Het liefdesverhaal van hr en inkoop bij Schneider Electric

De uitdaging: op grote schaal nood aan nieuwe skills

Schneider Electric is een wereldspeler op gebied van digitale transformatie van het beheer van energie en automatisatie. Er werken meer dan 150.000 mensen vast op de loonlijst, ze hebben meer dan 1 miljoen partners en werden door Time Magazine uitgeroepen tot het meest duurzame bedrijf ter wereld.

Om de digitale omslag mogelijk te maken, heeft het bedrijf op korte termijn en op grote schaal nood aan nieuwe vaardigheden. Om deze uitdaging aan te gaan, werden de uitgangspunten scherpgesteld: toegang tot alle talent pools met de nieuwe, benodigde profielen, een forse inkorting van de time-to-fill (snelheid is cruciaal in de digitale wedloop), en daarmee samenhangend, een flexibele manier van werken opzetten die de business maximaal ondersteunt. (zie fig. 1). 

Op het podium geven Marie Vezy van hr en Klaids Lafon de Ribeyrolles, VP Indirect Inkoop van Scheider Electric, toelichting bij hun vernieuwende aanpak om toptalent aan te trekken.

Fig. 1 – De uitdagingen waar Schneider Electric voor stond

De oplossing? De on-demand workforce omarmen

Al snel werd duidelijk dat ze deze doelstellingen enkel konden bereiken door gebruik te maken van de freelancer-trend in de arbeidsmarkt. Steeds meer hoogopgeleid toptalent, vaak niche-experts met een jarenlange ervaring, beweegt in dit deel van de arbeidsmarkt en is niet op zoek naar werk in loondienst. “Ze maken deel uit van de ‘on-demand workforce’, maar met onze traditionele hr-aanpak miste Schneider Electric deze waardevolle talenten volledig. Hr focuste enkel op kandidaten voor vaste banen”, zo getuigt Marie Vezy , wereldwijd projectleider voor de implementatie van de on-demand werkenden. “We passen nu een wervingsbeleid toe dat op skills gebaseerd is, en waarbij we intern en extern talent mengen. Skills gaan voor de contractvorm.” (zie Fig. 2)

Fig. 2 – Basisprincipes van de nieuwe hr-strategie

Met onze traditionele hr-aanpak miste Schneider Electric deze waardevolle talenten volledig.

Hiring Managers centraal

Hoe ze deze omslag aangepakt hebben? Door samen, hr en inkoop, kleine pilotprojecten op te zetten, door te testen en te experimenteren. Heel belangrijk daarbij was de betrokkenheid en de feedback van de hiring managers. Scheider Electric wilde immers een ‘agile’ inhuurgebeuren voor de business, waarbij snel en gemakkelijk toegang tot het juiste talent verzekerd is. Geen omslachtige processen en procedures, geen tot minimale betrokkenheid van hr, inkoop, MSP of welke andere partij dan ook. 

Het werd uiteindelijk een ‘full self-service-aanwervingsgebeuren, gebaseerd op een beslisboom (‘decision making framework’), geïntegreerd in hun e-procurement- en leveranciersmanagementsysteem Coupa en met (voor Europa) toegang tot de freelancersdatabase van Malt (zie Fig. 3). Voor andere regio’s werken ze met andere platformen. De rol van inkoop in dit gebeuren was vooral gericht op het ‘seamless self service’ maken van het proces voor hiring managers met de Coupa koppeling.

Fig. 3 – Process flow in de nieuwe ‘self-service’ situatie

“Freelancing is a trend and we decided to explore. By doing so, we differentiate ourselves from our competitors.”  Marie Vezy, Schneider Electric

Het resultaat? Een groot succes!

Marie Vezy haalde allereerst aan dat niet enkel de instroom met waardevol talent is verbreed, maar dat ze hiring managers en andere medewerkers ook meer vrijheid van handelen hebben gegeven. Toch niet onbelangrijk als je deze talenten aan je wilt binden. 

Hetzelfde geldt voor de groeiende groep ervaren medewerkers die met pensioen gaat. Er is nu een mogelijkheid om alsnog voor de organisatie te blijven werken, maar dan op freelance basis. De win-win is duidelijk. (zie Fig. 4)

Met een tevredenheid van 4,9 op 5 van de hiring managers over deze nieuwe werkwijze, kan je wel zeggen dat deze ‘self-service’ aanpak bevalt. Bovendien werd op deze manier 70% van de vacatures ingevuld (zie Fig. 5), dus zonder tussenkomst van hr, inkoop of de MSP. ‘Il faut le faire’, zeggen ze dan.

Fig. 4 – Vernieuwing in de hr-aanpak

Fig. 5 – Resultaten 

Onze conclusie? Schneider Electric heeft hiermee een mooie eerste stap gezet op weg naar Total Talent Management. De trein is vertrokken, hopelijk op weg naar een verdere integratie van vast talent met andere vormen van externe arbeid.