Hugo-Jan Ruts 16 augustus 2012 6 reacties Print Verbetert prestatiebeloning de werkverhouding tussen interim professional en opdrachtgever?Organisaties zetten allerlei HR instrumenten in om medewerkers in vaste dienst te binden en betrokken te houden bij de organisatie. Vanuit de gedachte dat werknemers die zich gebonden en betrokken voelen beter presteren, zich minder ziek melden en de concurrentie positie van de werkgever verbeteren. Werkt dat nu eigenlijk ook bij interim-professionals? Een interessante vraag. En dus ook erg interessant dat Pallas Rutkowski, masterstudent Business Administration aan de Vrije Universiteit, daar onderzoek naar doet.Een van de HR instrumenten die gebruikt wordt om de betrokkenheid te verhogen is het werken met een prestatiebeloning. Het werken met presetatiebeloning of ander manieren van variabele beloning komt ook in de interim-markt in toenemende mate voor. Naar aanleiding van het onderzoek van Pallas wat gedachtes over prestatiebeloning in de interim-markt.De variëteit in belonen van interim professionals neemt toeDe klassieke manier van het inhuren en inzetten van een interim professionals is eenvoudig. Je zoekt iemand in je netwerk of via een bureau, bespreekt in hoofdlijnen wat er gedaan moet worden en spreekt vervolgens een tarief af. Per uur of dagdeel. En je rekent vervolgens af over de uren die gewerkt worden (al dan niet via een bemiddelingsbureau). Simpel en eenvoudig. Dit model wordt nog heel veel gehanteerd. Toch komt er ook meer en meer variatie in. Geïnitieerd door zowel opdrachtgevers als interim professionals.Naar mate opdrachtgevers vaker en meer freelancers inhuren, ontstaan er bij die organisaties ook meer en meer discussies in hoeverre reguliere HR instrumenten, zoals het bieden van opleidingen, onboarding procedures, betere taakbeschrijving en communicatie, niet ook toegepast kunnen (of moeten) worden bij de inzet van interim-professionals. Prestatiebeloning kan daar een onderdeel van uit maken. Dit alles met als doel de binding tussen opdrachtgever en interimmer te verhogen en daarmee (?) de kwaliteit van de geleverde prestatie. Ook interim professionals zelf nemen het initiatief om meer variëteit in hun tarief structuur toe te passen. Al was met maar om een antwoord te kunnen geven op de toenemende druk op de tarieven.De manier hoe tarieven variabel gemaakt worden zijn verschillend. In de praktijk zie ik voorbeelden waarbij afgesproken wordt dat het tarief daalt naar mate de opdracht langer duurt (ook prikkel om niet te lang te blijven hangen), een percentage van het tarief wordt pas uitgekeerd bij het succesvol afronden van een opdracht of bij het behalen van bepaalde targets. Interim managers die zich laten uitbetalen in aandelen. Of het uurtje-factuurtje principe wordt losgelaten en vervangen door een fixed fee voor behalen van bepaalde doelstelling. Er zijn vast nog meer voorbeelden. Waarbij ik overigens het beeld heb dat met name bij opdrachtgevers er nog al eens koudwatervrees is om het klassieke beloningsmodel los te laten. Ook het verdienmodel van veel bemddelingsbureaus houdt veranderingen op dit vlak wat tegen.Beïnvloedt tariefstructuur de verhouding tussen interim professional en opdrachtgever?De bottum-line vraag is natuurlijk: wat doet het hanteren van een prestatiebeloning nu met de werkrelatie tussen de opdrachtgever en de interim professional. Ga je als interim professional dan in eens harder werken? Wordt je als opdrachtgever alerter op de resultaten? Zorgt het er voor dat je (als interimmer of als opdrachtgevers) scherper wordt in het opstellen van een opdrachtformulering en evaluaties (niet zelden een achilleshiel bij opdrachten, zie bijvoorbeeld het onderzoek van Jaap Schaveling hierover), immers daar moeten dat targets in staat waarop in cash op afgerekend gaat worden. Of heeft een prestatiebeloning helemaal geen effect op het functioneren van een interim professional?Ik hanteer zelf