Organisaties: 30% flex, 0% aandacht

Organisaties werken in toenemende mate met tijdelijk ingehuurd personeel. Structureel 30% flex is al lang geen uitzondering meer. De aandacht die management en de afdelingen HR en inkoop hebben voor deze grote groep blijft ver achter. Dat was de rode draad in het seminar ‘Impact flexibele arbeidsmarkt op organisaties‘, georganiseerd door Interimpuls, een bureau dat innovatieve oplossingen biedt om de inhuur van interimmers te stroomlijnen en vraag en aanbod bij elkaar te brengen.

Impact flexibilisering op organisaties

Arbeidsverhoudingen in Nederland flexibiliseren in rap tempo. Ik was onlangs in Spanje, daar is momenteel 92% van alle nieuw afgesloten contracten tussen organisaties en medewerkers tijdelijk. Zo extreem is het hier niet. Maar toch. Organisaties willen flexibiliteit, uit kosten overweging, om snel te kunnen reageren op marktontwikkelingen. Veel van het ‘human talent’ wil het. Voor de vrijheid, vanwege de autonomie. In 2010 zijn er 140.000 mensen voor zichzelf begonnen, waarbij het wel goed is om op te merken dat dit lang niet altijd een vrije keus is geweest. Met deze trends is er aanleiding genoeg om af en toe stil te staan bij de impact van flexibilisering op organisaties. Uitgenodigd door Interimpuls lieten Arjan van den Born (Universiteit van Utrecht), Jaap Schaveling (Nyenrode Business Universiteit) en Bertrand Prinsen van Labor Redimo voor een zaal van zo’n vijftig vertegenwoordigers van organisaties hun licht schijnen over deze materie.

ZZP-er als oudste beroep van de wereld

Arjan van den Born liet in zijn historisch overzicht zien dat er helemaal geen sprake is van opkomst van het individueel ondernemerschap, maar van een terugkeer. Immers tot 150 jaar geleden was vrijwel iedereen een ZZP-er. Alleen diegenen die niet anders konden gingen in ‘loondienst’. Gilden functioneerden als ‘communities’ rondom vakgenoten en verzorgden de opleiding van startende ondernemers.

Mechanisatie en industrialisering zorgden voor schaalvergroting met veel minder plek voor dat individueel ondernemerschap. De diensteneconomie, automatisering, welvaart en mobiele technologie maken dat (een deel!) van het werk tijd, plek en (soms) persoon ongebonden is. Dat schept de voorwaarden voor weer een groeiend aantal zelfstandigen. Zelfstandigen die vooral op zoek zijn naar meer autonomie, dé drijfveer voor startende zelfstandigen.

De samenwerking tussen traditioneel Tayloriaanse georganiseerde (groot)bedrijven en de ‘flex workforce’ is niet erg eenvoudig. Van den Born spreekt van ‘fuzzy firms’, organisaties waarvan het niet meer helder is waar ze voor staan, welke werkgeversrol ze vervullen. Een manier om succesvol te blijven voor organisaties is om een ‘regie-bedrijf’ te worden. Een organisatie die wisselende teams weet samen te stellen voor afgebakende projecten, die in staat zijn om lego blokjes samen te voegen tot een groter geheel. Het is zaak voor de ZZP-er om helder te maken wat voor een type lego blokje hij is, welke specifieke kwaliteiten hij heeft, in welk groter geheel hij past en wil passen.

