Eenvoud op Vrijdag. Interne opdrachten: opmaat naar samenwerking 3.0

Binnen organisaties hebben managers en afdelingen takenpakketen die steeds meer met elkaar te maken hebben. Of horen dat te hebben. Rollen, taken en werkprocessen zijn alleen lang niet altijd even duidelijk. Dat leidt vaak tot onrust, gebrekkige samenwerking, waarbij de gezamenlijk minder bereikt wordt dan mogelijk is. Sterker nog: onduidelijkheid kan er voor zorgen dat onderlinge verhoudingen onder spanning komen te staan. Relaties raken verstoord. In plaats dan de samenwerking effectief is, gaat alle energie zitten in die negatieve relatie.

Herkenbaar? Vast! Het concept van ‘interne horizontale opdrachten’ is simpel, overzichtelijk en concreet. Het kan een doorbraak sorteren om samenwerken weer plezierig en effectief te maken. Daarbij heeft het proces van invoering ook ander positieve effecten.

Casus: Onduidelijkheid over rollen en taken en vertrouwenssfeer

Openbare ruimte ‘schoon, heel en veilig’. Maar hoe doen we dat?

Een situatie  waar afdelingen meer tegen dan met elkaar werkten, kwam ik tegen bij een 100.000+ gemeente. Een van de directies binnen de ambtelijke organisatie is verantwoordelijk voor het beheer van de openbare ruimte. Binnen die directie zijn drie afdelingen werkzaam voor de openbare ruimte:

• afdeling Beheer Openbare Ruimte (BOR) (technisch gegevensbeheerder en regisseur groot onderhoud wegen en groen)
• afdeling Rayon Noord (vegen, dagelijks onderhoud wegen en groen, afhandeling meldingen en klachten openbare ruimte)
• afdeling Rayon Zuid (dezelfde taken als afdeling Rayon Noord, maar dan voor andere wijken)

De takenpakketten van deze drie afdelingen en afdelingsmanagers grijpen op elkaar in bij het realiseren van de politiek-bestuurlijke doelstelling ‘schoon, heel en veilig’. Het gaat dus om horizontale verbanden en samenwerking.

In de praktijk is er een onrustige situatie. Afdelingsmanagers en medewerkers vinden de rollen, taken en werkprocessen niet duidelijk. Op (te) veel momenten laat de samenwerking en aansluiting te wensen over; ‘er wordt niet uit gehaald wat er in kan zitten’. Wat mogen ze nu eigenlijk van elkaar verwachten? Dit wordt vaak niet expliciet uitgesproken. De onderlinge verhoudingen komen onder druk te staan aangezien inhoudelijk onduidelijke zaken in de relationele vertrouwenssfeer getrokken worden. De inhoudelijke blik en opstelling staat eerder op ‘wat moet die ander mij leveren’ dan op ‘wat kunnen we aan elkaar hebben, wat kan ik aan het werk van de ander bijdragen’.

Wat te doen?

Gaandeweg groeit de onvrede over de moeizame onderlinge omgang. Door een externe wordt voorgesteld om tussen afdelingsmanagers (dus horizontaal) opdrachten te gaan opstellen. Het beoogde doel is een zakelijker insteek en betere samenwerking.  Aanvankelijk wordt hier terughoudend op gereageerd, maar tegelijkertijd is ook het besef gegroeid dat er ‘iets’ moet gebeuren.

Hoe opgepakt?

Het idee van het opstellen van opdrachten over en weer wordt overgenomen en we gaan er ‘zelf’ mee aan de slag. Wel behoeft het gewenning. Zo blijkt na enige discussie dat de termen opdrachtgever-opdrachtnemer beladen zijn. Als ik daar op doorvraag geven enkele managers aan dat deze herinneren aan een eerdere periode waarin de managers elkaar ‘slecht wisten te vinden’. De erkenning over en weer van die ‘onderstroom’ geeft ruimte voor verdere stappen. Mijn bijdrage zit in processturing, voorbeeldfunctie en klankbord voor de managers.

Ik lever een eerste overzicht aan van onderwerpen om opdrachten voor op te stellen opdrachten. Met de aanvullingen van de afdelingsmanagers resulteert dit in een groslijst met ruim 20 onderwerpen.

Ook stel ik een voorbeeld-opdracht op voor een van de onderwerpen. Deze bespreken we en vervolgens verdelen we de opdrachten uit de groslijst. Ook de afdelingsmanagers gaan aan de slag aan de hand van het afgesproken format (zie zie voorbeeld). Ik merk dat dat voor hen lastig is, aangezien van hen wordt verwacht dat ze in nieuwe rollen denken en soms los moeten komen van de eigen afdeling en ingeslepen werkcultuur en onderlinge verhoudingen tussen afdelingen. Soms lukt het om elkaar daar op aan te spreken en onderling te klankborden. Ook de lijndirecteur besteedt aandacht aan de voortgang tijdens haar overleggen.

De opdrachten hebben betrekking op onderwerpen waarbij de afdelingsmanagers en/of de medewerkers van elkaar informatie nodig hebben, zoals:

• wijkbeheerders van de beide rayons die in het kader van wijkgericht werken en de dagelijkse zorg voor hun wijk informatie uit het gegevensbeheer van de afdeling Beheer Openbare Ruimte nodig hebben
• inzicht van de wijkbeheerders in de dagelijkse wensen en noden van hun wijk die weer van belang zijn voor het planmatig groot onderhoud
• afdelingsmanagers die elkaar vertegenwoordigen in interne en externe overleggen
• taakspecialisatie tussen afdelingsmanagers, waarbij ze elkaar als het ware vertegenwoordigen

Wat blijkt in de praktijk?

