Organisatie & Flexibiliteit: Van “binden en boeien” naar “vinden, volgen en verbinden”

In 1980 zat 82% van de arbeidspopulatie gemiddeld 15 jaar bij dezelfde werkgever. In 2010 zat 59% van de arbeidspopulatie gemiddeld 4 jaar bij dezelfde werkgever. Long life employment bestaat niet meer. Medewerkers en ook professionals hechten aan hun vrijheid, wisselen graag van leeromgeving en zitten derhalve korter op één plek en korter bij één werkgever. Met wat aftrek voor inactieven op de arbeidsmarkt is ruim 30% via een tijdelijke functie, een zelfstandige positie, een tijdelijk contract of via een flexorganisatie aan het werk. Deze arbeidscarrousel vraagt om een nieuwe manier van werkgeven. Binden en boeien is een utopie, het is effectiever om te vinden, volgen en verbinden.

Het flexibele legioen kent inmiddels een stevige omvang en complexiteit

Organisaties kunnen niet meer om inhuur en flexibilisering heen. In 2009 werd er officieel voor 1,3 miljard euro bij de overheid aan externe inhuur gerealiseerd, waarvan aan uitzendwerk 815 miljoen, voornamelijk vanwege pieken, ziekte en projecten (tijdelijk werk). Van de 1,3 miljard ging 180 miljoen op aan management- en organisatieadvies, waarvan 25 miljoen aan interim management, 57 miljoen aan organisatieadvies, 77 miljoen aan beleidsadvies en 20 miljoen aan communicatieadvies. Los van de vraag of deze getallen correct zijn, is duidelijk dat inhuur aan volume en dus aan belang is toegenomen. Binnen grotere organisaties heeft het flexibele legioen inmiddels de omvang en complexiteit van een middelgrote onderneming. Het optimaal organiseren van instroom en management van deze groep is vanuit HR-perspectief dan ook hard nodig.

Niet alleen de omvang neemt toe, maar ook het belang

Arbeidsmarktspecialist Bas van de Haterd stelt: ‘er wordt steeds meer gepraat over een flexibele schil, de medewerkers aan de rand, terwijl steeds meer organisaties eigenlijk werken met een flexibele kern. Vaak zijn het kenniswerkers die flexibel zijn, zelfstandige professionals in het hart van de organisatie. Belangrijke IT’ers die helemaal niet meer op de loonlijst staan,interim marketing managers die de strategie helpen uitzetten of interim recruiters die de recruitmentstrategie bedenken en uitzetten’.

Deze ontwikkeling wordt bevestigd door een aantal grote bedrijven. KPN bijvoorbeeld, is voor complexe projecten steeds meer afhankelijk van specialisten die niet in dienst zijn van KPN, veelal ZZP’ers. KPN realiseert zich dat het goed zou zijn voor KPN om deze mensen in vaste dienst te hebben. Zij willen echter niet in vaste dienst treden. In het FD van 22 december jl. spreekt Hein Knaapen, HR directeur KPN over: “…Flexkracht is meer dan een wondermiddel, het is de motor van ons economisch succes. Als we de werknemer werkelijk als volwaardige partner in onze moderne arbeidsorganisatie zien, laten we hem meebewegen in de flexibiliteit en de slagvaardigheid die nodig zijn voor economisch succes.”

Organisaties zijn niet georganiseerd flexibel

Terwijl de trend van flexibilisering steeds meer manifest  wordt, zijn veel organisaties hier nog niet optimaal voor ingericht en heerst er een negatief sentiment omtrent inhuur. HR vindt in veel gevallen dat zij geen probleemeigenaar zijn van inhuur externen. In 99% van de visionstatements van organisaties staat echter toch; “onze mensen maken het verschil en onze mensen zijn onze belangrijkste assets”.  Als 20% tot 30% van je organisatie bestaat uit een flexibele buitenwacht dan dient HR dé regisseur te zijn. Op welke mate van flexibiliteit wil je als organisatie gaan sturen, maar ook: hoe zorgen we dat ook de ingehuurde kracht voor ons kiest, hoe sturen we op zijn kwaliteit, hoe borgen we de bedrijfs- / organisatiewaarden als er steeds meer externen in dienst zijn? Het gaat om immers om borging en verbetering van continuïteit.

Een integrale personeelsplanning inclusief externen is essentieel

Het contact met de externen moet en kan veel intensiever dan het nu is. Het is van belang de binding te verdiepen en te verlengen. In beide richtingen. Als je flexmedewerkers ziet en behandelt als klanten, kun je veel van ze terugkrijgen. Als je de mensen die vandaag de dag waarde toevoegen aan je organisatie kunt vasthouden, ontstaat er geen “braindrain zgn. verlies van kennis” op het moment dat ze weer uitvliegen, ook al zijn ze tijdelijk. Daarnaast is het van belang om te allen tijde als organisatie bewust de keuze te maken om iemand in te zetten vanuit de pools voor management development, leeftijdsbewust personeelsbeleid, re-employment, talentmanagement of op tijdelijke basis.  Vanuit deze optiek is  een integrale personeelsplanning inclusief externen dus essentieel.

