Trend Interim-markt: De Generalist is uit, de Specialist is in. Vijf oorzaken.

De generalist is uit in de interim-markt. De specialist is in. De algemeen interim-manager, met een ruime ervaring en met een breed competentie profiel, bevindt zich momenteel in de categorie interim professionals die het lastigste aan de slag komen. Met de project-manager (op zich al een specialisme) die zich richt op zo-en-zo type projecten, met die-en-die methodiek en actief binnen één bepaalde sector, gaat het al een stuk beter in de markt. Een breed georiënteerde P&O adviseur die van alle markten thuis is en in alle branches inzetbaar is, doet er goed aan zich te profileren met een expertise op een thema en bij voorkeur ook in een branche. Koppel dat specialisme aan een scherp persoonlijk profiel, waarin persoonlijke eigenschappen goed naar voren komen. Dat zorgt er voor dat je minder ‘nee’ te horen krijgt bij acquisitie (wat de nodige teleurstellingen voorkomt na een gesprek) en vaker ‘ja!’ (omdat de gesprekspartner weet wat hij kan verwachten).

Inspelen op de realiteit

De constatering dat de specialistische interimmer in is, is geen nieuws. De trend is al diverse malen gemeld en ook door onderzoeken in de interim gemeenschap bevestigd. Daar kun je vervolgens als interim professional allerlei gedachtes over hebben. Dat het juist gezond is voor organisaties om iemand vanuit een andere branche te halen; dat het bijvoorbeeld bij verandertrajecten toch eerder gaat om generieke competenties dan specifieke ervaring. Dat het bij een effectieve match toch veel meer gaat om de persoonlijke klik dan om harde selectiecriteria. Tja, daar kan ik allemaal een heel eind mee meegaan. Je schiet er alleen weinig mee op. De realiteit is de realiteit. Om die realiteit beter te begrijpen (wellicht om die dan maar te aanvaarden en/of om er op in te kunnen spelen): vijf oorzaken waarom de specialist in is en de generalist uit.

1. Het grote aantal interim managers/professionals.

20 jaar geleden waren er zo’n 1.000 interim-managers in Nederland. De gemiddelde bezettingsgraad van interim managers door de jaren heen lag op zo’n 70%. Dit betekent dat er bij een hoeveelheid van1.000 interm-managers er dus 300 IM-ers nog beschikbaar. Stel dat 1% van die groep qua competenties en persoonlijke match echt passen bij een bepaalde opdracht. Dan heb ik in dit voorbeeld de keus uit 3 interim managers. Nu, 20 jaar later, is het aantal interim-managers vele malen groter. In LinkedIn staan zo’n 75.000 Nederlandse profielen van interim-managers (of mensen die zich zo noemen). Met hetzelfde rekenvoorbeeld moet ik nu opeens uit 275 beschikbare en geschikte interim-managers de beste kiezen. Maak dan maar is een goede keuze! Dan gaat een bureau of organisatie vanzelf harde (specialistische) criteria opstellen om de groep waaruit een keuze gemaakt kan worden kleiner te maken.

2. Google-isering van ‘search’

Vroeger was het zoeken naar een interimmer een kwestie van zoeken binnen je netwerk. Dat gebeurt overigens nog steeds veel. Daarnaast is er Google, LinkedIn en allerlei databanken om mensen te vinden. Ook bureaus werken sinds een jaar of 15 met electronische zoek- systemen waar de gegevens van duizenden kandidaten in staan. Om ze in zo’n systeem te rubriceren en vindbaar te maken, moeten de kandidaten in ‘vakjes’ worden gestopt, een specialisme worden toegedicht. Google, LinkedIn (en andere systemen) zijn niet ingericht om generalisten te vinden, wel specialisten.

3. Inkoop aan de macht & digitalisering van inhuur

Bij veel organisaties is een centralisering van de inhuur van externen gaande. Bij dat proces blijkt vaak de afdeling inkoop de leidende stafafdeling te zijn. Inkoopsystemen, al dan niet gedreven voor aanbestedingseisen, werken in de regel op basis van harde criteria. Het werken met die harde criteria wordt versterkt bij de oprukkende digitalisering van inhuur. Denk aan de marktplaatsen. En de harde criteria laten zich nog het gemakkelijkste vertalen naar specifieke functienamen, bepaalde vakkennis, een opleiding, bepaalde sector ervaring. Hoe scherper die geformuleerd zijn, hoe makkelijker het systeem de kandidaten in een volgorde kan zetten (en hoe sneller dus ook kandidaten die het net even ander geformuleerd hebben over het hoofd gezien worden).

