De manager als regisseur van (flexibele) arbeidscapaciteit

Karin Manuel door
3 reacties

De manager die het totaal aan arbeidskrachten toekomstbestendig maakt, groeit uit tot een regisseur van die (flexibele) capaciteit.

In organisaties vindt een verschuiving plaats in de verhoudingen in de arbeidscapaciteit. Op termijn zijn minder medewerkers in vaste dienst. Op cruciale posities, zoals directie- en managementfuncties, neemt dat misschien nog niet zo’n vaart, maar verder zijn straks alleen nog mensen in loondienst voor reguliere werkzaamheden die redelijk constant van aard zijn. Voor het overige gaan organisaties meer en meer leunen op flexibele arbeidskrachten.

Anticiperen op de toekomst

De manager dient zich vandaag al te realiseren wat deze ontwikkelingen met zich mee brengen. Om de arbeidscapaciteit met het oog op morgen en overmorgen te organiseren, kunnen managers nu al nadenken over welke werkzaamheden zich lenen voor permanente invulling in loondienst of voor flexibele arbeidskrachten. Voor de continuïteit van de organisatie is het van belang daarin een gezonde balans te vinden en te beschikken over een kern van permanente werknemers.

Model voor de planning van de (flexibele) arbeidscapaciteit

De manager die het totaal aan arbeidskrachten toekomstbestendig maakt, groeit uit tot een regisseur van die (flexibele) capaciteit. In zo’n  toekomstbestendige planning  is de aard van de arbeidsrelatie namelijk bewust meegenomen. Het volgende model kan  de manager daarbij richting geven:

model

Bron: Lenssen en Manuel, 2014

Bij dit model hoort de volgende toelichting:

0. De medewerker die in loondienst is en een cruciale positie bekleedt of reguliere, redelijk constante, werkzaamheden verricht.

1. De zelfstandig professional die als het ware tot de vaste kern wordt gerekend.

2. De tijdelijke zelfstandige die wordt ingehuurd als extra capaciteit. Bij voorkeur zijn dit mensen die al eerder voor de organisatie hebben gewerkt en dus de producten, diensten en werkwijze kennen

3. De zelfstandig professional die beschikt over een specialisme dat niet permanent nodig is. De manager werkt met een vaste kern van specialisten en zet die naar behoefte in

4. De zelfstandig professional met wie in een partnership wordt gewerkt om samen producten of diensten op de markt te zetten op basis van een overeenkomst, waarbij verschillende formules denkbaar zijn.

Bij categorie 1 is sprake van een duurzame relatie. Bij categorie 2 is dat nog niet het geval, maar is daar wel de intentie toe. Het is de opstap naar categorie 1 en/of 3. Bij categorie 3 is ook sprake van een duurzame relatie. Categorie 4 overstijgt de andere categorieën. In principe is bij deze categorie sprake van een langdurige relatie, maar dat kan door de tijd heen veranderen.

De arbeidscapaciteit geleiden van nu naar morgen

Voor de opbouw van duurzame, flexibele relaties met mensen is het als manager raadzaam meer te leren denken in het aanbieden van projecten, klussen en uitdagingen. Op die manier kan de manager flexibele krachten voor langere tijd aan de organisatie verbinden en zo een vaste pool van zelfstandigen creëren. Daarmee ontpopt zich een nieuw fenomeen, zoals de near employee. Dat is een zelfstandige die zich aan één, soms twee of drie organisaties verbindt en daarvoor opdrachten uitvoert. De near employee maakt deel uit van categorie 1, 2 of 3 in het hierboven gepresenteerde model. De manager kan daar naar behoefte een beroep op doen en voert de regie over de planning, samenstelling en inzet van (flexibele) arbeidskrachten om zijn doelen te realiseren.

De inhoud van deze blog is gebaseerd op het boek Dansend naar de toekomst. Perspectief voor werkgevend en zelfstandig professioneel Nederland van R. Lenssen en K. Manuel (2014)

Anders Organiseren

Karin Manuel

Over Karin Manuel

Dr. mr. K.A.H. Manuel heeft vanaf 1999 verschillende rollen vervuld op het terrein van HRM bij diverse organisaties in de non-profitsector. Zij is in 2013 gepromoveerd op het organiseren en managen van succes in de muziek business. Momenteel is zij lector bij het NCOI, heeft zij een eigen adviespraktijk, MMCT, en is zij verbonden aan de Smart Group op het gebied van organisatieontwikkeling en duurzame inzetbaarheid van personeel.

Bekijk meer artikelen van Karin Manuel >

Reacties

  1. Interessant Karin, ik ben het nl eens dat bedrijven een ander organisatiemodel zouden moeten hanteren om flexibel te blijven en tijdig te kunnen reageren op veranderingen. Maar ik ben benieuwd hoe de zelfstandig professional tegen dit model aankijkt.

    Als zelfstandig interim manager heb ik de behoefte om mezelf te blijven ontwikkelen door verschillende opdrachten in verschillende organisaties en branches te mogen doen. Zo heb ik opdrachten gedaan in de financiële sector, goede doelen, automotive, logistiek en fmcg. Het model van “agents” spreekt mij daarom ook erg aan. Het model wat jij benoemt gaat uit van een “vaste kern” van in te huren zelfstandigen, weliswaar in verschillende gradaties, maar het blijft putten uit dezelfde pool (near employee, zoals hij dat noemt). Enerzijds brengt dit een risico van het creëren van schaarste mee, anderzijds het risico van de wetgeving mbt voldoende opdrachtgevers binnen een jaar. Overigens ben ik van mening dat deze laatste een fictieve regel is om controle uit te oefenen en onvoldoende bepalend is of iemand zelfstandig werkt.

    Voor detacheringsbedrijven lijkt dit model zeer interessant en verwacht ik oude constructies, zoals prefered suppliership, snel toekomstvaste waarde worden. Alleen is de zelfstandig professional dan met personeel of met ingehuurd personeel, wat weer linkt met netwerkorganisaties die de laatste jaren het levenslicht meer en meer hebben gezien.

    Kortom: op welke wijze zie jij dit model slagen vanuit de zelfstandig professional?

  2. Met de veranderende arbeidsrelaties in het verschiet, zullen werkgevers naar andere modellen voor de arbeidscapaciteit groeien.
    Organisaties zullen dus steeds meer gaan werken met flexibele arbeidskrachten, een pool van zelfstandigen is daar 1 onderdeel van.
    In een dergelijke pool vindt ook in- door en uitstroom plaats. Het is dus niet zo dat wanneer je als zelfstandige eenmaal in een dergelijke pool zit, je verzekerd bent van opdrachten. De zelfstandige zal telkens zijn/haar toegevoegde waarde moeten laten zien en blijk geven van een onafhankelijke opstelling, dus zelf veel meer de markt op gaan en jezelf als professional branden. Vooral de jongere generaties doen dit al.