Vergrijzing: Het vergeten probleem van de achterblijvers.

Dit artikel is gebaseerd op de uitkomsten van een onderzoek ten behoeve van een (groter) artikel over het verlies van kennis als gevolg van de vergrijzing. Reacties op dit artikel worden dan ook zeer op prijs gesteld.

Na de huidige economische malaise lijkt ons een volgend ‘drama’ te wachten te staan: De effecten van de vergrijzing van de beroepsbevolking. Die vergrijzing is al volop aan de gang  en zal, zo blijkt uit verschillende prognoses, zo rond het jaar 2020 zijn hoogtepunt beleven. Binnen de overheidssector is dan 70% van de huidige personele bezetting vertrokken! In essentie komt het probleem van de vergrijzing neer op drie aspecten: Hoe houden we de pensioenen betaalbaar; waar halen we de mensen vandaan die straks het werk moeten doen en als derde; hoe managen we het verlies van kennis omdat zoveel mensen in zo korte tijd vertrekken. Wat mij opvalt in de discussie hierover is dat niet of nauwelijks aandacht wordt besteed aan het vraagstuk van de achterblijvers.

Beleid blijft hangen in “bedrukt papier”

Die achterblijvers zijn de mensen, die het straks niet alleen veelal te vertellen krijgen in organisaties, maar het zijn ook de kennisdragers. Een beetje verstandig beleid zou dus zijn om daar nu al volop rekening mee te houden. Maar binnen de overheidssector blijkt, op een zeer spaarzame uitzondering na, daar geen sprake van te zijn. Oké er wordt, om met Willem Elsschot te spreken, wel veel “bedrukt papier” geleverd, maar echte aanpakken blijven uit. Het ontwikkelen van strategische personeelsplanningen en het werken aan het ‘state of the art’ houden van de kennis en de ontwikkeling van de achterblijvers zijn zaken die, over het algemeen genomen, hooguit een lauwe interesse blijken op te wekken. Het voor de hand liggend instrument van het Persoonlijke Ontwikkel Plan (POP) blijkt als regel niet te werken. POP’s worden niet zelden gezien als een af te vinken activiteit van leidinggevenden en om te archiveren in het personeelsdossier. En zelf dat gaat vaak nog fout. In een door mij nog niet zo lang geleden uitgevoerde opdracht bleek de afdeling Personeel en Organisatie, na een archeologisch onderzoek door een stagiair, slechts enkele vastgelegde POP’s op te leveren. De inhoud van die POP’s was niet alleen nietszeggend, vol met algemeenheden, maar ook volledig achterhaald. Ik was ook niet zo geïnteresseerd in de POP’s van reeds vertrokken medewerkers. Een overzicht van de door de medewerkers gevolgde cursussen etc. was helemaal niet te krijgen.  Neem van mij aan dat dit binnen gemeenteland geenszins een uitzondering is!

Opleidingen: Laag hangend fruit voor bezuinigingen

De vraag: ‘Wat hebben we straks aan kennis nodig’ wordt  binnen de gemeentelijke overheid nauwelijks gesteld. Als een medewerker een opleiding wil volgen, doet diegene dat vaak op eigen initiatief omdat hij een interessante folder heeft ontvangen. Als medewerkers niet zelf om opleidingen vragen, zal het gemiddelde management er zeker niet op aandringen. In deze tijd van bezuinigingen wordt fiks gesneden in het ‘laag hangende fruit’ van het opleidingsbudget. Kortom het korte termijn denken overheerst en zoals een collega HRM interim het stelt: “Men is vooral met de dag van vandaag bezig, het naar morgen kijken wordt al moeilijk en een paar jaar vooruit kijken is helemaal uit den boze.”  Uit het rapport De Grote Uittocht van 2010 wordt duidelijk dat medewerkers, die net de 50 jaar zijn gepasseerd, qua opleidingen helemaal buiten de boot vallen. Bizar als je daarbij betrekt dat, dat juist de mensen zijn, die straks met verouderde kennis na hun 65 ste nog even door moeten werken. Bottum up initiatieven zoals Slimmernetwerk en Doetank kampen met fikse tegendruk van de gevestigde orde in de hiërarchie. “Veel mensen zitten nog op vrijwillige basis in een Doetank, maar het zou mooi zijn als de publieke sector deze vorm van samenwerking zou omarmen en dat ambtenaren, zonder bij hun baas te moeten smeken om erbij te mogen zijn, zich kunnen aansluiten”.

