2011: Trends en thema’s voor organisaties en hun externen

Organisaties denken weer aan groei. Extra personeel. In toenemende mate ingevuld door flexibele contracten. Wat zijn voor organisaties die (veel) met externen werken voor 2011 de trends en thema? Na vergelijkbare overzichten over de interim-professionals en de bemiddelingsbureaus hierbij het sluitstuk van dit drieluik. Wederom een voorzet.

Trends

Het dieptepunt van de economische crisis lijkt in 2011 wel achter de rug. Het risico van een dubbele dip blijft aanwezig. In de meeste sectoren wordt weer gedacht aan groei, ook qua menskracht. Gevolg van de scherpe crisis is dat een groeiend deel van die menskracht zal bestaan uit allerlei vormen van flex. Tijdelijke contracten, pay-rolling, detachering, contracten met zelfstandige interim professionals. Organisaties willen het. Uit kosten overweging, voor de flexibiliteit, voor ‘just in time’ human resources, om snel te kunnen reageren op nieuwe trends en nieuw diensten.

Veel professionals willen het. Voor de vrijheid, voor de focus, om het ‘nieuwe werken’ optima forma te kunnen invullen, voor eigen regie op werk, tijd & plaats. De relatie tussen Zelfstandige Interim Professionals (zippers) en organisaties wordt sterker en langduriger. Daarmee wordt het verschil tussen vaste en tijdelijke medewerkers steeds kleiner.

De combinatie van weer enig economisch herstel en relatieve, maar tijdelijk, rust op de arbeidsmarkt is een uitstekend moment voor organisaties om na te denken over die groeiende flexibiliteit. En actie te ondernemen. Welke thema’s bij organisaties spelen, is afhankelijk van hoe ver ze zijn met hun beleid rond flexibiliteit.

Thema’s

a.         Grip op inhuur

Veel organisaties hebben de afgelopen jaren goed grip gekregen op de inhuur processen van het flex-personeel op operationeel niveau. Vaak door dat te organiseren via uitzendbureaus of andere externe oplossingen. De grip op de inhuur van externe professionals blijft nog achter. Het lijnmanagement wil bij ‘inhuur’ de macht houden, HR richt zich liever op het vaste personeel en bemoeit zich vaak niet met inhuur.

In een markt die nu nog een ‘kopersmarkt’ is, lijkt dit het moment om dat te doorbreken. Om als organisatie zicht te krijgen op de inhuur van professionals, om inkoop- en instroomprocessen (o.a. contractmanagement, goede VAR controle en registratie) te verbeteren. Door zelf meer centrale regie te pakken, al dan niet met externe oplossingen als MSP’s (Managed Service Providers). De volumes mogen dan vaak lager zijn dan bij uitzendkrachten, de tarieven en het belang van deze externe professionals rechtvaardigt die inspanning en een andere benadering dan bij uitzendkrachten.  Belangrijk wel om dit niet allen vanuit het  ‘inkoop’ perspectief aan te pakken. Uit onderzoek van Jaap Schaveling blijkt dat dat een negatief effect heeft op de kwaliteit van de ingehuurde interimmers. Een kwalitatieve ‘grip op inhuur’ vergt kennis en betrokkenheid vanuit verschillende disciplines: inkoop, legal, HR, finance, ICT. Met de lijn als klant en het bestuur (met visie) als opdrachtgever.

b.         Strategisch beleid externen

Het werken met externen was voorheen vaak een negatieve, ad hoc keuze. Dat is veranderd. Voor een groeiend aantal organisaties is het werken met externe professionals een bewuste keuze. Bij een bewuste keuze voor het werken met externen past ook beleid. Een beleid dat verder gaat dan sec een effectief en efficiënt inkoopproces. Een strategische personeelsplanning waarin ook de behoefte aan externen is verwerkt. Employer branding die ook gericht is op het aantrekken van de beste externen. Een kwalitatieve aanpak van de werving & selectie. Een goede en warme ‘onboarding’, heldere opdrachtformulering, transparant betalingsgedrag, procesbewaking, feedback, kennisborging, procesbewaking, sturen op afronding en overdracht van de opdracht. Het past bij een ‘goed opdrachtgeverschap’ en het optimaal gebruik maken van externen.

c.         Externen als partners

Zo langzamerhand is het bewustzijn wel geland dat personeel niet als kostenpost op de verlies & winstrekening van een organisatie thuis hoort, maar als een ‘bezit’ op balans. Een (figuurlijk) bezit dat je moet koesteren.  Dat geldt ook voor externen, zeker wanneer een organisatie daar bewust over een langere periode met regelmaat mee werkt (de ‘near employees’, zoals Piet-Hein de Sonnaville van Atos dat noemt). Stappen maken naar het ‘vinden, volgen en verbinden‘. Partnership vergt wederzijds inzicht en begrip in elkaars drijfveren, motieven, financiële belangen. Dat inzicht kan leidden tot een duurzame samenwerking. Met externen, met bureaus. Een samenwerking die vaak ook nog goedkoper is!

