"Exploring the future of work & the freelance economy"

Ontbrekende competenties bij bestuurders en toezichthouders

10739727_sWe leven in de 21e eeuw. Er is de afgelopen 10 tot 20 jaar veel veranderd. In 1995 had bijna niemand een mobieltje, nu is het een zakcomputer in onze broekzak. Een zakcomputer die sterker is dan de desktops die we in 1995 op ons bureau hadden staan. Via het internet is meer informatie breder toegankelijk, wat consumenten mondiger maakt, activisten meer ruimte biedt voor hun activisme en het risico op het uitlekken van informatie groter.

Daarnaast is door de democratisering van de technologie het steeds makkelijker geworden om bedrijfjes te beginnen. De concurrentiekracht komt niet meer vanuit een kapitaalpositie of een technologische voorsprong. Het gevolg is dat mensen het enige onderscheidende vermogen zijn van een onderneming.

Wat mij opvalt is dat dit nog niet doorgedrongen lijkt in de bestuurskamers. Daar blijft het financieel en juridisch dat de klok slaat. 

ICT kennis

Het is opvallend, en in mijn optiek stuitend, hoe weinig ICT kennis er in de boardrooms is. Soms is er een CIO bij, maar de kennis bij de rest van de raad van bestuur is marginaal. Daar hebben we iemand voor hoor ik dan. Dat is niet genoeg!

Dames en heren (vooral heren) bestuurders. Als u in een financiële discussie zit in de RvB en iemand vraagt ‘kunt u mij het verschil tussen een miljoen en een miljard nog even uitleggen?’ Of ‘wat is ook al weer een crediteur en een debiteur?’ dan is het hek van de dam. Iedereen in de RvB heeft een bepaalde financiële kennis, anders kan je niet meepraten. Nu is ICT in nagenoeg elke organisatie een van de belangrijkste onderdelen voor het functioneren van het bedrijf. Toch weet de gemiddelde bestuurder niet het verschil tussen open source en proprietary software of tussen een gigabyte en een terrabyte. Schokkend als je bedenkt dat er dus besluiten genomen worden op het gebied dat al jaren net zo belangrijk is als de financiën, maar dat vergelijkbare begrippen als debiteuren en crediteuren of een miljoen en een miljard onbekend zijn.

ELKE bestuurder, niet enkel de CIO, zou een basiskennis van ICT moeten hebben. Geen diepe kennis, net zo min als dat de CEO moet weten hoe grootboekrekeningen werken hoeft hij niet te kunnen programmeren. Het ontbreekt echter al aan de basale kennis en dat kan gewoon niet meer in deze tijd waarin ICT je bedrijf kan maken of breken.

Psychologische kennis

Een andere ontbrekende competentie bij de meeste bestuurders, met name bij de CFO’s is het ontbreken van psychologische kennis. Veel bestuurders denken dit wel te hebben, maar in de praktijk valt dit vies tegen. Kijk alleen maar naar de enorme hoeveelheid reorganisaties, waarvan als we eerlijk zijn de overgrote meerderheid niet werkt. Waarom? Omdat ze de motivatie van de medewerkers vergeten in te calculeren.

Denk eens aan de ontslagrondes en wat dit doet voor de lange termijn. In mijn boek Revolutie van Werk (nu ook gratis als kleintje te downloaden trouwens) schreef ik al dat personeel op de balans geen hele vreemde gedachte zou zijn. Als je mensen ontslaat verdwijnt er immers kapitaal uit je onderneming. Ook heeft het vaak effect op je Employer Brand en niet te vergeten een zware psychologische aanslag op de achterblijvers.

Richard Branson, misschien wel de meest succesvolle ondernemer van onze tijd, schreef in 2008, net na de val van Lehmann, een mail naar al zijn managers. Hij stelde (vrij vertaald): we gaan zware tijden tegemoet, zoveel is nu duidelijk. Het zou mij persoonlijk erg raken als een deel van de Virgin organisatie mensen zou moeten ontslaan. Natuurlijk moeten we winstgevend blijven op de lange termijn, anders gaat het hele bedrijf failliet en staan er nog meer mensen op straat. Zoek echter alternatieven boven sanering en ontslag. Kijk of mensen korter kunnen werken, salaris in kunnen leveren, etc. etc.