Toevoegen van nieuwe kennis: Forget it!

Van het toelaten van nieuwkomers in de overheidsorganisaties, waardoor de achterblijvers in aanraking komen met andere gezichtspunten en aanpakken, valt voorlopig ook niets te verwachten. Alleen in uitzonderlijke gevallen worden vacatures extern opengesteld. Als er al nieuwkomers zijn werken die als regel op een tijdelijk contract. Zij vliegen er, net als eerder de externen als gevolg van de bezuinigingsdrift, na afloop van hun contractperiode weer uit. En zodra de arbeidsmarkt weer aantrekt (de vraag is niet of maar alleen wanneer dat gebeurt) zal de private sector als gevolg van betere beloningsperspectieven allang de beste mensen hebben aangetrokken. Het gevolg hiervan is zelfreferentiële gedrag waarbij men elkaar steeds bevestigt in de ingeslepen routines en in de betekenisgeving waardoor het navelstaren in overheidsorganisaties hoogtij viert.

Dood water stinkt

Al met al vormt hoe men binnen overheidsorganisaties omgaat met het probleem van de vergrijzing bepaald geen opwekkend beeld voor de achterblijvers. Die organisaties lopen het risico te gaan lijken op stilstaand water. Daarin sterft langzaam maar zeker het leven uit en krijgt het rottingsproces de overhand. Wie kans ziet om het te ontvluchten zal het niet laten en het water begint zo te stinken dat nieuw leven wel een betere plek vindt. Om dit proces te stoppen zal men snel in actie moeten komen. Zorgen dat het water weer begint te stromen zodat de achterblijvers gemotiveerd en geëquipeerd zijn om de plekken van de massaal vertrekkende collega’s in te nemen. Of die actie er echt snel komt? Ik denk eerlijk gezegd van niet. De overheid is een omgeving die je niet snel in een andere stand zet en de beslissers van nu zitten gevangen in hun eigen betekenisgeving. Het is zoals Albert Einstein destijds al opmerkte: “Je kunt een probleem niet oplossen met de denkwijze die het heeft veroorzaakt”.  Er zal dus wel weer een crisis nodig zijn om een echte verandering te bewerkstelligen. Alles lijkt erop dat men binnen overheidsorganisaties het ontstaan van die crisis geen strobreed in de weg legt. Het relatief goede nieuws voor ons als freelancers is, dat men de dichtgeslagen deur van nu straks weer wagenwijd open moet zetten.

Naschrift:

Ik had dit artikel al ingestuurd voor publicatie toen ik de volgende ochtend bij het lezen van het Leidsch Dagblad een voorbeeld zag van het korte termijn denken binnen gemeenten. Leiden stopt per direct met het werven en inhuren van personeel, omdat de salarissen van de bestaande ambtenaren de pan uit rijzen.  Alleen Leidse ambtenaren mogen solliciteren naar vrijgekomen plekken. Nu wil ik geenszins de problemen in Leiden bagatelliseren, maar men grijpt gewoon weer als eerste naar een korte termijn oplossing, terwijl denken over hoe verder en beter er weer bij in (lijkt) te schieten.

