‘Een reorganisatie lost niks op’

Eerst maar eens die factor mens, want die intrigeerde mij het meest. Boeken over reorganiseren zijn er genoeg, schrijft Heddema in zijn voorwoord, maar ‘een allesomvattend boek waarin niet alleen de juridische kant wordt belicht, dat was er nog niet. Een boek dat vooral ook aandacht schenkt aan de menselijke kant.’ Vanwaar die fascinatie? Opmerkelijk genoeg blijkt Heddema geen HR-man van origine. ‘In mijn tijd was er nog geen universitaire studie personeelsmanagement,’ legt hij uit. ‘Ik ben begonnen met sociologie en antropologie, heb economie als bijvak gedaan en ben uiteindelijk afgestudeerd op een praktijkonderzoek naar de kwaliteit van jaarverslaggeving in Nederland en de werking van de wet op de ondernemingsraden in de praktijk. Na mijn studie ben ik me gaan bezighouden met advies en training van ondernemingsraden, met name op het gebied van adviesrecht en instemmingsrecht, reorganisaties en het lezen van financiële jaarstukken. Vandaaruit was het uiteindelijk maar een kleine stap naar het organisatieadvieswerk. Dat begon met wat kleinere opdrachten, maar op een dag werd ik gevraagd door een bank, eerst om een reorganisatie door te voeren en vervolgens de HR-functie verder uit te bouwen. Mijn eerste grote klus. Ik heb het HR-vak dus werkende weg geleerd.’

Reorganiseren is lijden

Zo kwam ook de mens-als-lijdend-voorwerp op zijn pad. Als organisatieadviseur werd Heddema geconfronteerd met de impact die organisatieverandering heeft op de mensen die ermee te maken krijgen. ‘Ik was op een gegeven ogenblik ingehuurd om een nieuw kredietinformatiesysteem in te voeren. Het was werkelijk een perfect systeem. In technische zin, maar ook nog eens heel gebruiksvriendelijk en ik dacht: hoe kan iemand hier nou tegen zijn! Desondanks waren de mensen die ik bij de implementatie nodig had, dat wel degelijk. Ze zagen mij als de boodschapper  van het kwaad en projecteerden hun verdriet en agressie rechtstreeks op mij. Dat was een belangrijk leermoment. Op de universiteit had ik weliswaar allerlei theorieën over verandermanagement geleerd, maar over ongemak, woede en frustratie hadden we het niet gehad, terwijl ik daar toen wel op een bijzonder onaangename manier mee te maken kreeg. Die ervaring heeft mij geleerd dat je zo’n proces ook van de andere kant moet bekijken. Niet alleen vanuit de techniek dus. Ik ben toen van de kansel gekomen en letterlijk aan de kant van die mensen gaan zitten.’ Dat gebeurde overigens niet altijd vrijwillig. Heddema vertelt dat hij ook zelf ervaren heeft hoe het voelt boventallig te worden en ‘buiten’ gezet te worden. ’Dat was een louterende ervaring, dat kan ik je wel vertellen. Je aanmelden bij het UWV, aan een sollicitatietraining meedoen, een cv schrijven, een motivatiebrief, afgewezen worden. Vandaar die sterke nadruk op de menskant van reorganiseren in mijn boek.’

Communicatie

Hij leerde ook hoe groot het belang van adequate communicatie is. Toegegeven, dat lijkt misschien een open deur – in welk boek wordt daar niet op gewezen – maar in de praktijk is communicatie nog steeds vaak een ondergeschoven kindje, terwijl je op je vingers kunt natellen dat de aankondiging van een reorganisatie allerlei gevoelens van onzekerheid losmaakt. ‘Als je gaat reorganiseren, moet je eerst uitleggen waar dat voor nodig is, hoe en wanneer wat gebeurt, en wat dat voor iedere medewerker betekent.’ Waarom wordt dat dan in de praktijk zo vaak vergeten? ‘Dat heeft ermee te maken dat reorganiseren zo’n technisch proces is, waarin veel onderwerpen aandacht vragen. Bovendien zijn bij een reorganisatie doorgaans veel partijen betrokken en door dit alles komt de meeste nadruk vanzelf op procesmanagement te liggen. Het moet bij een reorganisatie gaan over inhoud, proces, én relatie, maar de relatie komt er vaak bekaaid van af.’ Het is echter niet alleen de aard van een reorganisatieproces die zorgt voor falende communicatie. Dat doet ook het feit dat er vaak niet goed wordt nagedacht over de vraag waarop de reorganisatie betrekking heeft. Heddema: ‘Er wordt al snel gezegd: we moeten bezuinigen, zonder dat uitgelegd wordt waarom dat zou moeten en hoe de wereld eruit ziet als er bezuinigd ís. Wie daar beter van wordt.’

Arm geformuleerd

Dat roept de vraag op wanneer een reorganisatie eigenlijk geslaagd is. In zijn boek schrijft Heddema dat daarvoor het gestelde doel bereikt moet zijn, maar als dat doel nogal onduidelijk is, is het antwoord daarop ook precies zo onduidelijk. Dus: wanneer is een reorganisatie geslaagd? ‘Dat is precies de kernvraag en die is lastig te beantwoorden. Bij reorganisatiedoelen moet je onderscheid maken tussen rijk en arm geformuleerd. Als je een besparing van 25 procent nastreeft, in euro’s of in mensuren, heb je je doel arm geformuleerd. In technische zin kun je zo’n doel nog wel halen, maar de vraag is dan wel hoe groot de flankschade is. Ik heb ooit een evaluatie uitgevoerd van een reorganisatie bij ABN AMRO. Daar was het doel inderdaad: 25 procent van alle medewerkers eruit. Nou, dat lukte en ook nog binnen de tijd die voor die reorganisatie was uitgetrokken. Bovendien ging het aandeel in waarde omhoog, wat men intern erg belangrijk vond. Mission accomplished, zou je zeggen. Maar uiteindelijk heeft die reorganisatie meer gekost dan ze opleverde omdat de reputatieschade enorm was. Bovendien bleek het medewerkersbestand  verarmd. De diversiteit was disproportioneel afgenomen. Daar hebben ze bij ABN AMRO nog jaren last van gehad.’

