Zingeving in Organisaties. Met participerend leiderschap inspireren tot medeverantwoordelijkheid.

balance the never balancedHoe neem je als leidinggevende verantwoordelijkheid voor het resultaat en de processen én stimuleer je de medewerkers om verantwoordelijkheid te nemen? Inspireren tot medeverantwoordelijkheid betekent telkens weer op zoek gaan naar de verbinding tussen ieders zingeving en eigen leiderschap in organisaties.

Zingeving in organisaties wordt veelal vanuit het organisatie perspectief bekeken. Vragen als waar de organisatie voor dient, vandaan komt, wat haar overkomt en waar zij naar toegaat passeren dan de revue. Er is ook een ander perspectief dat uit gaat van de medewerker, de individuele mens. Hanneke Elich (senior trainer, coach) en Koen van der Drift (management consultant, schaduwmanager) nemen de deelnemers aan de nvim professionaliseringsavond hiervoor mee in de grondbeginselen van participerend leiderschap.

Tsjakka! of een dood paard

In onze opdrachten ervaren we soms momenten die voor een overwinningsgevoel (tsjakka!) zorgen. Maar het tegenovergestelde komt ook voor: het ‘trekken aan een dood paard’ moment. Wat typeert deze twee uitersten? Het eerste moment kenmerkt zich door succesvolle samenwerking, unaniem gevoel en saamhorigheid. Het tweede moment laat weerstand zien, gebrek aan draagvlak, gelatenheid. Maar ook opportunisme en arrogantie. Succesfactoren worden vaak benoemd in selectie van juiste mensen en betrokkenheid van medewerkers. Dat laatste is precies waar participerend leiderschap om draait; een beroep doen op persoonlijke betrokkenheid en daarmee aanmoedigen tot het nemen van verantwoordelijkheid.

Ruth Cohn werd als Duitse Jodin, door haar ervaringen in de Tweede Wereldoorlog, gebiologeerd door de vraag hoe voorkomen kan worden dat iedereen afhankelijk is van één leider. Zij creëerde daarvoor de methode Themagericht Interactie (TGI). Een krachtige methode voor het leidinggeven aan groepen en teams die levendigheid en interactie in samenwerkings- en leerprocessen bevordert. Een van de centrale methodische uitganspunten is het dynamisch balanceren. Concreet betekent dit dat in elk samenwerkings- of leiderschapsvraagstuk 4 factoren een gelijkwaardige rol spelen:

  1. Het welzijn en effectiviteit van de mens als persoon (IK)
  2. De samenwerkingsprocessen (WIJ)
  3. De gezamenlijke doelen en taken (HET of TAAK)
  4. De van belangzijnde contextuele factoren (CONTEXT).

Dit vierfactorenmodel wordt gevisualiseerd door een driehoek in een bol. De vier factoren zijn gelijkwaardig aan elkaar wat betekent dat zij in afwisseling evenveel aandacht verdienen om tot creatieve en effectieve leerprocessen te komen.

Met dynamisch balanceren wordt iedereen gestimuleerd vanuit verantwoordelijkheid voor zichzelf of zijn omgeving te handelen. Met andere woorden: je eigen leider worden. In zo’n situatie is het dus onmogelijk dat die ene IK, de leidinggevende, als eenling alles bepaalt.

Participerend leiderschap

De specifieke rol van één IK is de leidinggevende. Hoe kan deze dynamisch balanceren en kijken wat welke aandacht behoeft? Bij een tsjakka ervaring heb je al deze aspecten in het vizier, bij een dood paard moment is sprake van ofwel een vergeten aspect ofwel een eenzijdige benadering. De vier kenmerken van participerend leiderschap ondersteunen de toepassing van dit model:

  1. Actieve deelname aan het proces, contact maken met wat er speelt op alle 4 aspecten. Persoonlijke ervaringen benutten en het goede voorbeeld geven.
  2. De juiste maat in leiderschap, niet minder of meer geven, de medewerker ruimte geven en diens, competenties ontwikkelen.
  3. Transparant zijn, duidelijk over visie en doelen, over besluitvorming, jezelf als mens laten zien en als lerend individu
  4. Eigen leiderschap blijvend ontwikkelen, reflecteren op processen en op jezelf. Wat is je grondhouding.

Wat vindt de interim manager?

Wat aanspreekt is het inspireren, contact maken en reflecteren. Wat nog twijfelachtig is, is de praktijk die niet altijd toestaat om elke IK in het geheel te leren kennen. Daarbij kan de positie van de (interim) manager beperkend zijn als deze verder van de medewerker afstaat. Advies is de stijl selectief toe te passen (kenmerk 2). Beschouw het als een iteratief proces, leer gaandeweg en laat het onderdeel van jezelf worden. De verbinding met de BoKS (Box of Knowledge and Skills) van de interim manager zit in de bovenkant van diens vaardigheden. Daarin is de interim manager de schakelende zingever tussen de ontwikkeling van de organisatie en ‘wicked problems’ en bedient hij diverse stakeholders.

Sprekers: Hanneke Elich (sociaal psychologe) begeleidt individuen en teams op hun ontdekkingstocht naar meer eigenheid in verbondenheid. Speciaal voor interim managers geldt een 1-of 3-daags aanbod ter verdieping (zie (zie website nvim). Koen van der Drift (bedrijfseconoom en registermanager) is goed thuis in vraagstukken waar een bedrijfscultuur een belemmering of kans vormt voor verandering en innovatie.

Meer lezen? Boek Inspireren tot medeverantwoordelijkheid van Ineke van de Braak

nvim/Joke Twigt

Profile photo of NVIM Over NVIM

De Nederlandse Vereniging voor Interim Managers (nvim) is de beroepsvereniging van, voor en door individuele interim managers. De nvim biedt interim managers met verschillende specialisaties en achtergronden een onafhankelijk platform om kennis, inzichten en ervaringen op te doen en te delen.


NVIM

Trackbacks

  1. [...] Hoe neem je als leidinggevende verantwoordelijkheid voor het resultaat en de processen én stimuleer je de medewerkers om verantwoordelijkheid te nemen? Inspireren tot medeverantwoordelijkheid betek…  [...]