4. Organisaties weten (zelf) steeds beter wat ze precies willen.

Waren organisaties 10-15 jaar geleden vaak nog wat onwennig wanneer zij interim professionals moesten inhuren, dat is nu veel minder. Inhuren wordt routine, organisaties krijgen er steeds meer ervaring mee. Ze weten ook steeds beter wat ze willen. Externen moeten bijvoorbeeld passen in een al opgetuigde projectorganisatie, de opdracht is al beschreven, er is in kaart gebracht welke ontbrekende kennis ingehuurd moet worden. Voorbij is de tijd dat een interim nog zijn eigen opdracht kan definiëren. De ruimte die bemiddelingsbureaus krijgen om in een intakegesprek een profiel wat op te rekken richting het profiel van een beschikbare kandidaat is steeds kleiner geworden. Als er al bureaus worden ingehuurd voor de ‘search’, want het percentage opdrachten dat via bureaus loopt, daalt structureel.

5. Angst bij opdrachtgevers leidt tot ‘kiezen voor het bekende’

De druk bij veel organisaties is er de afgelopen jaren niet minder op geworden. Druk door de steeds groter doorlooptijd op projecten of bij externe druk vanuit de markt, shareholders, stakeholders, toezichthouders. Druk die zich ook vertaalt naar een beperkte ruimte tot experimenten of buiten de box denken. Een opdrachtgever zoekt zekerheid bij een specialist die op zijn minst de indruk wekt precies te weten waar hij over praat, hetzelfde ‘kunstje’ al een keer gedaan heeft, in de zelfde sector.

Weten hoe je klant inkoopt, is cruciaal voor je eigen verkoop

De Amerikaanse sales-goeroe Neil Rackham schreef in zijn boek Rethinking the Salesforce ‘Purchasing has changed—and selling will never be the same again”. De manier waarop organisaties interim professionals ‘inkopen’ is fundamenteel aan het veranderen. Dat betekent dat je daar ook je verkoop strategie op zal moeten aanpassen. Door te reageren op die veranderingen PLUS de al oude manier van contact maken, relatie management en laten zien waar je meerwaarde voor een organisatie ligt. Dat geldt voor net zo goed voor interim professionals als voor de bureaus die hen bemiddelen.

Persoonlijk profiel

Deze trend vraagt om een andere manier van profileren voor zelfstandige professionals. Een profilering sec als ‘interim manager’ of ‘interim HR-adviseur’ werkt niet meer. Benoem wat jouw (onderscheidend) specialisme is. Vul dat aan met een aantal persoonlijke eigenschappen om een profiel werkelijk persoonlijk te maken. Verwoord dat op een aantrekkelijke manier die blijft ‘plakken’ bij anderen. En draag dat ‘persoonlijke profiel’ uit in gesprekken, in je CV, in social media.

Rol bemiddelingsbureaus

Ook de bemiddelingsbureaus worden natuurlijk met deze trend geconfronteerd. Het is niet voor niets dat de kleinere, en vaak zeer gespecialiseerde bureaus, het momenteel relatief goed doen. En soms meer dan dat. De bemiddelingsbureaus kunnen interim professionals vaak helpen met dat profiel scherp neer te zetten. Mijn ervaring is dat het benoemen van wat onderscheidende (persoonlijke) kwaliteiten voor menig interim professionals nog niet zo eenvoudig is. Daarbij zullen de bureaus vaak ook  het inkoopspel met de opdrachtgever beter kunnen doorgronden. Althans, dat mag je mijn inziens verwachten. Dat alles is dus wat meer dan sec CV’s schuiven. Het vergt (echte) aandacht, persoonlijk contact en professionaliteit. Tot slot nog maar de wens dat die bureaus toch af en toe ook de blik van opdrachtgever wat weten te verbreden.

Avatar van Hugo-Jan Ruts Over Hugo-Jan Ruts

Hugo-Jan Ruts is initiatiefnemer van ZiPconomy. Hij werkt als interim-manager en is adviseur op het snijvlak van management, marketing en HR. Daarnaast adviseert hij organisaties en bemiddelingsbureaus over ontwikkelingen in de ZiP-economie en geeft hij trainingen aan interim-managers op het terrein van persoonlijke profilering & het gebruik van sociale media.


Hugo-Jan Ruts

Reacties

  1. Herkenbaar verhaal. Ik vind het interessant om na te denken over genoemde trends overeind blijven als de krapte en schaarste aan talent op de arbeidsmarkt toeslaat. Gaan opdrachtgevers (en bureaus) dan weer al die eisen loslaten en ontstaat er dan weer ruimte voor bijv. generalisten of kandidaten met een minder logisch cv?
    Ikzelf verwacht van wel.Het is alleen de vraag wanneer die omslag daadwerkelijk merkbaar wordt.

  2. Ik denk dat deze trend en wens los staat van de marktsituatie. natuurlijk is het zo dat opdrachtgevers nu door het ‘overschot’ de lead hebben om te kiezen. slimme organisaties zorgen er voor dat in situaties van krapte ze (bijv door employer branding richting ZZP’ers, pro-actieve recruitment) in de lead blijven. Met zo veel interim professionals (zie punt 1) is er altijd wel te kiezen, als je maar goed weet te zoeken.

  3. Gijs van Rozendaal zegt:

    ik (als generalist) deel de analyse en wil daar nog één structureel aspect aan toevoegen.
    De arbeidsmarkt voor leidinggevenden is structureel veranderd. Toen ik in 1991 begon was het nog moeilijk om van directeuren af te komen. in de 90-er jaren veranderde dat drastisch in het bedrijfsleven. In het eerste deccenium is dat drastisch veranderd in de not for profit. Men stelt bestuurders voor maximaal 4 jaar aan en dan vaak nog met de optie dat men zonder opgaaf van reden afscheid mag nemen met een maximale afkoopsom vanéén jaarsalaris. Dan gaat men maar zelden meer voor de interimmanager.

    Een nevenaspect is dat in de nonprofit ook de Balkenende norm in toenemende mate een issue wordt. Met die norm komje op een dagtarief van ongeveer € 1.150,00 dus dat wordt dan lastig. Vraagt soms ook om een ander business model voor de bureaus.

  4. Ik vind het goed dat klanten kritischer worden. Er zijn te veel interimmers die hun eigen belang voor dat van hun klanten plaatsen en opdrachten accepteren die niet goed passen bij hun profiel. Als je om werk verlegen zit is het verleidelijk je breder te positioneren dan je werkelijk bent, want hoe breder de ervaring, hoe meer opdrachten lijken te passen. Gelukkig prikken klanten daar vaker doorheen en staan er veel mooipraters langs de kant. Prima. Anderzijds is de specialistenbenadering ook niet altijd even goed. Het gaat dan al gemakkelijk om het toepassen van stappenplannen en standaardmethoden voor … unieke problemen. Het gaat om de goede fit tussen opdracht en competenties.
    Wat voor de ZZP-er van belang is (en dat was altijd al zo) is het hebben van een duidelijk profiel. Als je zo-of-zo probleem hebt, dan moet je mij bellen. Bij mij is dat gemakkelijk. Als je een probleem met ICT hebt, dan moet je mij bellen. Toch ben ik geen ICT-specialist. Ik ben een ICT-problemen-specialist. Ik denk dat dit voor alle managementfuncties geldt. Als je bijvoorbeeld algemeen directeur (a.i.) wilt zijn, kan je ook zo’n helder profiel hebben. Denk aan: ‘als je wilt krimpen in de zorg, dan moet je mij hebben’. Of, ‘als je wilt expanderen in de klein-metaal, dan moet je mij hebben’. etc. Een helder profiel hebben, vergt wel wat zelfonderzoek en ook ‘nee’ durven/kunnen zeggen.

    • Beste Nico.

      Ik ben het eens met je verhaal. De laatste voorbeelden die je geeft is een manier om met een profiel de aandacht te leggen op wat je kan / waar je waarde toevoegt, en zo minder op de rol (manager a.i.) die je vervult.

      Hugo-Jan Ruts