Het speelterrein van de zelfstandige professional

Karin Manuel door
Geen reacties

Een zelfstandige professional die alleen werkt, is zelf ook de grens van de kennis en capaciteit die hij kan leveren. Veel zelfstandige professionals zijn dan kwetsbaar. De drang om samen te werken met anderen, hetzij geestverwante collega’s of één of meer bureaus, is dan ook zeer logisch. De rol die de zelfstandige professional kan pakken, […]

Een zelfstandige professional die alleen werkt, is zelf ook de grens van de kennis en capaciteit die hij kan leveren. Veel zelfstandige professionals zijn dan kwetsbaar. De drang om samen te werken met anderen, hetzij geestverwante collega’s of één of meer bureaus, is dan ook zeer logisch. De rol die de zelfstandige professional kan pakken, al of niet in samenwerking met anderen, is sterk afhankelijk van de vraag van de opdrachtgever(s).

Deze S-curve laat het speelterrein van de zelfstandige professional zien:

zelfstandige professional marktpositie

Ter toelichting het volgende.

Kleine organisaties maken veelal niet gemakkelijk gebruik van expertise van buitenaf. Dat heeft vaak te maken met de financiële middelen. Ze doen zo veel mogelijk zelf. Als ze advies inwinnen is dat vaak bij vrienden en kennissen die ze vertrouwen en/of hun financiële adviseur. Een zelfstandige professional die afhankelijk is van opdrachten van dergelijke kleine organisaties en/of vrienden en kennissen, heeft over het algemeen weinig tot geen speelruimte. Veel zelfstandige professionals die ‘stand alone’ werken, al of niet gelieerd met een geestverwant, behoren tot deze categorie.

Indien een organisatie is gegroeid en vijftig of meer medewerkers heeft, groeit vaak de behoefte om als organisatie niet alles meer zelf te doen en werk uit te besteden. Denk hierbij aan de financiële administratie, de personeelsadministratie, reclame en pr, ICT, juridische expertise etc. Het betreft vaak familiebedrijven of onderdelen van een groot concern. Voor de familiebedrijven geldt dat het zonder meer moet klikken met de zelfstandige professional, wil hij diensten mogen leveren. Bij onderdelen van een groot concern is het voor de zelfstandige professional van belang op te letten of en in hoeverre de opdrachtgever beschikt over de bevoegdheid om de opdracht te verstrekken, welke spelregels gelden en hoe de besluitvorming plaatsvindt. Afhankelijk van de soort opdrachten leent deze categorie zich voor de inzet van de zelfstandige professional (al dan niet samenwerkend met anderen). Het gunnen van een opdracht is in deze categorie echter heel vaak persoonsgebonden.

Hoe groter de organisatie, hoe kleiner de behoefte te werken met eenpitters.

Naarmate een organisatie groter is en honderdvijftig tot duizend medewerkers heeft, wordt over het algemeen haar behoefte om samen te werken met een eenpitter kleiner. Bij een grotere organisatie, die door een CEO geleid wordt, is het inhuren van zelfstandige professionals sterk onderhevig aan procedures. In de meeste gevallen heeft de afdeling inkoop een zware stem in het kapittel. Het realiseren van inkoopdoelstellingen zijn vaak bepalend voor de gunning en de uiteindelijke prijs. De meer gerenommeerde bureaus krijgen vaak voorrang op de zelfstandige professional. Om een kans te maken om bij een organisatie van deze grootte binnen te komen, ontkomt de zelfstandige professional er niet aan om samenwerking te creëren met collega’s en als eenheid te opereren of zich aan te sluiten bij een bestaand bureau. Uitzonderingen zijn er natuurlijk altijd. Maar de kans van slagen om als zelfstandige professional op eigen kracht binnen te komen bij een organisatie van deze omvang, is groter naarmate zijn expertise uitsteekt boven de grote massa.

Bij een zeer grote organisatie met meer dan duizend medewerkers moeten de kwaliteit en expertise van de zelfstandige professional wel zeer uitzonderlijk zijn, wil hij binnen komen. Dat geldt ook voor samenwerkingsverbanden van zelfstandige professionals of de kleinere en middelgrote adviesbureaus. Zij moeten vaak opdrachten van zeer grote organisaties delen met andere partners. Het fenomeen ‘tender’ dat bij (zeer) grote organisaties aan de orde is, behelst regels en voorwaarden die de zelfstandige professional, samenwerkingsverbanden van zelfstandige professionals en de kleinere bureaus al bij voorbaat nagenoeg uitsluiten.

Een grote internationale organisatie doet bij voorkeur zaken met bureaus die ook internationaal opereren. Natuurlijk wordt hiervan afgeweken als het gaat om expertise die zeer uniek is en dus niet over de hele wereld beschikbaar is. De zelfstandige professional die als super expert te boek staat, moet dan wel de bereidheid hebben om zijn expertise overal in te zetten waar dat nodig is. Deze zelfstandige professionals moeten wel  heel goed beseffen dat hun voorsprong van tijdelijke aard kan zijn en ze er alles aan moeten doen om voorop te blijven. Zonder aansluiting bij derden die met ontwikkelingen op hun terrein bezig zijn, is dat bijna ondoenlijk. De inzet van de zelfstandige professional vindt in dergelijke gevallen wel veelal plaats via een detacheringsconstructie vanuit een internationaal opererend bureau.

Samenwerken noodzaak

Resumerend laat de S-curve zien dat het speelterrein voor de zelfstandige professional vooral is gelegen bij het midden- en kleinbedrijf en zelfs bij particulieren. Ook de wat grotere bureaus ontdekken dat deze markt niet te versmaden is, omdat een groot deel van de Nederlandse economie drijft op het midden- en kleinbedrijf. Daar komt bij dat  in Nederland industriële bedrijven steeds kleiner worden, doordat hun productieproces plaats vindt in lagelonenlanden. Voor de zelfstandige professional nemen de vissen in de vijver dus toe. Echter, organisaties (zeker de grotere) stellen hoge eisen aan continuïteit, borging van kennis en kwaliteit. Voor de zelfstandige professional is samenwerken in welke vorm dan ook, met collega zelfstandige professionals of met bureaus, al snel een noodzaak.

De inhoud van deze blog is gebaseerd op het boek ‘Dansend naar de toekomst. Perspectief voor werkgevend en zelfstandig professioneel Nederland’ van R. Lenssen en K. Manuel (2014).

Karin Manuel

Over Karin Manuel

Dr. mr. K.A.H. Manuel heeft vanaf 1999 verschillende rollen vervuld op het terrein van HRM bij diverse organisaties in de non-profitsector. Zij is in 2013 gepromoveerd op het organiseren en managen van succes in de muziek business. Momenteel is zij lector bij het NCOI, heeft zij een eigen adviespraktijk, MMCT, en is zij verbonden aan de Smart Group op het gebied van organisatieontwikkeling en duurzame inzetbaarheid van personeel.

Bekijk meer artikelen van Karin Manuel >