 

Joop Vorst is zelfstandig gevestigd manager, adviseur, onderzoeker en auteur. Joop publiceert regelmatig over management. Zijn publicaties zijn te downloaden op www.joopvorst.com . Bekijk alle berichten van Joop Vorst

8 reacties op dit bericht

  1. Leuk stuk Joop, echter, denk ik dat je juist met de uitspraak van Einstein (we cannot solve the problems we created with the same line of thinking we used to create them) ook de oplossing hebt. Namelijk dat er iets radicaals moet veranderen en misschien is die uittocht juist wel heel gezond daarvoor.

    Je stelt in het begin 3 vragen. De eerste (pensioenen betaalbaar) is een belangrijke vraag. De andere twee weet ik niet.

    Waar halen we de mensen vandaag die het werk moeten doen. Daarbij ga je dus uit dat 1) dat werk gedaan moet worden en 2) daar mensen voor nodig zijn. Beide zijn assumpties die ik niet direct wil delen. Niet dat de huidige mensen nutteloos werk doen (sommige wel, maar lang niet allemaal), maar de technologie is zo snel ontwikkeld en niet geïmplementeerd dat er op dit moment een efficiency slag gemaakt kan worden van tientallen procenten, zo niet meer… Daarvoor is misschien de uittocht wel heel prettig. Max Plank (in 1918 nobelprijswinnaar) stelde: oude wetenschappelijke wetten worden niet overwonnen doordat de gelovers erin overtuigd worden, maar doordat die uitsterven en de jonge generatie niets anders kent. Dat geldt ook voor werkwijze en zo. Daarmee ga ik dus ook in op je derde vraag: hoe borgen we de kennis. Misschien is het wel verstandig dat niet te doen, waarbij ik verwijs naar het experiment met de apen, de banaan in de boom en de waterslang (ik neem aan bekend? Dat uiteindelijk er geen aap ooit nat gespoten was, maar geen meer ergens achteraan ging…)

    Dan wat betreft je punt van de opleiding. Puur toeval wil dat ik hier vandaag een stuk over geschreven heb: http://www.hnwb.nl/eigen-verantwoordelijkheid-voor-de-carriere/

    Waarom is deze situatie zo slecht? Ik zou zeggen: juist goed. Laat mensen eens zelf verantwoordelijk worden voor hun ontwikkeling. Daarbij wel dat de organisatie die moet faciliteren waar nuttig. En daarbij graag dat als je iemand dus straks niet waardevol meer is, hij ook gewoon uit het proces gehaald kan worden.

    Ik deel overigens je gevoel dat er iets heel erg fout zit dat er te weinig externe instroom is en er daardoor dode wateren ontstaan. Dat lost zichzelf hopelijk juist door de vergrijzing op. Immers, het zijn de ouderen die er nu uitgaan die het probleem met ‘te duur’ veroorzaken zoals in Leiden.

  2. Beste Bas,
    Bedankt voor je snelle reactie die hout snijdt. Zoals aangegeven in het artikel werk ik aan een groter artikel over de weglopende kennis. Zonder gelijk al alles weg te geven zal ik daarin aangeven dat de vergrijzing wellicht een zegen is, omdat er dan echt iets moet/gaat veranderen. Ik ben het ook met je eens dat er nog veel vet en rondgepompte oude personeelsproblemen de organisaties aanwezig is. Of de kennis van achterblijvers waardevol is, is maar de vraag. Doordat daar geen onderhoud aan wordt gepleegd heeft de zogenoemde halfwaardetijd van kennis inmiddels zijn verwoestende werk gedaan.
    Groeten
    joop