ASML is er tijdens de recente crisis achter gekomen hoe belangrijk de up-to-date marktkennis is van de specialisten uit haar flexibele schil. Door de enorme vraaguitval als gevolg van de recessie, is er door ASML afscheid genomen van specialisten uit de flexibele schil. Dit is echter op een zodanige wijze gedaan dat deze specialisten zonder twijfel een volgende keer weer graag deel willen uitmaken van die schil. Waarom? ASML biedt de meest interessante projecten in hun expertise en die projecten geven deze specialisten de mogelijkheid met vakgenoten te werken die gedreven worden door passie voor hun vak.

Inkoop heeft de macht

Zo strategisch als ASML omgaat met hun flexibele schil, kom je in het algemeen nog niet tegen. Zeker niet bij de overheid. Inhuur externen is een inkoopvraagstuk, waarbij procedureel langs de juiste (aanbestedings-) regels correct moet worden ingekocht. Flexwerker-vriendelijk? hoezo? Hij meldt zich maar aan bij een anonieme, niet klant- en servicegerichte marktplaats, waarbij in de meeste gevallen ook nog eens overduidelijk het selectiecriterium de prijs is. We zetten de inhuur achter een broker (contractmanagementleverancier), dan zijn we ook nog eens van het juridische risico af. En we voeren gelijk wat extra condities door zoals 60 dagen betalen, verplicht 5% besteden aan MVO en boete voor het reizen met de auto. “onze mensen maken het verschil en onze mensen zijn onze belangrijkste assets……”.

HR kan terrein terugwinnen door flexibilisering naar een strategisch niveau te tillen

De traditionele HR functie staat sowieso steeds meer onder druk en veel van die functies zijn door het lijnmanagement overgenomen. Grote bedrijven realiseren zich dat door ’slimmer’ in te kopen enorme bedragen te besparen zijn. Deze besparingen zijn ‘netto’ met andere woorden: er moet enorm veel verkocht worden om het zelfde bedrag aan winst over te houden.Dit betekent dat selectie op prijs steeds belangrijker wordt. Dit botst met de behoefte aan kwaliteit die cruciaal is. HR kan terrein terugwinnen door proberen de juiste balans tussen die twee uitersten te gaan brengen.

Een aantal organisaties heeft inmiddels een inhuurdesk opgezet onder leiding van HR. Een afdeling die bekend is met alle specifieke vraagstukken die samenhangen met alle aspecten van flexibilisering; het screenen, inhuren, belonen, trainen en informeren van ook deze “bijzondere” groep medewerkers. NUON heeft een afdeling Resource Management en bij ING is een afdeling Resource Allocation Management ervoor verantwoordelijk op zo effectief mogelijke wijze de juiste man op de juiste plek te krijgen. Zij stemmen met de afdeling inkoop af dat die de borging regelt wat betreft de kosten van de inhuur, de condities waaronder dat gebeurt en de arbeidsrechtelijke zaken. Deze bedrijven weten inmiddels dat het volgen, vinden en verbinden van deze groep ondernemende flexwerkers anders werkt dan bij vast personeel en hebben zich daarop ingericht.

Er is behoefte aan een nieuw psychologisch contract

De Grote Recessie zet veel op z’n kop, voor werkgevers, werknemers, en de arbeidsmarkt in zijn geheel. Mensen maken bewustere keuzes, dus ook ten aanzien van hun werk. Aansluitend op de trend van de zelfbewuste werknemer, kiezen meer mensen voor onafhankelijkheid en flexibiliteit. De nieuwe professional is – meer dan zijn jarentachtigbroertje de ‘yup’ – een onafhankelijk individu. Hij (of zij natuurlijk!) ambieert niet per definitie een glansrijke carrière binnen één bedrijf, maar neemt de regie liever zelf in handen en heeft weer andere drijfveren dan alleen geld. De nieuwe yup is kortom een ‘CHIP’: (self-)Conscious Happy Independent Professional. De uitdaging is voor zowel werkgevers als werknemers; hoe sluit je het nieuwe psychologische contract.

( Waar “hij” staat kan ook “zij” gelezen worden)

Avatar van Steve Sichtman Over Steve Sichtman

Steve Sichtman is managing partner van Blue Carpet, een besloten shared service community voor zeer ervaren interim-professionals. Voor Blue Carpet was Steve Sichtman partner en vennoot van Boer & Croon. Daar stond aan de wieg van Boer & Croon InterMaat.


Steve Sichtman

Reacties

  1. Ik wli graag even reageren op het verkeerde gebruik van binden en boeien hier. Binden en boeien is een concept uit 1998 uit het boek “De Geluksfabriek”, dat uit ging van een ander psychologisch contract, precies wat je hier bepleit.
    Veel mensen die het concept niet kennen verwarren het met streven naar lange dienstverbanden. Het concept is echter anders: Om het in social media termen te gieten: binden lijkt op bevrienden op Hyves of Facebook, je kunt vrienden zijn zonder met elkaar samen te werken, of vrienden blijven nadat je hebt samengewerkt. Boeien betekent een deal maken waarbij helder is wat je van elkaar vraagt en wat je biedt, en waarbij de deal maatwerk is, geen opgelegd pandoer. Daarbij is het niet relevant of iemand vast in dienst is, flexwerker, interimmer of zzp’er.