Centraliseren van inhuur bij TNO. De kunst van het verleiden.

Ze is wars van mooie, maar theoretische modellen of flitsende visies op inhuur of sourcing. Voor Jindra Kessener, Manager Human Resource & Leadership Development bij TNO, is reorganiseren van het inhuren van externen vooral een verandertraject. Een proces waarin je vooral goed moet luisteren naar de bezwaren van de inhurende managers. Ze hebben namelijk vaak gelijk.

TNO heeft de inhuur van interim professionals de afgelopen jaren gecentraliseerd. Het aantrekken van ‘vast en flex‘ professionals ligt ook bij TNO nu in één hand. De fases die TNO heeft doorlopen om op dat punt te komen zijn herkenbaar: centraliseren, processen op orde, lijnmanagers ontzorgen en dan toegevoegde waarde leveren rond recruitment.

De manier waarom Jindra Kessener vertelt over hoe ze dat heeft aangepakt wijkt wel af van andere verhalen. Een bovengemiddelde aandacht voor het veranderingsproces (immers: dat is een andere inhuurstrategie ook), een gezamenlijke aanpak tussen inkoop, recruitment en HR-services (maar wel onder regie van HR) en bovenal gebruik maken van de natuurlijke weerstand die er bij lijnmanagers zit.

Weerstand als energie

TNO komt uit een situatie waarin twee jaar geleden alles rond inhuur van interimmers nog volledige gedecentraliseerd was. De afdeling hadden in feite allemaal inhuurwinkeltjes. Het eigen netwerk van hiring managers in combinatie met hun voorkeursleveranciers, vormden de belangrijkste bron om aan de juiste tijdelijke professionals te komen. Niet zo gek voor een bedrijf als TNO. “Wij zijn van de zeldzame mensen”, vertelt Kessener. “Soms hebben we zo’n specialistische kennis. Er lopen in heel Europa maar een handvol mensen rond die dat kunnen. Managers kennen die mensen natuurlijk al lang”.

Toch besloot TNO inhuur te gaan centraliseren. Kessener legt uit waarom: “Oppervlakkig leek alles op die afdelingen goed geregeld. Maar toen we kritischer gingen kijken, viel dat toch tegen. Er werd maar heel beperkt kennis opgebouwd over inhuur en al helemaal niet over afdelingen heen. Ook niet over kandidaten. Een kandidaat die bij afdeling A niet goed had gefunctioneerd, kon soms zo afdeling B binnen komen. Daarnaast heeft TNO te maken met aangescherpte regelgeving rond screening. Iedereen heeft een VOG (Verklaring Omtrent het Gedrag) nodig. Dat vroeg om meer grip en regie”.

Centraliseren dus. Eén loket. Het regelwerk weghalen bij de hiring-managers. De aanleiding mag legitiem zijn, ook bij TNO zaten die managers hier niet op te wachten. Kessener gaat op het puntje van haar stoel zitten wanneer ze verteld vertelt over dat proces. “Er was heel veel weerstand vanuit het lijn-management. Een topdown benadering werkt niet in een organisatie als TNO, hen proberen te overtuigen met visie-verhalen over recruitment of strategisch sourcing ook niet. In plaats daarvan hebben we gekozen voor de verleidingstrategie. Duidelijk maken wat je doel is en dan stap voor stap veranderingen doorvoeren. Bij elke stap hebben we de managers gebruikt als toetssteen. Klagen doe je bij mij, hield ik ze steeds voor. Geen klankbordgroepen, maar rechtstreeks contact. Alleen zo konden we de energie die zat in klachten of weerstand op een positieve manier gebruiken. Managers hebben vaak een belang als ze iets niet willen, een positief belang trouwens. En niet zelden hebben ze ook gewoon gelijk.”

Leveranciersmanagement

De centralisering van inhuur is nu achter de rug. Alle inhuur loopt nu via een centrale afdeling. De managers zijn vooral ontzorgd op het administratieve vlak en er is veel meer inzicht in alle inhuur. Daarnaast is er een gedifferentieerde leveranciersstrategie. “Voor een aantal functiegebieden werken we met een zeer beperkt aantal preferred suppliers. Dat beperkt de speelruimte, maar geeft wel overzicht. Ook HR valt daar onder, al vind ook ik dat als manager soms ook lastig. Maar goed, ik kan natuurlijk geen uitzonderingspositie voor mijn eigen afdeling creëren.” Voor projectfuncties in het primaire proces is er meer ruimte. “Dat kan ook niet anders. Veel van wat zij zoeken is zo gespecialiseerd, die vind je niet via twee, drie grote leveranciers.” Met een broker werkt TNO niet. “Ik zie daar de toegevoegde waarde niet van. We hebben de administratieve processen op orde. De compliancy is goed.”

Automatisering

TNO gaat ook structureel de kwaliteiten van de interimmers vastleggen. “We willen graag meer zaken doen met bekende zelfstandigen. Maar dan moeten we natuurlijk ook wel goed weten hoe ze gefunctioneerd hebben”. Nieuw aanvragen worden momenteel uitgezet onder preferred suppliers én in het eigen netwerk van bekende zelfstandigen. Managers hebben dus de ruimte om te werken met een voorkeurskandidaat, we zetten er wel altijd een alternatief naast”. Levert dat niets op, dan gaat een opdracht de markt op. Op de ‘career-site’ van TNO komt op een later moment een apart gedeelte voor tijdelijke opdrachten waar zelfstandigen rechtstreeks op kunnen reageren.

Een groot zorgpunt ligt er nog wel: automatisering. Gespecialiseerde systemen voor het kunnen volgen van zelfstandigen, vendor management of een ATS koppelen aan het grote HR CRM pakket: het kan wel, maar kost veel moeite en geld. Dat is alleen maar rendabel als je vele honderden externen per jaar in huurt, en zullen aantallen zijn er niet bij TNO. Dus daar ligt nog een mooie uitdaging voor Kessener’s nieuwe teamleider en inkoop.

Recruiters als partner van lijnmanagement

Jindra Kessener vertelt het allemaal met overtuiging en passie. Nu de processen op orde zijn, worden de recruiters ook echt partners van managers. Interne klanten hebben één aanspreekpunt, zowel voor vaste of tijdelijke functies. “Die rol van businesspartner invullen, dat was voor recruiters wel een flinke verandering. Niet sec een aanvraag afhandelen, maar in gesprek met de manager over wat hij/zij nodig heeft. Niet op profieltekst zitten wachten, maar zelf een goede voorzet maken. Adviseren over vast of flex. Laten zien waar je meerwaarde ligt. Het is heel leuk om recruiters in hun vak, inclusief hun relatie met managers, te zien groeien.

Lees meer interview met praktijkvoorbeelden over hoe organisaties (anders) omgaan met inhuur van zelfstandige professionals via deze link