"Exploring the future of work & the freelance economy"

‘Met remote leiderschap focus je op de output’

Sinds de uitbraak van de coronacrisis en de daarop volgende lockdown werken we niet meer fysiek samen, maar op afstand. Remote werken is nu de norm en blijft zeer waarschijnlijk voortbestaan. Deze nieuwe, ongekende situatie vraagt om een andere manier van leidinggeven en een andere organisatiecultuur. In Remote leiderschap laat Arjen Banach zien dat succesvol remote werken in essentie gaat om het geven van vrijheid, verantwoordelijkheid en vertrouwen aan medewerkers. Leidinggevenden en organisaties dienen daartoe afscheid te nemen van directief, controlerend leiderschap.

De coronacrisis heeft de trend naar ‘remote werken’ noodgedwongen versneld.

De ontwikkeling naar remote werken ofwel werken op afstand is al heel lang gaande. Nederland is op dit gebied zelfs een voorloper, al voor de coronacrisis. Het kabinetsbesluit van 16 maart 2020 om iedereen die geen vitaal beroep uitoefent verplicht thuis te laten werken, had een enorme impact op veel organisaties. Ze moesten plotseling omschakelen naar volledig remote werken, een geheel nieuwe situatie. Maar men ging voortvarend aan de slag en vrijwel alle organisaties realiseerden in korte tijd een succesvolle transitie naar remote werken. Ze bleken tot veel meer in staat dan vooraf was verondersteld. Ik kan niet in de toekomst kijken, maar het is zeer waarschijnlijk dat remote werken blijft voortbestaan. Met de transformatie van remote werken neemt ook de vraag naar technologie toe. Toch zal het gebruik van de juiste tools niet bepalend zijn voor het succes van je organisatie. Ze dragen er wel aan bij, maar vooral in een faciliterende rol. Het succes hangt veel meer af van jouw overtuigingen als leidinggevende, met de keuzes die je maakt en je vermogen om medewerkers te motiveren.

U schrijft dat remote werken organisaties vele voordelen biedt. Kunt u er enkele noemen?

We zijn productiever als we remote werken. Organisaties dachten aanvankelijk dat medewerkers thuis minder productief zouden zijn dan op kantoor en hielden remote werken daarom tegen. Veel onderzoeken laten juist zien dat medewerkers die thuis werken doorgaans productiever zijn. Verder stimuleert remote werken vertrouwen. We werken nu in een hiërarchisch systeem, daterend van de laat negentiende eeuw en gebaseerd op wantrouwen. Men geloofde dat medewerkers van nature niet gemotiveerd zijn en daarom was streng toezicht noodzakelijk, om te beoordelen of ze hun werk wel goed doen. Remote werken is onmogelijk zonder vertrouwen, omdat je fysiek op afstand werkt. Vrijwel alle vakmensen kunnen daar prima mee omgaan. Remote werken brengt ook vernieuwing, omdat het medewerkers hun oude werkplek verruilen voor een nieuwe omgeving. Ze kijken – letterlijk en figuurlijk – op afstand kritisch naar hun voormalige werkomgeving en bedenken verbeteringen. Naast de vernieuwing die hieruit ontstaat, wordt er ook afscheid genomen van zaken die bij nader inzien overbodig blijken. Interne bureaucratie zal hierdoor sterk afnemen of zelfs verdwijnen.

Succesvol remote kunnen werken is een leiderschapsvraagstuk. Aan de hand van de letters van remote benoemt u zes thema’s die je moet borgen in de organisatiecultuur en je manier van leidinggeven.

Het gaat hier om de volgende thema’s: radicale transparantie, experimenteren, meet frequent, output-gericht, talent-gedreven, en engage. Ik wil hier het thema radicale transparantie graag uitgebreider toelichten vanwege de actualiteit. In deze turbulente tijden – we lijken op een recessie af te stevenen – willen medewerkers weten hoe het er voor staat met hun werkgever. Leidinggevenden moeten daarom veel communiceren met hun medewerkers en duidelijkheid scheppen over de actuele situatie door ze duidelijke informatie te verstrekken. Zeker met remote werken is dit een stevige uitdaging voor leidinggevenden. Sterker nog, in veel organisaties zie je het tegenovergestelde gebeuren en wordt er vooral gezwegen. Deels begrijpelijk, want in angstige tijden worden mensen onzeker en vallen ze stil. Maar met het wegvallen van de communicatie daalt ook het vertrouwen van de medewerkers. Wees als organisatie dus duidelijk door te communiceren en informatie te delen. Dit verhoogt het vertrouwen van medewerkers in hun managers.

Kijken we naar de overige thema’s, dan nemen we wat u betreft afscheid van verandermanagement en worden we verlost van de cycli van het jaarlijkse meten.

Experimenteren brengt de organisatie vooruit en iedereen beschikt vanuit zijn werkzaamheden over specifieke kennis of informatie om bij te dragen aan vernieuwing. Verandermanagement was voorheen in handen van bestuurders van organisaties. Maar in de wereld van nu is verandering niet meer te managen. Men dient daarom alle medewerkers te betrekken bij het vernieuwingsproces. Ik vind ook dat leidinggevenden bij het remote werken frequenter de prestaties van hun medewerkers moeten meten. Mensen die op afstand werken, kunnen in korte tijd veel verschillende taken verrichten. Daarom heeft het geen zin om een keer per jaar de kwaliteit van het geleverde werk te meten. Je moet veel vaker meten, in kortere cycli en er concreet iets mee doen. De cycli van het jaarlijkse meten hoort bij controlerend, ouderwets leiderschap; bij een setting waarin het management als eerste de meetresultaten ontvangt en er vervolgens weinig mee kan aanvangen omdat de uitkomsten doorgaans te abstract en grootschalig zijn.

Door het remote werken zien leidinggevenden minder goed hoe medewerkers hun werk doen. Ze focussen daarom op de output, de resultaten.

Tijdens een crisis gaan leiders in eerste instantie vaak strakker de teugels aanhalen. Een natuurlijke reactie, maar dat gedrag past niet meer bij het remote werken. Een crisis vraagt juist om vernieuwing en directief leiderschap blokkeert dat. Bij het remote werken is een leidinggevende ook outputgericht. Hij focust niet op hoe het werk wordt verricht, maar op het resultaat ofwel de output. Alle medewerkers krijgen van hem vertrouwen, veel verantwoordelijkheden en werken autonoom. Ze worden zo in staat gesteld bijzondere prestaties te leveren. De tolerantie voor slechte presteerders is wel beperkt in deze context. Als medewerkers niet passen in de zelfstandige, autonome werkcultuur, dan wordt er sneller afscheid van ze genomen. Dit is een ‘high trust, low tolerance’-beleid, passend bij organisaties van de toekomst. In veel organisaties is het omgekeerde nog het geval: men voert daar nog een ‘low trust, high tolerance’-beleid. Medewerkers krijgen daar weinig vertrouwen en verantwoordelijkheden, maar zitten in een (te) veilige omgeving waarin veel wordt getolereerd.

Auteur: Peter Spijker

Op Managementboek.nl vindt u ruim 25.000 producten. Alle producten zijn op voorraad. Naast het traditionele boek kunt u bij ons terecht voor e-booksluisterboeken en spellen. Bekijk alle berichten van ManagementBoek.nl

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *