Vijf verbeteringen voor een effectiever inhuurproces: ‘Acht flexkrachten die het werk van tien doen’

Vast wordt vaster, flex wordt duurder en goede mensen zijn schaars. Wie met een flexibel team werkt, voelt die druk dagelijks. “Toch kijken veel organisaties nog naar inhuur als een inkoopvraagstuk van prijs maal hoeveelheid, alsof je potloden aan het inkopen bent”, zegt Gijs-Jan van het Kaar, co-founder en CEO van Shifter.

Zijn bedrijf won dit jaar samen met de RAI de Total Talent Awards en richt zich op organisaties die elke dag een ander topteam nodig hebben. Denk aan evenementenlocaties als de RAI, Ahoy en de Beurs van Berlage. “Daar staan de ene dag twintig mensen in een hal, de dag daarna misschien wel achthonderd, aangeleverd door vele verschillende uitzendbureaus.”

In het webinar ‘Welke 5 verbeteringen in het inhuurproces hebben de meeste impact?’ telt Van het Kaar af van vijf naar één, op basis van ruim tien jaar ervaring. De rode draad: “Wie elke dag opnieuw begint met een nieuw tabblad aan de Excel van gister blijft brandjes blussen.” Wie de keten en de werkvloer verbindt, maakt ruimte voor de plek waar de echte winst zit: de mens.

Eén planning in plaats van vier speelvelden

In veel operationele organisaties zijn HR, inkoop, het eigen team en het flexibele team aparte speelvelden, met eigen planningen. “Op de randen daartussen gaat er vaak van alles mis”, zegt Van het Kaar. Mensen worden dubbel ingezet, afdelingen vragen hetzelfde profiel uit, er vallen gaten en iedereen bouwt een eigen marge in.

Breng daarom de vraag van alle afdelingen, eigen en externe medewerkers samen in één planning. Dat levert volgens Van het Kaar 0 tot 3 procent van de inhuurspend op, bovenop wat een vendor management system (VMS) met een strakke administratie belooft. Het gaat hier niet om grip op het proces, maar om hoeveel mensen je echt nodig hebt.

• Lees ook: Shifter: de dirigent van de flexibele werkvloer

Wie die vraag in kaart heeft, kan die ook eerder delen met leveranciers. Nu gaat de uitvraag vaak pas enkele dagen vooraf over de schutting. “Dan geef je een bijna onmogelijke taak aan je leveranciers.”

Dat raakt aan verbetering drie: niet alleen integreren op de uren. De administratie na de werkdag is vaak keurig gekoppeld, maar wijzigingen, last-minutes en no-shows lopen nog via mail, app en telefoon. Van het Kaar wil de rollen omdraaien. In plaats van in de portals van alle uitzendbureaus te werken, zeg je tegen leveranciers: “Werk in onze portal.” Die stuurt hen automatisch, in een vast format, de wijzigingen die voor hen relevant zijn.

Bij een aantal klanten ging ongeveer de helft van de coördinatietijd op aan updates. Door die structuur vallen meerdere fte’s vrij, bij de inlener en bij de leveranciers.

Het fingerspitzengefühl dat elke avond verdwijnt

Tussen management en werkvloer zit vaak een kloof. Er komt een nieuwe leverancier of planningsapplicatie, maar de vloer werkt nog op papier. Teamleiders zien soms alleen de namen van uitzendbureaus op hun lijst en moeten achteraf uren verzamelen, naast de planning leggen en invoeren in de portals van de bureaus.

Daarna is er geen tijd meer om lessen vast te leggen, terwijl ploegleiders vaak na een paar minuten weten wie goed is. “Ze kunnen het nergens kwijt binnen het systeem van de eigen organisatie”, zegt Van het Kaar. Zo vergeet de organisatie elke avond wat ze die dag heeft geleerd.

Zijn antwoord is een app voor de werkvloer, gekoppeld aan de planning. Teamleiders zien wie er komt, vullen uren direct in en spreken tijdens het werk evaluaties in. Dat scheelt 30 tot 60 minuten per floormanager per dag. Tijd van mensen die ertoe doen: “Zij zijn de ogen en oren van de organisatie. Geef ze een manier om de lessen door te geven .”