Een succesvolle interimmer gedraagt zich als een sherpa: de dienende expert

Wanneer er steeds meer ingehuurd wordt, dan wordt de vraag wat een interimmer succesvol maakt steeds relevanter. Voor de interimmers zelf, maar zeker ook voor organisaties. Die zijn de situatie dat interimmers vooral ‘vrindjes’ uit het netwerk van de inhurende manager zijn, al lang voorbij. Maar waar moet je op letten bij de selectie van interimmers? Daar waar inhuur in Nederland in toenemende mate ‘inkoop’ en prijs gedreven is, is het waardevol dat Jaap Schaveling onderzoek doet naar de kwalitatieve succesfactoren van interimmers. In zijn promotieonderzoek, waar hij in zijn presentatie naar terug verwees, kwam Schaveling tot een paar verrassende conclusies.  Zoals ik in een eerder artikel schreef liet het onderzoek van Schaveling zien dat een uitgebreide inkoopprocedure een negatief effect heeft op de kwaliteit van de ingehuurde interimmers. Ook is duidelijk dat persoonlijkheidskenmerken geen rol spelen bij de tevredenheid van opdrachtgevers. Het stereotype beeld dat het succes van een interimmer gekoppeld is aan een extraverte dominante persoonlijkheid blijkt niet te kloppen. Voor Schaveling is een succesvolle interimmer als een sherpa. Iemand met veel ervaring en expertise, een dienend iemand die zijn opdrachtgever het succes gunt en daarbij goed de risico’s weet in te schatten en verantwoordelijkheid neemt om actie te ondernemen wanneer die risico’s onverantwoord zijn. Schaveling heeft de succesfactoren voor interimmers op deze site al eens verder uitgewerkt en ook samengevat in een checklist.

Organisaties pakken niet door bij denken over flex

Bertrand Prinsen van Labor Redimo liet zien waar organisaties zich wel en waar nog niet op richten bij het ‘managen’ van externen. Veel organisaties hebben een aantal basisprincipes  op orde of zijn dat op orde aan het krijgen: grip op de hoeveelheid inhuur, gecoördineerde inleen en beheersing van de het inhuurproces. Het is vaak gericht op beheersing van de risico’s. Bij deze processen gaat het steeds om ‘operational excellence’. Daar is niets mis mee, maar het blijft er volgens Prinsen wel op hangen: “Er is wel grip op hoe in te huren, maar geen grip op waarom er wordt ingehuurd. Zo wordt inhuur categorisch overgeslagen bij de strategische personeelsplanning”. Volgens Prinsen doen veel organisaties er goed aan om, nadat ze het inhuurproces op orde hebben, ook strategisch te kijken naar inhuur. Dit door het beantwoorden van de vraag ‘waarom huren wij in?’. Om vervolgens vanuit een ketenbenadering te kijken naar de invulling van totale resources, of die nu ‘vast’ of ‘flex’ zijn.

Grote knelpunten

In de afsluitende discussie tussen de inleiders en de aanwezigen in de zaal werd duidelijk dat er nog de nodige knelpunten zijn als het gaat om  een goede manier van samenwerken met externen. Volgens Arjan van den Born zijn organisaties gedreven door angst en onzekerheid en daardoor nog veel te intern gericht. Er wordt te veel gedacht vanuit ‘kosten’ in plaats van in ‘baten’. Daarbij is er nog veel te weinig aandacht voor het goed verstrekken van heldere taken (opdrachten) aan externen. Jaap Schaveling: “Mintzberg leerde ons al dat je professionals moet managen bij de ingang. Dat geldt net zo goed voor externe professionals. Dus met een goede opdrachtverstrekking en een regelmatig voortgangsgesprek”. Zelf zie ik het onderwerp ‘opleidingen’ nog als groot knelpunt. Het aantal zelfstandig ondernemers mag misschien wel weer terug komen tot het niveau van onze Gouden Eeuw, een vervangend instituut voor de Gilden is (enkele uitzonderingen daar gelaten) er nog niet. Investeringen in het kennisniveau van de ZZP-ers wordt door zowel de ZZP-ers zelf als door opdrachtgevers structureel vermeden. Dat kan funest zijn voor onze positie als kenniseconomie. Tot slot werd geconstateerd de overheid achter blijft met aanpassingen in wet- en regelgeving. Noodzakelijke aanpassingen in bijvoorbeeld het pensioenstelsel, sociale voorzieningen en contractvormen worden door de SER (zie hun laatste advies) op de lange baan geschoven.

Er is nog een boel te doen.

Profile photo of Hugo-Jan Ruts Over Hugo-Jan Ruts

Hugo-Jan Ruts is initiatiefnemer en 'editor-in-chief' van ZiPconomy.
Daarnaast adviseert hij organisaties en bemiddelingsbureaus over ontwikkelingen in de ZiP-economie en geeft hij trainingen en lezingen, over de flexibilisering van organisaties en de arbeidsmarkt, en de consequenties daarvan voor zowel organisaties als interim professionals.


Hugo-Jan Ruts