Welke recruitment manager wordt de eerste Chief Cloud Officer?

Onlangs sprak ik met een HR manager van een grote onderneming. Een organisatie die veel met externen werkt. Ondanks het grote aantal externen, het belang daarvan en de bedragen die er mee gemoeid zijn, ontbrak een fundamentele HR visie. Er werden geen parallellen getrokken tussen ‘vast’ en ‘flex’. Ik ben bang dat het een exemplarische casus is. Het kan en moet toch echt anders…

Vast of interim: gesplitste trajecten

Bij de organisatie waar ik was worden veel externen ingehuurd. Soms uit gemakzucht (zoeken naar intern talent is soms ingewikkelder), soms uit noodzaak (niet snel kunnen vinden van vaste mensen van buiten), soms vanuit een visie (afweging kosten, tijdelijke expertise, projectmatig werken).

Meer in het oog springend is de situatie dat er een absolute scheiding is tussen het aantrekken van ‘externen’ en van medewerkers in ‘loondienst’. De mensen in loondienst (al dan niet tijdelijk) worden aangetrokken via de afdeling Recruitment. Nadat ze zijn aangenomen worden ze ‘overgenomen’ door de afdeling HR. Die zorgt voor de introductie, en later voor de eventuele door- & uitstroom, natuurlijk in samenspraak met het lijnmanagement.

De ‘externen’, zelfstandige interim professionals of gedetacheerden, komen allemaal via bureaus. Zij worden aangetrokken via de afdeling ‘inkoop’. Althans die beheert de processen. De feitelijke werving en selectie wordt door het lijnmanagement gedaan, zonder betrokkenheid van de recruitment-afdeling of HR. Opvallend is hoe vroeg in het proces al de keuze gemaakt wordt tussen ‘loondienst’ of ‘extern’. Zo vroeg in het proces, dat de afdeling recruitment niet eens formeel weet dat er een vraag voor personeel door externen wordt ingevuld en dus ook niet kan adviseren over alternatieven of de werving en selectie van die externen kan begeleiden.

De workforce groeit weer, voorzichtig

De druk voor uitbreiding van man/vrouwkracht binnen organisaties begint in veel sectoren weer toe te nemen. Rigoureuze downsize operaties maken dat veel organisaties geen interne flexibiliteit meer hebben. Economische onzekerheid zorgt er voor dat getwijfeld wordt om personeel in vaste dienst te nemen. Marktontwikkelingen gaan soms zo snel dat het verstandig kan zijn om met wisselend samengestelde teams te werken, met steeds precies de juiste kennis op het juiste moment. Bij sommige beroepen is het beste talent alleen als externe aan te trekken. Allemaal legitieme redenen om structureel met externen te werken, zoals de organisatie waar ik was ook doet.

Het vinden van het juiste tijdelijke talent en het maken van een goede selectie is bij externen echter net zo lastig en belangrijk als bij vast personeel. Zeker als je structureel met externen werkt. Waarom krijgt het ‘recruitment-proces’ bij deze organisatie dan zo weinig aandacht?

Ik ben bang dat het ook exemplarisch is voor veel organisaties. Zoals al eerder geconstateerd werken organisaties werken soms met meer dan 30% externen, de HR aspecten voor deze groep is nagenoeg 0. Als er al een centrale regie ligt binnen een organisatie, dan lijkt die primair door inkoop gerund te worden, niet door een recruitment of HR-afdeling.

Loondienst of ZZP, dat ligt niet zo zwart-wit

Gelukkig zijn er ook genoeg organisaties die naast een strakke inkoopprocedure, ook het recruitment proces van externen serieus nemen. Dat biedt gelijk de mogelijkheid om anders om te gaan met vast of flex. Er mogen dan genoeg redenen zijn om met externen te werken, de arbeidsmarkt biedt voor veel functies nog de mogelijkheid om mensen in tijdelijke dienst te nemen. En andersom. Iemand in vaste dienst lijkt wellicht per definitie goedkoper dan een interimmer, maar dat is vaak nog maar de vraag. Zeker als je naar output kijkt. Alle aanleiding in ieder geval om bij het invullen van een functie even stil te staan wat de beste manier is om de plek kwalitatief en kostenefficiënt in te vullen.