Het proces van het opstellen van de opdrachten heeft op zichzelf al een meerwaarde. Opstellers maken afspraken over planningen, format, geven feedback en hebben inhoudelijke aandacht voor elkaar.

De opdrachten zelf hebben de volgende effecten gesorteerd:

• in discussies komt het accent meer te liggen op de zakelijke inhoud; ze worden minder beïnvloed door persoonlijke vertrouwenskwesties
• het inlevingsvermogen en het begrip naar elkaar groeit
• opstellers gaan procesgerichter denken en meer plannen
• het denken in resultaten wordt groter evenals de bewustwording van de eigen bijdragen en die van de eigen afdeling in een gezamenlijk resultaat (wederzijds afhankelijkheid)
• bewustwording van een gezamenlijk resultaat ’buiten’ in de openbare ruimte en de eigen bijdrage en die van de ander daarbij en de onderlinge samenhang
• inhoudelijk verheldering wat de bijdrage van een ieder is in het wijkgericht werken en de extern gerichte focus daarop
• bewustwording dat in aansluiting op afspraken tussen de managers het nodig is ook de eigen mensen in de richting van ‘wederzijdse afhankelijkheid’ te ondersteunen
• verheldering interne taakspecialisatie tussen afdelingsmanagers met eenzelfde taak

Ander leiderschap?

Het traject met de interne horizontale opdrachten tussen de afdelingsmanagers betekent ook iets voor het leiderschap. Voor de lijndirecteur betekent dit kortweg het sturen op het eindresultaat (de uitgeschreven opdrachten) en aanvullend het coachen. De verantwoordelijkheid van de afdelingsmanagers is immers helder:

• de bijdrage aan de inhoud van de opdracht
• de voortgang daarvan
• het verder uitzetten binnen de eigen afdeling

Dit past in de noodzaak van hedendaagse organisaties om vanwege de complexiteit meer ruimte te geven aan zelfsturing, eigen verantwoordelijkheid en initiatiefkracht van medewerkers (en dit geval ook afdelingsmanagers). Zij krijgen de ruimte om hun werk in te richten op de wijze die zij zelf het beste vinden en zorgen er zelf voor dat de resultaten bereikt worden. De interne opdrachten over en weer en het hele proces van totstandkoming van zo’n opdracht passen in dit streven als een vorm van zelforganisatie en horizontale afstemming.

Boeiende vraag is: wie kan nu eigenlijk het beste de opdracht formuleren? Ik ben voorstander van de opdrachtnemer: essentieel is welke gedachten hij heeft bij de opdracht. Als hij de opdracht formuleert zoals hij deze interpreteert, weet de opdrachtgever of dat bij zijn visie, context en verwachtingen aansluit. Die kan hij in het stadium van de opdrachtformulering checken en zo nodig nader met de opdrachtnemer bespreken en afstemmen.

Overigens heeft dit traject dus ook gevolgen voor de verschillende rollen van de afdelingsmanager als leider, manager en coach. Zijn rol als coach binnen zijn afdeling krijgt meer accent. Van hem wordt verwacht dat hij zijn medewerkers ondersteunt in hun eigen opgave om invulling te geven aan  wederzijdse afhankelijkheid. Zaken als bewustwording en groei in taakvolwassenheid zijn nadrukkelijk in beeld.

Kortom

Het werken met interne horizontale opdrachten is simpel, overzichtelijk en concreet en kan op diverse aspecten van een organisatie effect en doorbraak sorteren. Dit bevordert niet alleen de samenwerking maar kan een duurzaam effect hebben op andere ‘zachte’ aspecten die van wezenlijk belang zijn.

Hiermee wordt een opmaat gecreëerd naar samenwerking 3.0. Er wordt intensiever waargenomen en er is een grotere gewaarwording welke processen belangrijk zijn in samenwerking. Verschillen qua perspectief en competenties van personen worden benut om de inhoud van vraagstukken op een hoger plan te krijgen en omwille van de continue doorontwikkeling van het team.

Ik heb gemerkt dat deze aanpak zinvol is in een werkomgeving waarbij het nodig is om zaken los te trekken in horizontale collegiale werkrelaties. Deze insteek past bij interimmanagers die een resultaat willen neerzetten en belang hechten aan een ontwikkeling via gezamenlijk leren en draagvlak bij betrokkenen voor het proces.

Tip daarbij is om je dan niet vast te bijten in de inhoud; de opdrachten kunnen namelijk snel als keurslijf ervaren gaan worden. Zinvoller is om dit fenomeen als ‘voertuig’ te zien bij de doorontwikkeling binnen een organisatie.

Peter van der Jagt wordt gedreven door zijn passie voor het openbaar bestuur en ‘bouwen’.  Hij vindt inspiratie in het samen met mensen zorgen dat een organisatie ‘draait’ en het ontwikkelen van die organisatie en de medewerkers. In diverse gemeenten werkte hij in uiteenlopende managementfuncties zoals hoofd beleidscoördinatie, directeur Middelen en gemeentesecretaris. Sinds 2007 is hij vanuit P-ART Consult zelfstandig interimmanager en adviseur voor de non-profit sector, met als specialisatie gemeenten. Zijn interim opdrachten richten zich op strategie, reorganisatie, organisatieontwikkeling, bedrijfsvoering, bezuinigingen, effectiviteit en efficiency, teamontwikkeling en coaching.

(Dit is de laatste aflevering in de reeks ‘Eenvoud op Vrijdag’ waarin op vrijdag een auteur laat zien welke persoonlijke aanpak hij/zij heeft ontwikkeld. Alle artikelen uit deze reeks zijn hier te vinden.)