Selectieve blindheid

Het klinkt alsof zelfs reorganisatiedocent Rein Heddema – hij geeft twee keer per jaar cursus over dit onderwerp – het eens is met een scepticus als Joop Swieringa, die in zijn boek In plaats van reorganiseren (uit 2009) schrijft dat reorganiseren niet helpt omdat de oude opvattingen in een organisatie nog steeds opgeld doen. Met andere woorden: er is na de reorganisatie geen nieuwe organisatie ontstaan; hooguit wordt er wat efficiënter gewerkt. Heddema is het daar helemaal mee eens en gaat nog een stapje verder. ‘Je zou zelfs kunnen betwijfelen dat er efficiënter wordt gewerkt. Mijn stelling luidt: een reorganisatie lost eigenlijk niks op. Een reorganisatie is bijna altijd een soort laatste redmiddel. Men heeft te laat in de gaten gehad dat de markt aan het veranderen was, dat concurrenten zich anders gingen manifesteren of dat wet- en regelgeving veranderde. Dan ben je bijna altijd te laat.’ Ik opper dat dat komt door wat ze in de complexiteitstheorie inattentional blindness noemen: dat we van wat we kunnen waarnemen, alleen datgene waarnemen waaraan we aandacht besteden. Heddema formuleert het liever wat simpeler: ‘Veel bestuurders doen niet of onvoldoende waarvoor zij zijn aangenomen. Dat is onder meer het waarborgen van de continuïteit van de organisatie.  Maar in plaats van daartoe naar de externe omstandigheden te kijken, richten zij zich op de beheersing van de interne organisatie. Ik zit momenteel hoofdzakelijk in het toezicht van niet-commerciële organisaties en daar zie je dat ook. Kennelijk vinden we wat dichtbij is en wat onder ons is, gemakkelijker om mee om te gaan dan iets wat zich nog moet manifesteren in de toekomst.’

Echte kosten onbekend

Zijn de gevolgen van al die mislukte reorganisaties eigenlijk in cijfers uit te drukken? ‘Ik wou dat het waar was,’ antwoordt Heddema. ‘Maar vrijwel geen enkele reorganisatie is goed gebudgetteerd. Er wordt een indicatie gemaakt van vergoedingssommen, transitievergoedingen bijvoorbeeld, omdat dat nu eenmaal moet. Maar een goede berekening van hoe veel een reorganisatie gaat kosten, is er niet omdat er geen integrale benadering is. Dus ontbreekt ook een integraal kostenplaatje. Maar als je kijkt naar de voorbeelden die ik in mijn boek noem, van de Belastingdienst voor de toeslagenaffaire, de Nationale Politie… die zijn gewoon honderden miljoenen duurder uitgepakt doordat dingen verkeerd geregeld waren. Als je alle directe en indirecte kosten bij elkaar optelt, krijg je zo’n grote rekensom; daar gaan mensen enorm van terugschrikken.’

Telkens opnieuw en opnieuw

En toch blijven we reorganiseren. ‘Inderdaad, niet omdat we het zo leuk vinden, maar omdat het een middel is waarmee we vertrouwd zijn, een middel ook dat lijkt te suggereren dat we er de problemen mee kunnen oplossen. Uiteindelijk blijkt dat dan toch niet zo te zijn en dan gaan we opnieuw reorganiseren. Je ziet zelfs dat de ene reorganisatie nog niet is afgerond terwijl de volgende al begint.’

We zijn het al snel met elkaar eens: maakbaarheid is een illusie. De toekomst is immers in hoge mate onvoorspelbaar! Waarom heeft hij in zijn boek dan toch een modelaanpak met een stappenplan gepresenteerd? Dat lijkt me in dit licht haast een professionele doodzonde. ‘Ik heb daar ook behoorlijk over getwijfeld,’ bekent Heddema, ‘maar enige druk van mijn uitgever, mijn tegenlezers en, niet te vergeten, mijn cursisten hebben mij op andere gedachten gebracht. Vooral die laatste groep vraagt letterlijk om concrete handreikingen. Die bedien ik niet door stoer te roepen dat alles maatwerk is. Daarom staat het boek vol met schema’s, to-do lijstjes en natuurlijk dat stappenplan. Door de vele contacten was ik er uiteindelijk ook wel van overtuigd dat dit het zou moeten zijn: een opzoekboek waarvan je de hoofdstukken los van elkaar kunt lezen, afhankelijk van het onderwerp waarin je met name geïnteresseerd bent.’

Maar de auteur hoopt in elk geval dat mensen de eerste twee hoofdstukken lezen. ‘Die zijn namelijk meer beschouwend van aard en geven aardig weer waar het om gaat: als je toch kiest voor reorganiseren, doe het dan verstandig en doe het altijd met respect voor de mens die uiteindelijk met de gevolgen te maken krijgt en die in eerste instantie negatieve gevoelens heeft. Ik hoop daar met dit boek een bijdrage aan te leveren door alle mogelijke valkuilen te beschrijven, voorbeelden te geven en handvatten aan te reiken. In de hoop dat je dan zo min mogelijk hoeft te reorganiseren.’

Dit artikel verscheen eerder op managementboek.nl

‘Reorganiseren kun je leren’ is hier te bestellen.