De arbeidsmarkt wordt steeds meer fluïde. Statistici maken graag een strike scheiding tussen ZZP-ers en mensen met een arbeidscontract. Voor mensen zelf is dat onderscheid zelf veel minder rigide. Recent onderzoek liet zien dan 25% van de ZZP-ers overweegt om (weer) in een vaste baan te stappen en tegelijkertijd overweegt 40% van de professionals in vaste dienst om juist de beweging naar zelfstandigheid te maken.

Mocht je als organisatie dan ook nog eens de overtuiging delen dat ‘goed werkgeverschap’ (denk aan de ‘10 elementen van goed opdrachtgeverschap’) en ‘goed werkgeverschap’ niet zo veel uit elkaar liggen, dan haalt dat de laatste beperkingen weg om het onderscheid tussen interim professionals en professionals in loondienst niet groter te maken dan nodig is.

Potentie interne flexibiliteit wordt onderschat

Wat ik bij organisaties ook zie is dat voor nieuwe projecten, gezien het belang en de tijdelijkheid daarvan, sowieso te snel de reflex gemaakt wordt om daar mensen van buiten voor te vragen. Intern talent wordt over het hoofd gezien of heeft het te druk met de ‘going concern’. Het kan ook best een idee zijn om bij een krappe bezetting een interimmer in te zetten op het reguliere standaard werk, en juist die spannende projecten door eigen mensen te laten doen. Dat is ook goed voor de motivatie van die mensen en voor het opdoen van kennis. Het is wel van belang om die eigen talenten goed in kaart te hebben, daar ontbreekt het nog al eens aan.

Totale arbeidspotentieel als één Human Cloud

Vast, tijdelijk, loondienst, interim, extern, intern. Vormen kunnen verschillen. Het gaat uiteindelijk om de juiste man/vrouw voor een bepaalde taak en een bepaalde periode. Een goede invulling daarvan en een scherpe blik op de daadwerkelijke kosten, vergt een brede blik op het totale potentieel aan mensen. Binnen en buiten.

Het is een ‘cloud’ aan mogelijke kandidaten. Een enorm potentieel, maar ook een flink klus om die ‘cloud’ goed in kaart te hebben en er contact mee te onderhouden. Het gaat dan om ‘vinden, volgen en verbinden’, zoals Steve Sichtman dat hier op ZiPconomy al eens verwoordde. Dat is niet iets wat je er ‘even bij doet’. Dat vergt kennis, communicatie (social media!), focus, vaardigheden. Op terrein van werving, van selectie, van ‘goed opdrachtgeverschap’. Een rol die dus ook verder gaat dan alleen het binnen hengelen van het juiste talent.

Een mooie uitdaging voor de bruggenbouwende, modern denkende recruitment manager om die plek te claimen. Ben benieuwd wie het eerste is die zich ‘Chief Cloud Officer’ mag noemen.

Avatar van Hugo-Jan Ruts Over Hugo-Jan Ruts

Hugo-Jan Ruts is initiatiefnemer van ZiPconomy. Hij werkt als interim-manager en is adviseur op het snijvlak van management, marketing en HR. Daarnaast adviseert hij organisaties en bemiddelingsbureaus over ontwikkelingen in de ZiP-economie en geeft hij trainingen aan interim-managers op het terrein van persoonlijke profilering & het gebruik van sociale media.


Hugo-Jan Ruts

Reacties

  1. Goed stuk. Weinig op af te dingen. Muv de term chief cloud officer. Doet mij toch meer aan een It functie denken. Kun je eens toelichten Hugo-jan?

  2. Hugo-Jan zegt:

    Jan, dank je. ‘
    Cloud’ is natuurlijk idd een IT term. Maar als beeld wel gemakkelijk te vertalen naar ‘talent’.

    - Tijd dat je als organisatie veel investeerde in je eigen servers, die van jouw zijn, alleen tussen 8 en 18 uur werken, in je eigen gebouw staat en die je zelf beheert, is voorbij.
    - Tijd dat je als organisatie eigen mensen ‘hebt’, bij jou op de payrol staan, die altijd van jouw zijn, die altijd in je eigen gebouw werken, tussen 9-en-5, die je zelf beheert, is voorbij.

    Werk wordt naast tijd en plaats onafhankelijk ook in toenemende mate contract onafhankelijk. Talent (binnen en buiten) de organisatie, het is een grote zwerm. Maar ja, Chief Zwerm Officer, leek me geen gelukkig term.