"Exploring the future of work & the freelance economy"

Hollands Glorie bij total talent management

Nederland blaast al best een deuntje mee als het gaat om Total Talent Acquisition, zo blijkt uit de cases van een paar grote bedrijven. Maar kunnen we die voorsprong ook vasthouden?

Een tweedaagse internationale conferentie over Total Talent Acquisition is vrij uniek in de wereld. Het onderwerp – vrij vertaald: het bij elkaar brengen van vast en flex, van recruitment en inhuur – mag dan in sommige kringen hot zijn, in de praktijk zijn er toch maar weinig voorbeelden waar het echt grootschalig in de praktijk wordt gebracht.

Van de gepresenteerde casussen kwam het gros dan ook uit de UK. En er waren een paar voorbeelden uit Nederland. Tata Steel en Philips lieten zien dat ook een aantal Nederlandse bedrijven vooroplopen in deze trend. Hollands Glorie dus, in de visie op Total Talent Acquisition (TTA).

Tata: praten, heel veel praten

Het verhaal van Tata Steel springt er misschien niet uit vanwege een oorspronkelijke aanpak of een heel afwijkende aanleiding om ‘inhuur’ op de agenda te zetten. De waarde van het verhaal van ‘Sourcing Manager Labor Procurement’ Yvette Spijkerman was dat ze duidelijk maakte dat de verschillende fases in het ‘inhuurvolwassenheidsmodel’ doorlopen nu eenmaal tijd en volharding kost. Zeven jaar geleden was er niets. Met name juridische risico’s zorgden daarna ervoor dat zaken in gang gezet werden. Nu is Tata in de fase van ‘centralisatie’ en heeft het inhuur ‘onder controle’  (“We control the risks”). De ambitie is om door te groeien naar de vierde fase: ‘Strategic Hiring’ (“We manage and determine”).

Terugkijkend noemt Spijkerman een aantal succesfactoren. Zoals: de excellente samenwerking tussen HR en inkoop, de stapsgewijze aanpak, met duidelijke tussentijdse doelen, een dashboard en veel, heel veel praten met de business en de leveranciers. In- en extern accountmanagement dus.

Philips: wereldwijd totale behoefte aan mensen in kaart

Bij Philips zijn ze een paar stappen verder. Het huis op orde krijgen is vooral een taak geweest van inkoop. Nu wordt verder doorgebouwd naar een ‘Total Talent Workforce’-strategie (wat overigens nog wel net wat anders is dan Total Talent Acquisition). Dit wordt gedaan door een team dat volledig onder HR valt. “HR is nu in de lead, maar wel met een sterk partnership met inkoop. Niet alles opnieuw doen, maar voortbouwen op wat zij bereikt hebben”, zo legde Martin Thomas, Head of Total Workforce Management van  Philips, het uit.

Creating a total workforce strategy, considering all sources of skill, capabilities and locations” is de niet geringe ambitie van Thomas en zijn team. En dat met een organisatie verspreid over 100 landen, met 74.000 werknemers, jaarlijks 25.000 aanvragen voor vaste medewerkers en externe inhuur en 5.000 ingehuurde externe professionals.  Met name dat laatste getal kende Philips trouwens zelf ook niet, voordat dit programma startte.

Managers will go from managing people to leading work.

Een cruciale stap die Philips maakt is niet meer denken in ‘headcount’, maar in ‘total cost’. Loslaten van het standaard denken in poppetjes en het zoeken naar de onmogelijke vraag wat de juiste ‘vast/flex’-ratio is. Uiteindelijk gaat het om de vraag ‘wat moet er gedaan worden?’ En: ‘hoe weten we dat te organiseren?’ Daarbij gaat het dus niet om de aantallen mensen, maar moeten juist de kosten een factor zijn om een keuze te maken uit de manieren waarop werk te organiseren is. Philips probeert wereldwijd in kaart te brengen wat nu de behoefte aan personeel, in welke contractvorm dan ook, en wil dat omzetten in een “workforce model for strategic planning”.

Daarbij is het denken over waar ‘talent’ te vinden is flink opgerekt. Communities, de crowds, gig-workers, platformen, statement of work, outsourcing. Het zit ondertussen allemaal in het keuzepalet. Het gesprek met de hiring manager gaat nu over hoe hij of zij het werk gedaan krijgt. Die manager krijgt in Philips’ visie dan ook een andere rol. “Managers will go from managing people to leading work.”

Interessant tot slot is hoe Philips praat over de zelfstandigen. Uit evaluaties komt naar voren hoe belangrijk die freelancers het rechtstreekse contact met opdrachtgever vinden, zeker ook in de ‘wervingsfase’. En nadrukkelijk wordt het werk- en opdrachtgeversmerk van Philips gebruikt om aan de beste freelancers te komen. De “employee value proposition”, die Philips voor werknemers gebruikt, wordt ook omgezet naar een “assignment value proposition”.

Hollands Glorie onder druk?

Mooie verhalen, nog mooiere ambities. Nederlandse bedrijven blazen dus hun toontje mee en blijken voorlopers in het goed en verantwoord organiseren van flexibiliteit. Een voorsprong die we mogen koesteren, ook gezien onze internationale concurrentiepositie.

Boodschap  voor de politiek is helder : schiet op met die criteria, en wees klip-en-klaar wat wel en wat niet kan.

In de wandelgangen kwam het in dat kader ook met regelmaat op de pogingen van het huidige kabinet om naar een nieuwe balans te zoeken in de discussie ‘vast en flex’, de nieuwe kaders rond een term als ‘gezag’ en met name ook de andere Wet DBA. Daar is onder de aanwezigen best begrip voor, al blijkt het in de internationale arbeidsmarkt deels ook een achterhoedegevecht.

Uiteindelijk is de boodschap van de conferentie voor de politiek ook helder en scherp: schiet op met die criteria, en wees klip-en-klaar wat wel en wat niet kan. Dat weten wij waar we aan toe zijn en kunnen we verder met zorgen dat we in Nederland qua innovatie op het terrein van total talent acquisition blijven vooroplopen.

Hugo-Jan Ruts is 'editor-in-chief' en uitgever van ZiPconomy. Bekijk alle berichten van Hugo-Jan Ruts

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *