Maak iedere medewerker CEO: Zo creëer je een klimaat voor leiderschap dat vanzelf ontstaat en meegroeit met je organisatie

Bij online marketingbureau Whello begint die betrokkenheid volgens medeoprichter Serge de Sousa al bij de manier waarop de organisatie is ingericht. “Ons HR-beleid draait om één uitgangspunt: iedereen bij Whello is de CEO van zijn eigen werk. We bedoelen dat iedereen eigenaar is van zijn eigen werk, eigen klanten en zijn eigen persoonlijke ontwikkeling binnen de organisatie.”

Cultuur als vertrekpunt

Dat CEO-principe vormt inmiddels de basis van de organisatie. Het rust op drie eigenschappen: stay curious, bring energy en take ownership. Volgens Whello zijn nieuwsgierigheid, energie en eigenaarschap gedrag dat iedere dag zichtbaar moet zijn. “Blijf nieuwsgierig naar klanten, collega’s, AI en nieuwe ontwikkelingen. Nieuwsgierigheid zorgt voor betere ideeën en slimmere keuzes. Als ik erop terugkijk, zijn deze principes vanaf dag één onderdeel geweest van Whello. In ons Whello DNA-document, onze competenties en bijvoorbeeld de GROEI-competenties kwamen ze steeds terug. Alleen telkens in andere woorden.”

Bestaande waarden uitwerken

Opvallend is dat deze cultuur niet voortkwam uit een al eerder uitgewerkt HR-beleid. Toen Whello werd opgericht, bestonden er namelijk nog geen cultuurdocumenten of leiderschapsmodellen. De manier van samenwerken ontstond organisch vanuit de oprichters en de eerste medewerkers. Naarmate Whello groeide, werd duidelijk dat een cultuur die ooit vanzelfsprekend was niet automatisch bij iedereen top of mind blijft. Zeker niet wanneer nieuwe mensen zich aansluiten bij de organisatie. “Bij ongeveer 25 mensen merkten we dat we onze cultuur steeds opnieuw onder de aandacht moesten brengen. Omdat nieuwe collega’s ze nog niet kenden en bestaande collega’s ze niet altijd letterlijk konden benoemen. We hadden dus al veel vastgelegd, maar het was niet memorabel genoeg.”

Daarom werden de bestaande waarden opnieuw bekeken en teruggebracht tot drie duidelijke principes: stay curious, bring energy en take ownership. Samen vormen ze het CEO-principe: iedereen is CEO van zijn eigen werk, klant en groei. “Het verschil zit voor mij in de eenvoud. Nu hebben we taal die iedereen begrijpt en kan onthouden. Of je hier nu vijf jaar werkt of net begint, je weet wat we van je verwachten en welk gedrag daarbij hoort.”

Het CEO-principe is daarmee geen nieuw cultuurprogramma, maar een manier om de kern van de organisatie blijvend zichtbaar te maken. “Onze cultuur is voor een groot deel organisch ontstaan, maar we hebben hem steeds bewuster vastgelegd. Juist om ervoor te zorgen dat de eigenschappen die ons succesvol hebben gemaakt, meegroeien met de organisatie.”

Leiderschap vraagt om loslaten

Die verandering in cultuur vraagt ook om een andere manier van leidinggeven. Naarmate Whello groeide, ontdekte de Sousa dat hij zelf onbewust een rem kon worden op het eigenaarschap dat hij juist wilde stimuleren. “Met vijftien mensen kun je veel zelf zien en controleren. Met vijftig mensen werkt dat niet meer. Je hebt teamleads en managers nodig die verantwoordelijkheid nemen en beslissingen maken. Als ondernemer moet je er dus op kunnen vertrouwen dat dingen goed gebeuren, ook als je er zelf niet meer bovenop zit.”

Dat betekent niet dat leiderschap verdwijnt. Juist het tegenovergestelde. “Je laat de dagelijkse controle steeds meer los, maar je laat de kern van je organisatie niet los. Je wilt nog steeds dat mensen op dezelfde manier kijken naar klanten, kwaliteit en verantwoordelijkheid. Daarvoor moet helder zijn welke verwachtingen je hebt en welk gedrag daarbij hoort. Het CEO-principe helpt om die verwachtingen door de hele organisatie heen duidelijk te maken. Van medewerker tot teamlead en van manager tot directie.”

Vertrouwen als motor

Die visie vertaalt zich ook naar de manier waarop Whello talent ontwikkelt. Medewerkers krijgen al vroeg verantwoordelijkheid, ongeacht hun functietitel of aantal dienstjaren. Startende marketeers krijgen dezelfde kansen als senior collega’s. Ze krijgen ruimte om klantgesprekken te voeren, verbeteringen voor te stellen of nieuwe AI-toepassingen te testen zodra zij daaraan toe zijn. “Je kunt tegen iemand zeggen dat diegene eigenaarschap moet pakken, maar als iedere beslissing vervolgens alsnog langs een manager moet, verandert er weinig. Mensen moeten ervaren dat hun ideeën en beslissingen daadwerkelijk ergens toe leiden,” vertelt de Sousa. Ook recruitment is volledig afgestemd op die cultuur. De kandidaatreis is volgens Whello opgebouwd zoals marketeers ook een klantreis ontwerpen: stap voor stap vertrouwen opbouwen. Op sociale media kiest het bureau daarom bewust voor een realistisch beeld van de organisatie. “We vertellen geen verhaal dat mensen moet overtuigen. We laten vooral zien hoe we werken.”

Ruimte geven

Tijdens sollicitatiegesprekken kijkt Whello verder dan vakinhoudelijke kennis. Ook de houding van kandidaten weegt zwaar. “Tijdens sollicitatiegesprekken kijken we natuurlijk naar vakinhoudelijke kennis, maar minstens zo belangrijk vinden we hoe iemand naar werk kijkt. Is iemand nieuwsgierig? Krijgt iemand energie van nieuwe ideeën? Pakt iemand vanzelf verantwoordelijkheid?” Volgens de Sousa is dat uiteindelijk ook de belangrijkste les voor HR-professionals. “Als je wilt dat mensen verantwoordelijkheid nemen, moet je ze ook daadwerkelijk de ruimte geven om beslissingen te nemen en fouten te mogen maken. Eigenaarschap kun je uiteindelijk niet afdwingen. Je kunt alleen de omstandigheden creëren waarin het vanzelf ontstaat.En hoe groter je organisatie wordt, hoe belangrijker het is om die omstandigheden bewust te organiseren”