te streven: bezuinigingen, storingen, klachten. De aanpassingen blijven vaak beperkt tot brandjes blussen. Lean daarentegen gaat verder en zoekt door naar de oorzaken die inefficiëntie in de hand werken. Om van daaruit te optimaliseren.

Belangrijk is de bewustwording van wat kwaliteit daadwerkelijk betekent, niet voor de organisatie zelf, maar voor de klant! Lean streeft ernaar om vanuit die gedachte een continue verbetercultuur te creëren. Zodat het verbeteren ook stand houdt als u weer bij een nieuwe opdrachtgever aan de slag gaat.

Lean Management, niet taak- maar proces georiënteerd

Bij Lean draait alles om processen die in vijf principes vervat worden. Waar Lean ooit begon in het productieproces in de auto industrie (Toyota), is de inzet in de dienstverlenende branche voor de aanwezigen nog wat diffuus. Bij elke stap noemen Barelds en Ter Doest voorbeelden uit de zorg. De toepasbaarheid wordt daarmee steeds duidelijker. Daarnaast tonen zij een aantal praktische tools, die morgen al ingezet kunnen worden.

1. Definieer de waarde vanuit het standpunt voor de klant
Simpelweg draait het om maken wat de klant wil en vraagt. Weet wat van waarde is voor de klant, voor welke processtappen de klant bereid is te betalen. Het gaat daarbij niet altijd om snelheid, zoals we vaak geneigd zijn te denken. In de zorg is het bijvoorbeeld niet gewenst het proces van diagnose tot en met operatie in één dag te doorlopen. Immers, een patiënt moet de diagnose ook kunnen verwerken. Tijd fungeert dan als een belangrijke stap die de waarde die de patiënt ervaart vergroot.
Tools om dit Lean principe uit te werken zijn: Shadowen (als behandelaar meelopen met de patiënt om vanuit dat perspectief naar het proces te kijken) en Spiegelgesprekken (behandelaars horen toe bij halve cirkel gesprekken met patiënten)

2. Identificeer de waardestroom en verminder verspillingen

Tool: Het proces, de waardestroom, in kaart brengen en met alle actoren doorlopen. Wat heb je nodig op welk moment, welke activiteit voegt waarde toe voor klant, wat is verspillend? De 8 verspillingen zijn: overproductie, wachten, transport, overbewerking, voorraad, beweging, fouten en onbenut talent.

3. Zorg voor flow in het proces

Flow is de manier waarop de processtappen met elkaar verbonden zijn en continue doorstroming, zonder oponthoud tussendoor.

4. Reageer op klantvraag (pull)

Gaan we het resultaat er doorheen drukken (push) of gaan we het er doorheen halen (pull)? In de zorg vindt veel ‘push’ plaats: het spreekuur is afhankelijk van beschikbaarheid van de arts, op vaste tijden, personeel wordt ruim vooruit ingeroosterd. ‘Pull’ is o.a. flexibel plannen, multi inzetbaarheid. De werkelijke vraag laten bepalen waar capaciteit of middelen aan besteed worden. Hiervoor is sterk reactief vermogen nodig, sleutelbegrip is flexibiliteit. Barelds en Ter Doest erkennen dat de zorg nooit volledig ‘pull’ ingericht kan worden, maar er zeker mogelijkheden zijn.

5. Streef naar perfectie (continu verbeteren)

De bedoeling is om vandaag beter te zijn dan gisteren. Deze continue verbetercultuur creëer je door DIM denken (denken in mogelijkheden) in plaats van DIP denken (denken in problemen). Door niet te spreken over oplossingen, maar over tegenmaatregelen. Stel jezelf elke dag de vraag; ‘wat houdt me tegen om dit in één keer goed te doen?’

Tools om deze mindset te creëren zijn dagstartborden waarop het team noteert waar zij tegenaan lopen, tegenmaatregelen bespreekt, direct invoert en evalueert/aanpast. Zodat verstoringen in het proces direct opgepakt kunnen worden in plaats van te verzanden in ‘mopperen over’.

Leanlessen in de praktijk

Het effect van de vijf principes wordt door de aanwezigen zelf ervaren. In kleine teams krijgen zij de opdracht om de hoogste vrijstaande toren te bouwen van 20 spaghettistengels, 1 meter tape en 1 meter touw om ten slotte 1 spekkie op de top te positioneren. Het was ongetwijfeld de eerste keer in de geschiedenis van de professionaliseringsavond van de nvim dat deelnemers op de tafel hebben gestaan. In hun ijver om zo hoog mogelijk te eindigen werden verbindingen aan het plafond bevestigd. Helaas… dat leverde geen vrijstaande toren op.

Waar het echt om draaide in dit experiment was de werkwijze. Was deze procesmatig en was deze kortcyclisch? Ook hier zagen we duidelijk de ontwerpbenadering: Oriëntatie – Plannen – Taken toebedelen – Bouwen – Testen, alles voor één ultiem en perfect eindresultaat. Bij het kortcyclisch verbeteren wordt een ontwikkelbenadering nagestreefd; beginnen met einddoel voor ogen, stukje voor stukje testen, leren van de misstappen, leren van elkaar om op die manier tot de beste (en vrijstaande) situatie te komen die op dat moment mogelijk is. Lean is echt een filosofie, het gaat om het streven naar perfectie. Dit betekent dat obstakels in het proces (ja maar of dat kan niet, want) leiden tot een volgende doeldefiniëring. Altijd met het eindresultaat voor ogen, dat blijft de stip op de horizon.

De (interim) manager als gids voor Lean

Welke rol speelt de leidinggevende bij Lean? Go to the Gemba (ga naar de werkvloer) is het motto. Als leidinggevende ben je de facilitator voor continu verbeteren. Door heel consequent de methode te blijven uitvoeren help je de medewerkers om continu te verbeteren. Doorvragen: waarom? Naar de oorzaak gaan en daar veranderen. Stimuleer het team om feedback te geven. Vertrouw op de verbetercapaciteit van je medewerkers. Gun je medewerkers de leerervaring van het maken van fouten (ook als je zelf op voorhand al weet dat de voorgestelde verbetering niet de gewenste zal zijn).

Als laatste adviseren Barelds en Ter Doest om niet te groot te beginnen. Kracht is om kleine problemen direct aan de basis op te lossen. Dan wordt het geen groot probleem en ervaren mensen de positieve effecten van hun betrokkenheid. Namelijk dat die omgezet wordt in invloed.

Tekst: Joke Twigt

Sociëteit Quintessence (het Nive Kennisnetwerk van en voor interim-managers) is het platform waar vakgenoten hun informatie en hun ervaring met elkaar delen. SQ is een voortzetting van de NVIM, de Nederlands Vereniging van Interim Managers Bekijk alle berichten van Societeit Quintessence