Ik ben benieuwd naar uw visie over de trends en thema’s van 2011 en/of u zich in het bovenstaande herkent.

 

(De afgelopen twee weken verscheen in deze reeks een vergelijkbare artikel over de trends en thema’s voor de Zelfstandige interim Professionals [klik hier] en voor de Bemiddelingsbureaus [klik hier]).

Avatar van Hugo-Jan Ruts Over Hugo-Jan Ruts

Hugo-Jan Ruts is initiatiefnemer en 'editor-in-chief' van ZiPconomy.
Daarnaast werkt hij als interim-manager en is adviseur op het snijvlak van management, marketing en HR. Ook adviseert hij organisaties en bemiddelingsbureaus over ontwikkelingen in de ZiP-economie en geeft hij trainingen en lezingen, over de flexibilisering van organisaties en de arbeidsmarkt, en de consequenties daarvan voor zowel organisaties als interim professionals.


Hugo-Jan Ruts

Reacties

  1. Arno de Vries zegt:

    Tja, het binden van professionals. Het enige dat écht bindt, is toch werk. En als je dat (een tijdje) niet hebt, is het verstandig om op een efficiënte manier contact te blijven houden.
    Bijvoorbeeld via een alumnipagina op Facebook of Linkedin zoals IBM India http://linkd.in/fgVKxU.

    In mijn ogen is er geen binding tussen ‘een organisatie’ en ‘een professional’, maar tussen opdrachtgever (=mens) en opdrachtnemer. Opdrachtgevers nemen vaak hun ‘vaste’ freelancers mee. De binding tussen organisatie en professional institutionaliseren heeft m.i. geen zin, want waar bind je elkaar mee? Met alle respect, de uitzonderingen daargelaten, laten beide partijen zich toch vaak leiden door een gezonde dosis opportunisme. En dat is ook precies waarom ze elkaar kiezen!

    MSP’s vind ik eerlijk gezegd toch een beetje een uitwas, en een verdere depersonalisatie van de samenwerking. Dat betekent: meer focus op kosten en efficiency, minder op waardecreatie en menselijke samenwerking. In de kritische functies zullen de echte toppers afhaken, en zich focussen op de mensen die graag met hen willen werken.
    Near employees kiezen ook near employers, een vaste ring van opdrachtgevers om je heen.

  2. Beste Arno,

    Ik herken je beeld over de persoonlijke relatie, zowel in mijn rol als opdrachtgever als interimmer. Toch is het zowel in het belang van de interimmer (commercieel) als van organisaties (talent & kennis binden) om de relatie breder te trekken dan alleen die relatie tussen personen.

    Hugo-Jan

  3. Deze thema’s komen alle drie overeen met de motivatie om de inhuur voor ZZP-ers bij Deloitte ook te centraliseren ( in navolging van uitzendkrachten). Alvorens een strategisch beleid te kunnen vormen moet je inzicht hebben in je externe inhuur. Door werving, var-registratie, tarieven etc centraal af te stemmen is de kennis hiervan vele male hoger dan wanneer dit decentraal wordt belegd. De uiteindelijke selectie moet door de lijn zelf worden gemaakt want een menselijke klik-factor blijft belangrijk. Voor het binden van de externen heb je de lijn ook nodig, maar door centraal inzichtelijk te hebben wie je interimmers zijn kan je de interimmer (en eigen organiatie) uiteindelijk meer bieden. Centraal is een totaal overzicht van beschikbare opdrachten die verder rijkt dan de informatievoorziening van de lijnmanager (opdrachtgever zoals Arno het noemt) waardoor er dankzij de positieve interne referentie meer kansen zijn.

    • Beste Marielle,

      Leuk om te lezen. Wordt de behoefte aan flex bij jullie ook al mee genomen in een strategische personeelsplanning?

      Hugo-Jan

  4. Ik heb ook de ervaring dat de binding tussen interimmer en bureau meestal is beperkt tot interimmer en recruiter met alle beperkingen van dien (recruiter krijgt na 1 jaar andere baan, recruiter vertelt niets over het bureau etc). Als interimmer zit je dan in een flexpool, meestal met heel veel anderen die je niet of nauwelijks kent.
    Echter er zijn ook voorbeelden van bureaus die met hun interimmers een bruisende en bloeiende community weten te maken, waar de contacten tussen alle partijen veel diverser en intensiever zijn.
    Een dergelijke community krijgt op een gegeven een enorme meerwaarde, zowel voor het bureau zelf als voor de aangesloten interimmers.
    Dus centralisatie van inhuur ja, maar binden van interimmers gaat veel verder dan alleen werk/opdrachten.

    Een goed voorbeeld uit eigen ervaring is Blue Carpet uit Baarn.