Het is ook de basis voor verbetering twee: structureel verder komen. Organisaties zijn soms trots dat ze de dag ondanks alle lastminutes toch weer hebben gered. “Maar hoe goed je ook in brandjes blussen bent, je komt niet structureel verder”. Lessen moeten fijnmazig in het kernproces landen, per dag, team en persoon, zodat patronen zichtbaar worden en kennis niet vertrekt met een ploegleider.

AI speelt daarbij een bewust bescheiden rol: het vat feedback samen in dashboards, alerts en profielen, maar kiest niet. “AI is een ondersteuner en niet een beslisser, wat ons betreft.” Wie welke informatie mag zien, legt de organisatie zelf vast in een autorisatiematrix, zodat persoonlijke feedback afgeschermd kan blijven.

• Lees ook: Goed beginnen met AI is níet beginnen met een AI-tool

Acht man die het werk van tien doen

De nummer één is geen bottleneck, maar een kans. Wie alleen naar uren, kosten en compliance kijkt, ziet de persoon niet meer. “Ingehuurde krachten worden dan allemaal een beetje tot grijze muizen”, zegt Van het Kaar. Terwijl het mechanisme simpel is: “De aandacht die je geeft, krijg je weer terug.”

Een klant merkte dat acht goede, bekende krachten het werk van tien reguliere krachten doen. Het gaat om mensen die door verschillende ploegleiders herhaaldelijk als goed zijn beoordeeld. Wie vooraf om zo’n kernteam vraagt, heeft minder mensen nodig. En de gast ziet een team mensen die elkaar niet in de weg lopen.

Uit interviews met flexwerkers kwam de keerzijde. “Als niemand oplet wie goed is, gaan de goede mensen als eerste weg, naar een plek waar ze wel gezien worden”. Aandacht is dus ook behoud. Vaste flexkrachten nemen nieuwe krachten op sleeptouw en vormen zo de dynamische ruggengraat van het team.

De winst schat Van het Kaar tot wel 20 procent van de inhuur, plus een beter team. “Dit is van andere orde dan de eerdere percentages en fte’s. Technologie trekt alles graag richting de getallen, maar zou ons juist de saaie taken uit handen moeten nemen, zodat wij meer tijd voor elkaar hebben”.

Begin bij de keten, niet bij het grote project

Waar begin je dan? Niet bij nummer één, maar bij nummer drie, adviseert Van het Kaar. “Maak de dagelijkse uitvraag structureler en eerder bekend bij leveranciers, die ook jouw partners zijn”, zodat zij tijd hebben om te schakelen. Doe dat in een vast format, zodat het meteen de basis wordt voor de urenregistratie.

Van daaruit volgt de app voor de werkvloer: teamleiders zien wie er komt en vullen uren in die direct terugvloeien naar de leveranciers. Daarna kun je de planning verbreden en de flexibele delen van het eigen personeel inmixen. Zo heb je een eerste succesverhaal en een template, nog voordat je aan een groot project begint om een nieuw systeem uit te rollen.

Stap voor stap ontstaat dan ruimte. Lessen van vorige maand of vorig jaar worden zichtbaar, in plaats van verstopt in de tabbladen van oude Excels. En pas als daarop wordt geleerd, komt er aandacht vrij voor de mensen zelf. Wie wil weten hoe dat in de praktijk uitpakt bij locaties met wisselende teams van honderden mensen, kan het volledige webinar terugkijken.

Bekijk het hele webinar: 

De vijf verbeteringen in het inhuurproces

1. Breng vast en flex samen in één planning. Breng de personeelsvraag van alle afdelingen en zowel eigen als externe medewerkers samen in één planning.
2. Leer structureel van eerdere inzetten. Leg ervaringen en evaluaties vast, zodat organisaties patronen herkennen en niet steeds opnieuw dezelfde problemen oplossen.
3. Digitaliseer de dagelijkse uitvraag en communicatie. Deel aanvragen en wijzigingen eerder en in een vast format met leveranciers, zodat minder coördinatietijd verloren gaat.
4. Verbind de werkvloer met het inhuurproces. Geef teamleiders een app waarmee ze de planning kunnen bekijken, uren registreren en feedback over flexwerkers vastleggen.
5. Geef flexkrachten meer aandacht. Herken en behoud goede medewerkers, zodat organisaties met een betrouwbaar kernteam efficiënter en kwalitatief beter werken.