Het Veranderwiel. Een wenkend perspectief bij verandermanagement.

Als verandermanagement voor jou vooral betekent dat je moet sleuren aan je organisatie, zit je niet te wachten op de zoveelste methodiek. Edwin Tuin biedt met het Veranderwiel een werkend perspectief.

Iedere manager kent de 8 stappen aanpak van John Kotter uit de jaren 90. Kort samengevat betekent dat top down veranderen met veel aandacht voor instrumenten (Lean, Agile) en vaak gericht op efficiencyverbetering die ten koste gaat van groei, arbeidsplaatsen en arbeidsvreugde. Het internet bestond nog niet, digitale disruptie was een onbekend begrip en markten waren overzichtelijk en concurrentie inzichtelijk.

Wat is mis met die 8 stappen? Het idee dat de toekomst kan worden beheerst en dat verandering opgelegd kan worden. Die aanpak werkt dus demotiverend, kost veel energie en leidt tot afnemende resultaten. Mensen willen best veranderen, maar niet veranderd worden. Mensen willen best leren en proberen, maar niet op foutjes worden afgerekend. Verder zijn mensen geen machines, ze hebben verlangens, behoeften en gevoelens. Bij verandering ligt er nu te veel de nadruk op structuur, besturing en beheersing en te weinig op het menselijke aspect. Van instrumenten als (Scaled) Agile en Lean wordt veel verwacht, maar wie die instrumenten binnen de kaders van Kotter inzet krijgt de oude resultaten.

Oplossing? Het veranderwiel.

Wat is dan de oplossing? Verlangen, vertrouwen, vermogen en verantwoordelijkheid bij elkaar brengen. Het veranderwiel helpt je om die elementen helder te krijgen in jouw organisatie. Welke aanpak je verder kiest, is aan jou – er zijn geen magische methodes die overal en altijd werken.

Het veranderwiel bestaat uit drie delen. Een binnenband, buitenband en loops of spaken waardoorheen veranderingen zich voltrekken. De binnenband is opgebouwd uit de vier alomvattende en fundamentele krachten die nodig zijn om te veranderen Verlangen, Vertrouwen, Vermogen en Verantwoordelijkheden dus. De kunst is de krachten te versterken of zwakten weg te nemen. Het veranderwiel is ten dele gebaseerd op de denkbeelden van managementgoeroes als Peter Senge, Stephen Covey, Ricardo Semler en Simon Sinek, dus er is veel oog voor de menselijke factor. De organisatie zelf is onderdeel van de analyse. Door de spaken lopen veranderprocessen en de buitenband (de dagelijkse gang van zaken) verbindt de organisatie met haar omgeving. Juist de connectie van het dagelijkse werk met de vier krachten maakt het mogelijk om echt in beweging te komen. Overigens, met behulp van het Veranderwiel kunnen ook de beperkingen van Agile en Lean worden weggenomen.

Je kunt het veranderwiel op iedere verandering toepassen; van groot tot klein en van organisatorisch tot privé. Een eenvoudig voorbeeld. Stel je wilt samen op reis. Wanneer wordt dat een succesvolle reis? Ten eerste moet je dezelfde soort reis willen. Bijvoorbeeld samen naar de zon en niet de een naar zee en de ander naar de bergen. Ten tweede moet je samen willen gaan; elkaar leuk vinden en een goede klik hebben. Ten derde moet je genoeg middelen hebben; vervoer en geld om uit te geven. Ten slotte zal je, als de eerste drie vragen voldoende positief zijn beantwoord, die reis samen gaan maken.

In de praktijk

Hoe werkt het in de organisatorische praktijk? Eigenlijk net zoals bij de beschreven reis. Als leider – op ieder niveau – zal je soms het verlangen van de medewerkers moeten ontsluiten, een andere keer het onderlinge vertrouwen moeten versterken en af en toe hun vermogen moeten ontwikkelen. Hoe beter dat lukt, des meer zullen medewerkers hun verantwoordelijkheid nemen voor de organisatie. En naarmate de connectie tussen hun veranderende werkwijze en de gedeelde doelen duidelijker wordt, en ze zelf ervaren dat hun impact de organisatie-impact vergroot, win je makkelijker de harten van mensen.