  3. @Joop.
    dank voor je blog en het onderzoek.
    Het is herkenbaar……….
    Misschien moeten we eerst eens beginnen om de term vergrijzing te verbannen!
    Helaas heeft de term vergrijzing toch te veel associaties met oud en out.
    Employability denken is helaas nog geen ingeburgerd begrip in ons land.
    Ik deed een aantal jaar geleden een klus waarbij ik te maken kreeg met een 66 jarige Australiër werkzaam op het hoofdkantoor dat gesloten moest worden.
    Welnu in ons traditionele denken was dat een ABC-tje. Niet in Australië! Daar is geen pensioen leeftijd!
    Ik moet zeggen, dat heeft mijn visie op hoe wij met vergrijzing omgaan wel een draai gegeven.
    Ik heb elders ook verklaard in een blog dat we moeten ophouden met labelen. het was ooit 62+ toen werd het 60+, 58+,55+, 50+, 45+……. en die plussen zijn geen plussen van duim omhoog!
    Dus ook hiermee ophouden! Dat is een eerste stap om gemotiveerd te worden om te investeren in permanente educatie. 3 jaar geleden heb ik deze workshop ontwikkeld en die heeft naar mijn idee alleen maar aan waarde gewonnen.
    Er gebeurt heel veel en kunnen we nu al beginnen met het volgen van college’s op vooraanstaande universiteiten.
    Wie wat inspiratie zoekt moet maar eens hier kijken: http://www.learningwithoutfrontiers.com/
    Groeten,
    Alexander Crépin
    nieuwsgierig en leergierig

  4. Beste Joop,

    je snijdt een punt aan waar vele gemeenten momenteel mee worstelen.Zo kwam ik dit probleem tegen bij een van mijn vorige opdrachten (niet Leiden!) en heb toen op verzoek van de gemeentesecretaris een plan van aanpak opgesteld. Dat kwam op het volgende neer. Breng in kaart welke medewerkers de komende vijf jaar met pensioen gaan. Inventariseer in overleg met het MT en de personeelsafdeling wat de potentials zijn in de organisatie die in aanmerking kunnen en ook willen komen om deze mensen op te volgen. Maak vervolgens een transitieplan, waarin deze potentials een tot twee jaar van te voren worden gekoppeld aan een van de pensioengangers. Zorg dat ze tijdig eventueel aanvullende opleidingen volgen en ervaring krijgen overgedragen van hun vertrekkende collega. Op die manier wordt een soepel vertrek van de pensioengangers mogelijk en de continuiteit in de organisatie gewaarborgd. Bijkomend voordeel is dat je de beste mensen voor de toekomst op dit moment al iets concreets te bieden hebt, waardoor ze niet hoeven te vertrekken.
    De gaten die in de organisatie worden getrokken door de interne verschuivingen kun je opvangen door bijv. eenmalig een groot aantal net afgestudeerde jongelui een algemene aanstelling aan te bieden. Met deze maatregelen bevordert de dynamiek en doorstroming in de organisatie als antwoord op de vergrijzing!

    Hartelijke groeten,
    Frans van Pinxteren

    • Beste Frans,

      Bedankt voor je reactie. Ik heb wel twee vragen. Als eerste: waarom moest jij een dergelijk plan maken en niet de afdeling P&O? (er van uitgaande dat je niet in een P&O functie zat). De tweede veel belangrijker vraag: wat heeft men met het plan gedaan?
      Ik hoor graag van je.
      Groeten
      Joop Vorst

      • Beste Joop,

        Als interim manager Bedrijfsvoering hoorde P&O ook tot mijn aandachtsgebied, vandaar. Wat er van het plan terecht gekomen is? De eerste ‘ transformatiekoppels’ zijn gevormd en hebben geleid tot een plaatsing. Het aantrekken van nieuwe jonge medewerkers is nog niet van de grond gekomen, mede onder invloed van de bezuinigingen. Misschien tijd voor een goed gesprek?

        Groeten,
        Frans

  5. @Joop en andere lezers,
    Het draait inderdaad om tijdig investeren o.a. in opleidingen om de ontwikkeling van de blijvers te stimuleren en kennis te behouden voor organisaties. Laatst las ik deze uitspraak, die de worsteling van bedrijven mooi weergeeft:
    “CFO asks CEO: what happens if we invest in developing our people and then they leave? CEO: what happens if we don’t and the stay….?”
    Groet, Joke Twigt