Veel bijzondere bedrijven, waar ik Virgin toe reken, reorganiseren zelden of nooit. Vaak hoor ik dan dat ze dat niet hoeven omdat ze succesvol zijn. Ik denk dat het andersom is. Ze zijn succesvol omdat ze niet (steeds) reorganiseren.

Ook dit is geen functie in een Raad van Bestuur. De kennis van psychologie zou bij alle bestuurders aanwezig moeten zijn. Hoe verleid je mensen om te doen wat je wilt dat ze doen? Hoe motiveer je mensen om harder voor je te lopen? Er wordt veel gezegd en geschreven over leiderschap, maar uiteindelijk gaat het om psychologische kennis en die ontbreekt vaak.

Toekomstcommissaris

Tot slot wil ik ook eens naar de Raad van Commissarissen kijken. Of de Raad van Toezicht zoals die bij stichtingen als ziekenhuizen en pensioenfondsen heten. Dit zijn de mensen die toezicht houden op de bestuurders. Natuurlijk moet daar financiële kennis aanwezig zijn. Natuurlijk moet daar juridische kennis aanwezig zijn. Natuurlijk moeten deze mensen een groot netwerk hebben.

Echter, is controle van een Raad van Bestuur alleen controle van de cijfers en de andere ‘compliance’ achtige zaken? Of is het ook controle van hun visie? Is de Raad van Toezicht of Commissarissen er niet om de toekomst van het bedrijf te bewaken? Als dat zo is, moeten er dan geen futurologen of trendwatchers in zitten? Mensen die vooral bezig zijn met de toekomst, meer dan met het heden, zodat deze de strategie kunnen controleren? Zodat deze op tijd trends en ontwikkelingen zien die mogelijk de hele organisatie omver kunnen werpen kunnen agenderen?

Een snel rondje op Linkedin langs een reeks Trendwatchers en Futurlogen laat zien dat deze groep nauwelijks actief is als commissaris of toezichthouder. Een enkeling (Richard Lamb) heeft een Raad van Advies functie. Fardi Tabarki heeft enkele ‘member of supervisory board’ posities bij stichtingen. Alleen Frans van der Reep heeft twee ‘non executive’ functies, waarbij er een bij een regionaal podium is. Adjiedj Bakas, Tony Bosma, Justien Marseille, Professor Wim de Ridder, Christine Boland, Tom Kniesmeijer, Carl Rohde, Marcel Bullinga en Hilde Roothart hebben geen van allen in hun Linkedin profiel een positie staan in een RvC of RvT.

Is het niet tijd voor de ‘toekomstcommissaris’? Moeten organisaties, zowel de maatschappelijke als de commerciële, niet in hun controle ook de visie en strategie kunnen toetsen. Niet alleen de cijfers, maar ook de trends en ontwikkelingen? Ik denk van wel. Hierbij is het nadrukkelijk wel een aparte functie in zo’n raad. De financiële en juridische kennis moet zeker ook aanwezig blijven!

Het is wat mij betreft hoog tijd dat de Raden van Bestuur, Toezicht en Commissarissen ook de 21e eeuw betreden.

Bas van de Haterd is auteur, (internationaal) spreker en adviseur over de invloed van technologie op werk. Hij kijkt zowel naar het werk dat mensen nog gaan doen, de manier waarop we dit werk organiseren als de manier waarop we mensen voor dit werk aantrekken en motiveren. Hij schreef hierover o.a. boeken als '10 banen die verdwijn & 10 banen die verschijnen', de maatschappelijke impact van de zelfrijdende auto en (R)evolutie van Werk. Allen als e-boek te downloaden op basis van waardebepaling achteraf via vandehaterd.nl/e-boeken. Ook organiseert hij jaarlijks Digitaal-Werven en TA-Live over innovatie in recruitment. Bekijk alle berichten van Bas van de Haterd