ook met regelmaat een variabel tarief en spreek er wel eens over met interim professionals. Daar hoor ik uit terug dat prestatiebeloning de verhoudingen tussen interim professional en opdrachtgevers zeker wel scherper kan maken (elkaar scherper aan de afspraken houden). Ik bedoel dat met name in positieve zin, maar het kan ook anders uitpakken. Ik hoor ook geluiden van interim professionals die mordicus tegen elke vorm van prestatiebeloning zijn. Omdat ze zich dan minder vrij voelen in hun oordelingsvorming over opdracht en opdrachtgever. Daar kan ik me iets bij voorstellen. Aan de andere kant wordt van interim professionals een ‘ondernemend’ houding verwacht, verantwoordelijkheid nemen voor eigen acties. Dan is het ook niet heel vreemd om dat op enige manier door te vertalen naar een tarief.Nu goed, een interessant thema. Ben benieuwd naar jullie meningen, reacties en praktijkvoorbeelden!Daarbij roep ik ook een ieder op om Pallas te helpen met haar master-onderzoek op welke wijze opdrachtgevers kunnen inspelen op de behoeften van de freelancers met betrekking tot de verbintenis en betrokkenheid van freelancers / ZZP’ers. Dat kan door haar enquête in te vullen. Kost 10 minuutjes. De resultaten worden na afronding van het onderzoek vast en zeker hier op ZiPconomy gepubliceerd… De enquête is hier te vinden: https://vueconomics.qualtrics.com/SE/?SID=SV_b12M9j7S8TxyHOt ondernemerschap, onderzoek Print Over de auteur Over Hugo-Jan RutsHugo-Jan Ruts is 'editor-in-chief' en uitgever van ZiPconomy. Bekijk alle berichten van Hugo-Jan Ruts
Leuke insteek. Toch lijkt het me in de praktijk lastiger dat in theorie. Targets zetten is natuurlijk goed, maar – zeker als interim-manager – ben je ook afhankelijk van vele factoren die je niet direct in de hand hebt. En soms is het ook goed om juist is mis te laten lopen om een punt te maken 😉
Ik voel toch vooral wat voor het in het artikel genoemde argument dat je je professionele onafhankelijkheid niet moet laten beinvloeden door een financiele prikkel. Bij opdrachten op uitvoeringsniveau (klus klaren binnen bepaalde tijd), daar kan ik me iet bij voorstellen; bij een veranderopdracht veel minder.
In het artikel wordt er impliciet van uit gegaan dat de interimmer een soort werknemer is, die met personeelsintrumenten gecommiteerd zou kunnen worden aan de organisatie. Dat roept een aantal vragen op, namelijk waarom je tijdelijke krachten wilt binden, en als dit het geval is, waarom met instrumenten. Misschien is er een andere manier denkbaar. Ik vind dat je in elke vorm van samenwerking vooraf duidelijk afspraken moet maken over het ‘contract’ dat je met elkaar hebt. Wanneer beide partijen hun verwachtingen uitspreken over rol, verantwoordelijkheden en resultaten, dan is van meet af aan duidelijk op welke manier je gaat samenwerken en waarop de beloning is gebaseerd. Voorwaarde in dit spel is dan wel dat je gelijk oversteekt: de interimmer levert, en de opdrachtgever faciliteert hem daarin. Mocht er in het spel een kink in de kabel komen, dan gaan beide partijen in gesprek over bijsturing. Fair play, zou ik zeggen.
HR instrumenten inzetten richting interim professionals zal vooral van toepassing zijn voor organisaties die veel en vaak met interim professionals werken. Bij de nodige van die organisaties die je dat die samenwerking ‘geïnstitutionaliseerd’ wordt. En – niet onbelangrijk – er ook meer en meer met dezelfde externen werken. De term ‘near employee’ is op dit blog al eens gevallen.Je opmerkingen omtrent in de tweede alinea kloppen natuurlijk helemaal. Gaat dan meer om een psychologisch contract. Overigens geldt dat eigenlijk ook zowel om interimmers als ‘vast personeel’….
Mensen werken voor pret, poen en prestige. De volgorde mag je zelf bepalen. Ik dacht dat bestaand onderzoek uitwees dat financiele prikkels en bonussen toch vooral de verkeerde kant op werken, vooral voor hoogopgeleide kennswerkers..Succes met het onderzoek!
